Определение уровня централизации и децентрализации
Централизация – сосредоточение властных полномочий и ответственности на высших уровнях управления.
Децентрализация – смещение властных полномочий и ответственности на средние и низшие уровни управления.
Вертикальная децентрализация – рассредоточение власти в иерархической структуре сверху вниз.
Горизонтальная децентрализация – распределение полномочий по принятию решений на одном уровне иерархии.
| Преимущества централизации | Преимущества децентрализации |
| - улучшается контроль и координация специализированных независимых функций; - уменьшается количество и масштаб решений, принимаемых менее опытными и менее квалифицированными специалистами; - способствует оптимальному распределению ресурсов организации за счет перераспределения средств между подразделениями в пользу наиболее перспективных направлений; - обеспечивает более полное и эффективное использование опыта и знаний высшего административного персонала. | - позволяет сократить время на сбор, обработку и передачу информации за счет принятия решений на местах, там где информация возникает; - предоставляется принимать решения тем руководителям, которые ближе стоят к проблеме и обладают большим объемом информации; - позволяет развивать инициативу персонала, влиять на результат труда, что является важным мотивационным фактором; - способствует формированию кадрового резерва специалистов для высшего звена управления. |
4. Документирование деятельности предприятия.
Должностная инструкция – документ, регламентирующий назначение и место должности в организационной структуре, ее функционирование и содержащий требования к работнику, его права и обязанности.
В должностную инструкцию можно включить следующие разделы:
Общая часть. Содержит полное наименование должности, подразделение, в которое она входит, ее предназначение, подчиненность в соответствии с организационной структурой, перечень должностных лиц, находящихся в подчинении, порядок назначения, перевода освобождения от занимаемой должности, перечень нормативных актов, положений, инструкций, регламентирующих деятельность работника в данной должности.
Функции и обязанности. Приводится перечень основных функций и обязанностей, реализуемых работником в данной должности.
Взаимодействие. В разделе указываются должности и подразделения, с которыми осуществляется взаимодействие в процессе работы, исходная информация, передаваемая информация.
Права. В разделе определяются полномочия должностного лица на пользование ресурсами организации.
Ответственность. Объем ответственности устанавливается в соответствии с предоставленными правами. Здесь же указывается меры административного и материального воздействия на должностное лицо, применяемые в результате допущенных нарушений.
Лекция 7
Тема 4. Контроль как функция менеджмента.2ч.
1. Понятие, необходимость и виды контроля.
2. Требования к эффективному контролю.
3. Поведенческие аспекты контроля.
1. Понятие, необходимость и виды контроля.
Контроль представляет собой способ регулирования деятельности организации путем проверки хода реализации планов, заданий, сопоставления фактических результатов работы с установленными стандартами.
Контроль является отражением системы планирования. Невозможно проконтролировать то, что не запланировано. Поэтому система контроля определяется целями и стратегией развития организации.
Назначение контроля – обеспечить соответствие систем функционирования предприятия специфике внешней и внутренней среды.
Функцией контроля является регулирование результатов деятельности, регулирование конкретных действий.
Эффективный контроль позволяет решить комплекс управленческих задач:
В процессе контроля:
проверяется ход работы, тем самым обеспечивается ее выполнение
вскрываются проблемы и определяются пути их решения
обнаруживаются и исправляются ошибки и неточности принимаемых планов
выявляются наиболее перспективные направления деятельности, что позволяет сконцентрировать усилия на более выгодных участках работы, перспективных направлениях работы
контроль является средством диагностики эффективности управленческих решений
контроль является важнейшим инструментом формирования трудового поведения
контроль является средством административного воздействия
контроль обеспечивает сохранность материальных ценностей.
2. Требования к эффективному контролю.
Требования к эффективному контролю.
Контроль должен соответствовать стратегии организации.
Контроль должен быть результативным, то есть действующая система контроля должна обеспечивать решения ключевых задач организации.
Контроль должен быть системным, то есть реализуемый контроль должен органично вписываться в систему управления организацией.
Адаптивность контроля. Контроль должен быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней и внутренней среде предприятия. Отсутствие гибкости контроля может сделать его бессмысленным.
Оптимальность контроля. Излишний контроль приводит к неэффективному расходованию средств на сбор ненужной информации. За большим объемом информации ускользают от внимания наиболее важные аспекты контроля.
Экономичность контроля. Затраты на функционирование системы контроля должны соответствовать эффекту его проведения.
Результаты контроля могут непосредственно влиять на увеличение расходов организации.
Элементы контроля.
Субъект контроля – работники, осуществляющие контрольную функцию.
Объект контроля – составляющая организационной системы, в отношении которой проводится контроль.
ресурсы организации (трудовые, материальные, финансовые, информационные, интеллектуальные)
процессы
продукты управленческого труда (решения, разработки)
Предмет контроля – характеристики объекта контроля (затраты, действия сроки, результаты, качество, количество).
Стандарт контроля – конкретные результаты, состояния или действия, степень отклонения от которых определяется в процедуре контроля. (Положения процедуры).
Процедура контроля –последовательность действий по проведению контроля.
Методы контроля – способ его проведения, метод сравнения, сопоставления факторов, метод обследования процессов, опросы, наблюдения.
Средства контроля – те инструменты, при помощи которых будет производиться контроль. (Отчеты, сметы, измерительные приборы).
Подходы к организации контроля
Бюрократический контроль – основывается на иерархии власти.
Элементы бюрократического контроля:
властная иерархия (контроль в соответствии с полномочиями)
нормативные документы – обеспечивают жесткую регламентацию деятельности
специализированные функциональные подразделения или должности берут на себя часть функций, связанных с контролем
формирование процедуры отбора и обучения персонала, ориентированный на конкретные требования и квалификации персонала.
Организационные и информационные технологии определяют специфику контроля (организацию, объем, частоту проведения).
Децентрализованный контроль – основывается на целостной, сильной организационной культуре. Расширение полномочий обеспечивает вовлечение работников в процесс контроля.
Элементы децентрализованного контроля.
сильная организационная культура. Персонал в своих действиях руководствуется системой ценностей, ориентированных на достижение общих целей организации.
........................ управления. Квалифицированные, опытные работники с высоким уровнем ....................наделяются дополнительными полномочиями для участия в принятии решений по управлению контролем.
групповая ответственность. Наличие общих целей создать условия для внутригруппового контроля, когда каждый работник заинтересован в высокой результативности тех, кто работает рядом.
мотивация персонала ориентирована на организационные ценности
самодисциплина и самоконтроль
неспециализированный наем персонала и воспитание их в духе корпоративных ценностей. Отбор по личностным качествам, обеспечивающим наилучшее восприятие ценностей организационной культуры.
Сравнение бюрократического децентрализованного систем контроля.
Параметры сравнения:
Назначение контроля
Основа
Инструменты
Средства реализации
Ожидаемые результаты
Организационная структура
Информационные коммуникации
Вознаграждение (от чего зависит)
Участие работников в управлении контролем.
Направления контроля.
Контроль реализации установленных целей, элементов реализуемой стратегии, частных ............. Наиболее важная составляющая - ...... продаж.
Контроль исполнения операций обеспечивает соответствие реализуемых функций установления, исполнение внутренних регламентов.
Контроль наличия и движения имущества, денежных средств, сохранности товарно-материальных ценностей, эффективности использования ресурсов.
Контроль индивидуальных целей персонала (оценка достигнутых результатов, исполнение......................обязательств)
Менеджмент по целям
Бюджетный контроль. Содержание, объем, форма этого вида контроля определяется центром ответственности.
В центре затрат – контроль концентрируется на элементах затрат.
В центрах доходов – контроль сосредоточен на объемах денежных поступлений.
В центрах инвестиций предметом контроля являются показатели, отражающие эффективность капиталовложений (срок окупаемости, норма прибыли ...... на инвестиции в активы)
Контроль качества. В соответствии со .......................... товара (цвет, форма, вес состав)
Контроль товарных запасов.
Цель бесперебойная продажа товара с учетом оптимизации затрат на закупку и хранение.
Включает:
контроль закупки товаров (объем, цена)
контроль процедуры оформления заказа, транспортировки товаров и их приемки
контроль сохранности товарных запасов и контроль затрат на хранение.
обеспечение товаром.
Контроль системы торгового обслуживания. Качество используемых технологий продаж, параметры товарного ассортимента, адекватность системы поставок сложившемуся спросу, квалификация торгового персонала.
Виды контроля в соответствии с этапами торгово-технологического процесса.
Предварительный контроль .
Цель: предупреждение возникновения возможных проблем на стадии подготовки процесса соотношения трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
Текущий контроль.
Суть контроля – мониторинг текущей деятельности.
Основные принцип реализации данного вида контроля – своевременность
Заключительный контроль
Назначение - получение информации о результатах деятельности.
Данный вид контроля дает информацию о качестве предшествующего планирования; допущенных ошибках, просчетах, позволяет выявить проблемы и возможные пути их решения в будущем.
Этапы процесса контроля
этап – подбор стандартов. Наличие четких стандартов позволяет измерить (оценить) степень их достижения. Стандарты должны адекватно отражать назначение контроля. Например: факт отсутствия на рабочем месте не свидетельствует об эффективности на рабочем месте.
этап – измерение. Самый дорогостоящий и трудоемкий элемент контроля. Необходимо выбрать единицу измерения, скорость, частоту, точность измерения. (Единица изменения и точность соответствует масштабам объекта измерения. Скорость и частота определяется спецификой и трудоемкостью измерения.)
этап – сравнение результатов со стандартами. Процесс сравнения осуществляется в соответствии с выбранной технологией. Анализируется размер отклонений. Необходимость корректировки возникает в случае выхода размера измерений за рамки допустимых отклонений.
этап – выявление причин отклонений - представляет собой .................. анализ совокупности факторов, которые могут оказать влияние на отклонение.
этап корректировка действий. Корректировки могут происходить в двух направлениях:
корректировка действий
корректировка стандартов
Соответствующие корректировки следует предпринимать сразу после обнаружения нежелательного хода событий или результатов.
3. Поведенческие аспекты контроля.
Не следует использовать сам факт контроля в качестве средства устранения. В этом случае у подчиненного формируется тип поведения, «ориентированного на контроль», т. е. усилия работника направляются не на обеспечение нужного результата, а на то, чтобы в процессе контроля произвести на руководителя благоприятное впечатление. При этом имеет место пренебрежение аспектами труда, не затронутыми контролем.
Эффективный контроль должен строится на заинтересованности подчиненных в его результативности и предусматривает наличие эффективных информационных коммуникаций, делающих контроль понятным для работников
Целесообразность контроля должна быть понятна работнику. Работник должен понимать необходимость применения тех или иных методов и средств контроля.
Выбранные стандарты контроля должны приниматься и одобряться сотрудниками, в связи с чем сотрудники должны активно привлекаться к разработке планов контроля.
Стандарты должны быть жесткими, но растяжимыми. Занижение стандартов расслабляет сотрудников. Завышение стандарта приводит к стрессу, неудовлетворенности результатами труда, ................... мотивацию персонала. Формы и размеры вознаграждения по результатам контроля продумываются на стадии его планирования.
В процессе проведения контроля следует устанавливать интенсивное двухстороннее общение, позволяющее своевременно обсудить и выявить проблемы, возникающие у подчиненных.
Чрезмерный контроль снижает инициативу сотрудников, вызывает у него раздражение. Как бы тщательно контроль не осуществлялся работник найдет способ как его обойти.
Доверие важнейший инструмент воздействия на работника. Поэтому создавая условия для ответственного поведения работника, менеджер снижает затраты на проведение контроля и повышает его эффективность.
КОНТРОЛЛИНГ.
Контроллинг представляет собой особую концепцию управления предприятием, которая опирается на комплексное информационное и организационное соединение процессов координирования, планирования и контроля. У специалистов нет однозначного определения понятия контроллинга.
Контроллинг- это набор методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия. С помощью его могут быть решены следующие традиционные проблемы учета и управления:
Контроллинг можно определить, как информационно-координационную подсистему управления, обеспечивающую достижение целеориентированного управлением результата с максимальным успехом и наиболее эффективным способом. Введение контроллинга в систему управления позволит освободить руководство предприятия от необходимости постоянного, детального изучения и анализа условий для решения части нестандартных задач и обеспечить непривычное развитие предприятия с учётом его возможностей, внутренних и внешних факторов. Контроллинговые элементы в управленческой структуре должны повысить надёжность реализации планов деятельности предприятия, упростить технологию и поддержку оперативного управления, а также снизить затраты сил и средств на обработку нестандартных ситуаций.
Очевидно движение концепции контроллинга из системы планирования и контроля в сторону всеобщей координации управления, что соответствует наиболее прогрессивным идеям видения контроллинга, как "управления управлением". Планирование и контроль в этом случае предстает лишь как элемент концептуальной системы, хотя и достаточно важным по своей развитой методологии и инструментарию для стратегического и оперативного управления
Цель стратегического контроллинга - обеспечение выживаемости предприятия и "отслеживание" его движения к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов.
Цель оперативного контроллинга - создание системы управления для достижения текущих целей предприятия, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения "затраты - прибыль". Он несет ответственность за поддержание и обоснование оперативных решений.
Инструментом реализации концепции оперативного контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного совершенствования организации, является система управленческого учета, синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процесса выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений.
Лекция 8
Тема 5. Мотивация в менеджменте. Содержательные и процессуальные теории мотивации. 2ч.
1. Понятие и значение мотивации.
2. Теории мотивации: иерархия потребностей А.Маслоу, теория потребностей Мак-Клелланда, теория двух факторов Герцберга, теория ожиданий, теория справедливости.
1. Понятие и значение мотивации.
Руководство коллективом может осуществляться в различной форме.
Выбор стиля руководства определяется рядом социальных и экономических факторов.
Это может быть:
жесткое принуждение (крайняя форма – рабство);
администрирование;
мотивация.
С конца Х1Х века и до середины ХХ века преобладала концепция экономической мотивации: «люди всегда будут работать больше, если у них будет возможность заработать больше». Однако, многочисленные исследования ученых, как и выводы менеджеров-практиков, показали, что диапазон факторов мотивации к работе гораздо шире области материального стимулирования.
Мотивация к труду стала определяющей формой руководства коллективом в ХХ веке.
Ниже мы рассмотрим некоторые теории мотивации. Заметим только, что выбор того или иного подхода к мотивации сотрудников определяется типом руководителя и его стилем управления.
Типы руководителя:
· Руководитель-автократ – это руководитель, склонный к централизации власти и полагающийся на законную власть, власть поощрения и наказания.
· Руководитель-демократ – это руководитель, распределяющий полномочия, поощряющий активное участие подчиненных в управлении и полагающийся на власть эксперта и уважение сотрудников.
Исследования Курта Левина показали, что группы с автократическими руководителями достигают высоких показателей при условии постоянного контроля со стороны руководителя. Однако, члены группы были недовольны строгим, автократическим стилем руководства, что вело к созданию враждебной атмосферы.
Показатели групп с демократическими руководителями, достигнутые в дружелюбной атмосфере, были почти также высоки. Важно, что при демократическом стиле руководства члены группы достигали таких же показателей даже при отсутствии руководителя.
Различают понимающий и плановый (структурно обусловленный) стиль поведения руководителя:
При понимающем поведении руководитель, уважает чувства и мнения своих подчиненных, устанавливает взаимное доверие, стремится их понимать. Такие руководители дружелюбны, легко идут на контакт, поощряют коллективное решение проблем, заботятся о благосостоянии подчиненных.
Руководитель, исповедывающий плановое (структурно обусловленное) поведение, разрабатывает детальный план и направляет работу подчиненных на его выполнение. Такие руководители обычно дают подробные инструкции, планируют использование времени, часто напоминают о сроках и составляют четкий график работы.
Теории мотивации трудового поведения стремятся объяснить конкретные поступки персонала на основе психологических и физиологических концепций. Каждая из теорий при этом имеет определенные достоинства и недостатки.
В реальных же ситуациях мотивация носит комплексный характер, отражающий, как индивидуальные особенности работника, так и специфику производственной ситуации. Очевидно, что реакция разных сотрудников на управленческие решения может значительно отличаться.
2. Теории мотивации: иерархия потребностей А.Маслоу, теория потребностей Мак-Клелланда, теория двух факторов Герцберга, теория ожиданий, теория справедливости.
Иерархия потребностей по Маслоу
Американский психолог Абрахам Маслоу выдвинул теорию, согласно которой человек работает для удовлетворения своих потребностей, образующих иерархию актуальности.
«Ранний» Маслоу полагал, что высшие потребности становятся актуальными только после того, как удовлетворены низшие. Позже Маслоу признал, что удовлетворенная потребность перестает быть актуальной и уступает место другой, но не обязательно в предложенной им последовательности.
Таким образом, задача руководителя состоит в том, чтобы определить потребности сотрудников, работающих в его коллективе и построить адекватный процесс управления.
В зависимости от того, на каком уровне в иерархии своего предприятия находится менеджер, ему необходимы различные навыки в руководстве коллективом:
Технические навыки - знания и профессионализм, проявляемые при решении конкретных задач. Это, прежде всего, знания по специальности, методическое мастерство, аналитические способности и компетентное применение инструментов и методов решения проблем.
Навыки работы с людьми - умение работать с людьми и через посредство людей, эффективно работать в составе коллектива. Примерами этих навыков являются способность менеджера мотивировать поступки подчиненных, помогать им в выполнении задачи, координировать их деятельность, возглавлять работу, урегулировать конфликтные ситуации. Опытные менеджеры являются душой коллектива.
Концептуальные навыки - это способность видеть организацию, как в целом, так и взаимосвязь между ее отдельными элементами.
| – Физиологические потребности; Это основные человеческие потребности, включающие воду, пищу, тепло, секс. – Потребность в безопасности; Потребность в безопасной и здоровой физической и эмоциональной атмосфере без каких-либо угроз. – Социальные потребности; Эта потребность отражена в желании человека ощущать себя членом коллектива, иметь друзей, быть любимым. – Потребность в уважении и признании; Эта потребность реализуется в желании создать собственный положительный образ, получать внимание, признание и поощрение со стороны других. – Потребность в самовыражении. Это наивысшая потребность, которая проявляется в стремлении человека к самореализации (в т.ч. в виде служебного роста), к развитию, к самоудовлетворению. | От строгой последовательности к “размытым” границам |
Теория МакКлелланда:
Принято считать, что всем людям в той или иной мере присуща потребность:
Власти,
Успеха
Причастности
Первая выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с ярко выраженной потребностью власти, как правило, не боятся конфронтации, энергичны, стремятся отстаивать свои позиции.
Потребность в успехе удовлетворяется не только общим признанием достижений работника, но самим фактом доведения работы до успешного завершения. Люди, ищущие успеха, рискуют умеренно, но любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за решение проблемы.
Потребность в причастности может отражать, как потребность в символах успеха, так и, в некотором смысле, потребность в безопасности.
Двухфакторная теория Герцберга
Американский психолог Герцберг выдвинул теорию двух групп факторов, влияющих на трудовое поведение.
Первая группа факторов отражает условия труда. По мнению Герцберга эти факторы не способны оказывать мотивирующее влияние, однако недооценка их приводит к чувству неудовлетворения работника. Поэтому их еще называют гигиеническими факторами.
К мотивирующим относится вторая группа факторов, стимулирующих стремление больше и эффективнее работать.
– Гигиенические факторы:
Политика администрации, условия работы, заработок, отношения в коллективе, степень контроля за работой.
– Факторы мотивации:
Успех, продвижение по службе, признание результатов работы, высокая степень ответственности, возможность профессионального роста.
Критики Герцберга отмечают некоторые методические ошибки, допущенные им при разработке своей теории.
Теория МакГрегори
Американский экономист МакГрегори предложил две типовые модели поведения людей.
Модель «Х» основана на предположении, что люди, в силу своих естественных предпочтений, не любят работать, лишены всякого честолюбия, предпочитают, чтобы ими руководили, избегают ответственности, хотят защищенности, уклоняются от работы.
Главный вывод - большинство людей следует принуждать к работе и контролировать.
Согласно модели «Y» человек способен сам себя контролировать, если стремится к целям, в которых он заинтересован. Эта теория предполагает, что при соответствующих условиях люди будут стремиться к работе. Преданность целям организации является функцией вознаграждения.
Согласно этой теории большая часть людей обладает творческим потенциалом и при определенных условиях не только готова принимать на себя ответственность, но и стремится к ней.
Процессуальные теории мотивации персонала основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения.
Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.
Теория ожиданий.
Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет, к удовлетворению его потребностей.
Ожидание — оценка личностью вероятности данного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий):
затраты труда — результаты;
результаты — вознаграждение;
вознаграждение — валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Также менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов.
Теория справедливости.
Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации. В их модели фигурирует пять переменных:
затраченные усилия,
восприятие,
полученные результаты,
вознаграждение,
степень удовлетворения.
Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания своей роли в процессе труда.
Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения.
Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия).
Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов — результативный труд ведет к удовлетворению.
Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
Существенная проблема в области управления производством — значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.
Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).
Структура оплаты труда
Структура заработной платы — это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.
Базовая ставка. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70— 90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.
Материальное поощрение предусматривается начиная со степени "соответствия работника установленным требованиям". Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования — около 10% и просто превышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.
Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.
Стимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания ЗМ оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).
Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование "оплата за квалификацию" (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.
Существенные факторы внедрения ОЗК — наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т. е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом "оплата за квалификацию" означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.
Механизм этой системы включает в себя понятие "единица квалификации ", определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.
По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30—50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10—15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе — 3—4%).
Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:
• обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;
• большая удовлетворенность трудом;
• снижение уровня текучести кадров;
• сокращение потерь рабочего времени;
• повышение производительности труда;
• рост качества продукции.
В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.
При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.
Участие работников в прибыли. Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных.* Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.
* Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 1991.
Система Скэнлона. Основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника.
Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции К0.