Комплексные циклы действий в конфликтных ситуациях

Роль связей с общественностью в управлении конфликтом.

Шаги управления проблемами:

• идентификация проблем, на которые организации следует обратить внимание;
• анализ и определение пределов каждой проблемы с точки зрения ее воздействия на местные группы общественности;
• выявление и демонстрация альтернативных вариантов стратегии;
• реализация программы действий, нацеленной на распространение позиций организации и влияние на восприятие проблемы;
• оценка результатов выполнения программы с точки зрения достижения цели организации.

Основные элементы процесса управления

• Предвидение проблем.
• Определение жизненно важных для организации проблем и удержание их в центре внимания.
• Определение сильных и слабых мест.
• Приоритетность проблем, обусловленных внешним фактором
• Защита организации от воздействия внешних факторов.
• Идентификация и упорядочивание возникающих проблем. План мероприятий.
• Обеспечение руководством поддержки отдела по связям с общественностью при процессе управления проблемами.

Стратегия предупреждения конфликтов

Необходимо создавать в коллективе такие производственные условия и психологическую атмосферу, при которой возможности возникновения конфликтов будут сведены к минимуму.

Факторы, возникающие в кризисной ситуации, и типичные

Ошибки специалистов по связям с общественностью

От того, как организация поведет себя в условиях кризиса, будет зависеть отношение к ней в будущем. Необходимо учитывать следующие факторы, возникающие при кризисе: внезапность, недостаточность информации, эскалацию событий, возможную потерю контроля, нарастание вмешательства внешних сил, ощущение “осады”, панику.

Все это может привести к таким ошибкам, как:

• Колебания, порождающие у общественности впечатление о нерешительности, равнодушии, некомпетентности или отсутствии подготовки.
• Затуманивание, приводящее к мысли о неискренности и бесчувственности.
• Месть, увеличивающая напряжение и нагнетающая эмоции, вместо того, чтобы успокаивать общественность.
• Ложь или уклонение, порождающие раздражение своей безосновательной высокопарностью.
• Конфронтация, дающая повод другим раздувать проблему и нагнетать обстановку.
• Судебное оспаривание, которое неизбежно делает кризис еще более очевидным и способно привести к менее разумной развязке.

Шаги по преодолению кризисной ситуации, рекомендуемые специалистам “Связи с общественностью”

• Реагирование на изменение ситуации с одновременным отстаиванием своей принципиальной позиции.
• Привлечение высшего руководства к активным действиям.
• Использование помощи каждого, кто наделен большими полномочиями и пользуется уважением.
• Присутствие руководителей там, где ситуация наиболее критическая.
• Назначение человека, отвечающего за распространение информации.
• Восприятие средств массовой информации как своих друзей с разъяснением им своей точки зрения относительно кризиса.
• Информирование своих служащих о происходящем.
• Необходимость избежания нагнетания отдельных ситуаций.
• Стратегия позиционирования организации после преодоления кризиса.
• Всеохватывающее изучение общественного мнения в условиях кризисных ситуаций.

Классические стандарты управления кризисными ситуациями, получившие название «правила „Тайленола”», сводятся к следующим:

Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы.

Попросите прощения, выразите сожаление о случившемся.

Отзовите продукт.

Но эти правила небезусловны. Так, некоторые эксперты отмечают, что присутствие главы компании на месте тривиального происшествия может излишне подчеркнуть значение кризиса, как для СМИ, так и для служащих компании. Незначительные кризисы требуют вмешательства среднего менеджмента, а не руководителей.

Существуют четыре способа разрешения конфликтов, применяемых службами связей с общественностью:

1) соглашение в результате совпадения мнений всех сторон;

2) соглашение в соответствии с приказом или моральной волей внешней силы;

3) соглашение, навязанное одной из сторон конфликта;

4) застарелый конфликт теряет свою актуальность и разрешается сам собой.

Специалисты по связям с общественностью выделяют четыре возможных варианта разрешения конфликта между противостоящими сторонами «А» и «Б»:

1) «А» выигрывает за счет «Б»;

2) «Б» выигрывает за счет «А»;

3) обе стороны оказываются в проигрыше, хотя они надеялись на благополучный для себя исход;

4) обе стороны могут оказаться в выигрыше в разных отношениях на основе компромисса, взаимных уступок, взвешивания возможных потерь в ходе самого конфликта.

Комплексные циклы действий в конфликтных ситуациях

Первый блок —действия по управлению конфликтом целесообразно начинать с его институциализации, то есть установления норм и правил разрешения конфликта. Следующий этап — легитимизация — ориентирован на выяснение того, присутствует ли у большинства участников конфликта добровольная готовность соблюдать предложенные нормы и правила, а затем на приведение институциональной процедуры в соответствие с уровнем легитимности. Необходимо также структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления индивидуальных и коллективных субъектов — носителей имеющихся в обществе интересов. Когда указанные действия произведены, может ставиться следующая управленческая задача — редукции конфликта, или его постепенного ослабления за счет перевода на другой уровень.

Второй блок сводится к следующему: в процессе реализации практически любого проекта — политического, экономического, культурного и пр.— важно иметь в виду такие этапы, как прогнозируемые сложности (исследование, формирование баз данных по проблемам, вокруг которых в перспективе возможен конфликт) — тестирование опасности (проверка конфликтных гипотез) — нейтрализация конфликтного потенциала (разработка коммуникационной стратегии, создание и распределение соответствующих информационных потоков).

Третий блок

Устранение нежелательной оппозиции.

Позитивная компенсация. С этим приемом во многих компаниях, постоянно находящихся «под ударом» (табачные, алкогольные, пивные и пр.), сопрягается и другой, когда в ответ на обвинения декларируется принцип наименьшего вреда по сравнению с наибольшим.

Упреждающее обострение проблемы. Например, при разработке концепции развития имиджа того или иного руководящего персонажа имеется в виду, что руководителя всегда будут хоть в какой-то мере критиковать. Отсюда планируются уровни и позиции допустимой критики, которые затем намеренно закладываются даже в отдельные положительные материалы.

Контратака. Привлечение внимания яркими, не типичными, не ординарными действиями.

Перевод «стрелок» конфликта в другую сторону. Вспомним середину 90-х годов, когда готовился сброс котировок по акциям «финансовой пирамиды» МММ. Руководители компании сознавали, что после объявления о падении курсовой стоимости акций возможен социальный взрыв, не исключающий беспорядков и человеческих жертв. Чтобы не допустить трагедии, было создано квазиобщественное движение, известное как Союз акционеров МММ. Официально Союз выступал защитником интересов вкладчиков, а на деле финансировался из кассы МММ с совершенно другой целью: структурировать неорганизованную толпу, не допустить погрома, а затем трансформировать конфликт между вкладчиками МММ и руководством АО в принципиально другой — между вкладчиками и государством, которое якобы мешает АО с ними рассчитаться.

Тактика «хвали и сравнивай». В частности, именно такой ход применили в конце 90-х годов оппоненты Владимира Потанина, президента группы «Интеррос». В трех центральных изданиях одновременно появились статьи с пометкой «на правах рекламы», в которых достигнутые Потаниным успехи расписывались в стиле хвалебных од. В каждой из публикаций его деловые качества сравнивались (в пользу Потанина) с личными качествами ряда руководителей Правительства РФ. Очевидна цель такой акции — внести напряженность в отношения Потанина с конкретными чиновниками.

Псевдоконфликты, когда последние инициируются специально для того, чтобы:

а) ослабить какой-то другой, более важный и опасный конфликт;

б) набрать дополнительный «вес» в конкурентной борьбе.