Девять командных ролей

Основным моментом в формировании успешной команды яв-цяется развитие положительных характеристик человека, для того чтобы «допустимые слабости» не доминировали над индивиду­альной и групповой деятельностью. Основные характеристики каждой командной роли приведены в табл. 8.1.2.

Некоторые люди в команде вообще не относятся ни к одно­му из этих типов, а другие могут демонстрировать характерис­тики двух или трех типов. Если в группе присутствует слиш­ком много представителей одного типа, могут возникнуть труд­ности: наличие нескольких «организаторов» может привести к конфликту и ухудшению работы группы; слишком много «ра­бочих» и «завершителей», идущих в хвосте группы, могут со­здать довольную собой, но мало чего достигшую команду, уча­стники которой больше внимания уделяют достижению согла­шения, а не достижению результатов.

Шесть факторов наиболее сильно влияют на успешность дейст­вия команды.

1. Человек в кресле председателя. Его характеристики должны быть схожи с характеристиками «координатора», он должен занимать до­статочно высокое положение в команде (но не обязательно место руководителя группы) и руководить важнейшими обсуждениями. Лидер должен установить одинаковое поощрение для всех членов

429

команды: неравное распределение наград в команде снижает ее бо евой дух и приводит к конфликтам между ее участниками, снижая тем самым их сплоченность и преданность общей цели.

430

Таблица 8.1,2

Продолжение табл. 8.1.2

431

Окончание табл. 8.1 f

2. Один «генератор идей» в группе. Успешно действующей ко­манде необходим один хороший «генератор идей»; если таких людей больше, то вероятность успеха всей команды снижается, так как они будут стремиться выискивать недостатки в идеях другого, а не развивать свои собственные.

3. Хорошее распределение интеллектуальных способностей. В команде должно быть по крайней мере два человека с высоким интеллек­туальным уровнем, которые могут стимулировать друг друга. Не­способность участников команды с более низким интеллектуаль­ным уровнем конкурировать с более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть.

4. Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство командных ролей, будет работать лучше, чем другие, поскольку в ней будет не только меньше трений между членами команды, но и больше шансов получить ту роль, которая, возможно, необходима каждому из них.

5. Хорошее сочетание между опытом участников команды и их обя­занностями в команде. Мы склонны распределять обязанности между людьми в соответствии с их опытом. В большинстве успешно ра­ботающих команд обязанности участников вписываются в свойствен­ные им командные роли.

6. Способность признать несбалансированность команды и коррек­тировать ее. Команда, которая готова адаптироваться или изменять роли с целью использовать наилучшим образом свои сильные черты или компенсировать свои слабости, находится в преимуществен­ном положении.

Важно отметить, что состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи. На ранних стадиях проек-

432

i;i, когда разрабатывается стратегия и определяются общие под­ходы, необходимы «генератор идей», «исследователь ресурсов» и оценщик». Хороший «координатор» будет отличным руководи-гелем команды или проекта, способным помочь упомянутым лицам работать вместе. После начала претворения идей на практике клю­чевая роль достанется «реализатору» вместе с «рабочим команды», 1 >собенно если возникают трудности. На данной стадии иногда роль ■организатора» становится все более важной для того, чтобы про­должить реализацию проекта, а роль «завершителя» — исключи­тельно важной для выполнения задания должным образом. Балан­сирование командных ролей не столь важно для команды, осу­ществляющей свою деятельность в стабильной обстановке.

Успешно работающие команды обычно включают по крайней мере одного экстраверта и одного интроверта.

Существует несколько вариантов коррекции несбалансирован­ной команды.

1. Реструктурируйте. Можно предложить двум или более участникам команды обменяться ролями. Благодаря этому они получат роль, в которой, вероятно, больше преуспеют.

2. Усильте гибкость функций команды. Определите, какие за­дания предпочитает каждый участник команды. Затем рассмот­рите возможность их перераспределения.

3. Разделите конфликтующих участников команды. Надо раз­делить команду на несколько групп, каждая из которых будет нести ответственность за выполнение различных проектов.

4. Перераспределите роли между своей и другой командой. Ус­тановите взаимодействие с руководителем другой группы и со­поставьте характеристики ваших команд; вы, возможно, оба вы­играете от перестановок.

5. Наймите нужного вам человека. Это не всегда является воз­можным вариантом, но если появилась такая возможность, удо­стоверьтесь, что вы нанимаете представителя именно того типа, который вам необходим.