Защитные механизмы аффекта механизмы

Сложная сеть опытов изменений

Динамика изменений компании

Все мы слышали поговорку «Нет побед без боли». Опыт свидетельству­ет, что в этих словах есть правда. Как мы видели в предыдущем разделе, «беспокойство» (т. е. психологическая боль в том или ином виде) явля­ется предпосылкой для изменений в человеке. То же самое касается и компании.

«Боль» компании

Кто захочет что-либо менять, если все идет хорошо?

Изменения в компании не могут произойти, если нет «боли» в системе. Кто захочет что-либо менять, если все идет хорошо? Но если объем продаж сокращается или надвигаются увольнения, никому не захочется сохранять имеющееся положение вещей. Еще лучше, если «боль» приходит и из вне, и изнутри, т. е. когда клиенты и остальные участники рынка усиливают беспокойство, порожденное данными бухгалтерских отчетов. Когда люди в компании чувствуют двойную потребность в переменах, вероятность того, что они начнут действовать, возрастает.

Среди внешних факторов, которые могут вызвать «боль» в компа­нии, можно упомянуть конкурентов, снижающуюся прибыль, сокраще-

________________________ ИЗМЕНЯЕМ СЕБЯ И КОМПАНИЮ 191

ние доли рынка, нехватку ресурсов, прекращение господдержки, технологические потребности и проблемы с поставщиками и покупателями. Примером внутреннего давления может служить неэффективное управление, моральные проблемы, высокая текучесть квалифицированных кадров, прогулы, трудовые конфликты (например, забастовки), усиление внутренних интриг и стычек. Все эти факторы оказывают негативное воздействие на мировосприятие людей в компании. Возникающие проблемы разрушают корпоративную культуру и влияют на процесс принятия решений.

Хотя я не любитель боли, я считаю, что руководитель (занятый или нет процессом перемен) не должен позволять своим сотрудникам чув­ствовать себя слишком комфортно. Если существует хотя бы одна из перечисленных проблем, ее надо обсудить со служащими компании, а не хранить в тайне. Для эффективного управления необходим мини­мальный уровень секретности. Однако если люди чувствуют себя слиш­ком уютно, они как бы засыпают и не могут вовремя заметить признаки опасности в своей компании.

Однако тем, что мы можем назвать «разрушительной функцией» лидера (нарушением спокойствия), часто злоупотребляют. Есть комикс, изображающий нескольких рабов, заканчивающих строительство пи­рамиды. На переднем плане стоит один из надсмотрщиков и кричит: «Он передумал. Он хочет, чтобы его кремировали!» Должен соблюдать­ся едва уловимый баланс: слишком сильные перемены могут создать столько же проблем, сколько и застой компании. Макиавелли даже го­ворил, что с помощью постоянной реорганизации высшее руководство скрывает свои плохие решения.

Процесс трансформации компании еще больше затрудняется, если речь заходит не о назревающих переменах, а о внезапных. Эффектив­ные руководители должны действовать уравновешенно, что позволит им результативно справляться с обоими видами перемен. Лидеры дол­жны поощрять каждодневные изменения, составляющие неотъемле­мую часть жизни компании; но в то же время следить за переломными моментами, которые могут совершенно изменить ход бизнеса. Как только они замечают такие моменты, они должны действовать как мож­но быстрее. Многие исследования показывают, что руководители выс­шего звена редко переживают серьезные изменения в разрушающей­ся компании. Внезапность стоит человеческого капитала. Мало кто из руководителей может одинаково хорошо справляться с обоими вида­ми изменений.

Именно боль системы запускает процесс пе­ремен

192_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

Как было сказано, мы можем провести ряд параллелей между индиви­дуальными изменениями и изменениями в компании. Как и в случае с конкретным человеком, перемены в компании происходят последователь­но. Процесс начинается с ощущения дискомфорта от системы компании. Именно боль системы запус­кает процесс перемен. Но пойти дальше этого уров­ня очень сложно, потому что, как и в случае с чело­веком, компании приходится иметь дело с сильным сопротивлением. Сотрудники сначала могут не по­нять, что процесс изменений в их же интересах. Даже те, кто понимает, что не все идет удачно, могут найти сотни причин, чтобы избежать пере­мен. Страх, что предполагаемые выгоды изменений не окупят потрачен­ных сил, ставит действию подсознательные преграды. Таким образом, с этим вопросом связаны многие внутренние проблемы (Анкета 8.2).

«Траур» компании

Несмотря на многочисленные заявления консалтинговых фирм, изме­нения в компании проходят долго. В этой главе уже упоминались сло­ва Кейнса о том, что люди должны забыть прошлое. Как и в случае потери в личной сфере, люди, оставившие позади старые способы жиз­ни и работы в компании, должны пройти через период «траура», опла­кивая то, что было потеряно.

Те, кто пережил эту трансформацию, особенно в случае серьезных изменений в компании, проходят через несколько этапов «траура». Они последовательно проходят через шок, недоверие (неверие), отбраковку и понимание/принятие.

* Шок. Первой реакцией людей, когда они узнают, например, что их
компанию поглотила другая, или что финансовое положение на­
столько плохо, что неизбежны увольнения, обычно бывает шок.
Этот этап характеризуется оцепенением и замешательством, люди
стараются найти спасение в бездумной, обыденной работе.

* Неверие. Затем наступает неверие. Отказываясь принимать изме­
нившуюся ситуацию, они вспоминают прошлое и идеализируют
прежний порядок вещей. Их реакция скорее пассивна, чем актив­
на. Обостряются склонности к зависимости.

* Отбраковка. На этом этапе возникают самоанализ и переоценка своего «я» и ситуации, которые приводят людей к пониманию про-

ИЗМЕНЯЕМ СЕБЯ И КОМПАНИЮ 193

АНКЕТА 8.2.

Как Вы относитесь к переменам?

Прочитайте и подумайте над следующими утверждениями. Если Вы когда-нибудь сами произносили их, обведите «ДА», если же они никогда не сходили с Ваших губ, отметьте «НЕТ». Как и в случае с другими анкетами, постарайтесь проверить свои ответы с кем-то близким. ДА НЕТ Мы так делаем уже много лет Никто раньше не пробовал делать это Другие это уже попробовали, и у них ничего не получилось Теоретически это могло бы сработать, но на практике.. С чисто практической точки зрения, это могло бы сработать. Но мы должны думать и о других последствиях Это не для небольшой/крупной компании Это надо лучше исследовать У нас нет денег/ресурсов/оборудования/времени Это потом плохо на нас отразится У вас будут неприятности от... Он(а) против/ему (ей) это не понравится Не пытайся обучить старого пса новым трюкам Давайте не будем подгонять события Это надо отложить до завтра Здесь так не делают Мы другие и такими останемся Если большинство Ваших ответов утвердительные, Вы плохо относитесь к переменам. Если это правда, подумайте о том, как можно развить готовность к переменам.

блемы и желанию преодолеть ее. В это время люди постепенно приходят к отбраковыванию старых методов и начинают экспери­ментировать с новыми.

* Понимание/принятие. На этом этапе люди скорее смотрят в буду­щее, чем в прошлое. Так как предпринимаются шаги к улучшению ситуации, они начинают видеть и оценивать полученные преиму­щества. Желая сохранить и умножить эти преимущества, они про-

194 мистика лидерства

должают придерживаться новой модели поведения, пока она не становится естественной. В результате происходит изменение их мировоззрения и принятие новой реальности (см. рис. 8.3).

Оцепенение Ориентация на Самоанализ Ориентация на

Состояние прошлое Переоценка будущее

замешательства Пассивное состояние ситуации Принятие новой

Рутинная работа Зависимость Пассивное состояние реальности

Нерешительное Изменение мира

исследование компании

Время

Рис. 8.3. «ТРАУР» КОМПАНИИ

Сопротивление в компании

Как мы уже видели, люди оплакивают потерю уверенности в привыч­ном, когда в их компании происходят серьезные изменения. Кроме того, это вызывает страх, а он, в свою очередь, порождает сопротивление.

Для многих людей в компании изменения связаны с потерей уверен­ности, которую им приносила их работа. Их пугает неизвестность, и они

держатся за старые модели поведения, даже если

Изменения вызывают страх, а он, в свою оче­редь, порождает со­противление

понимают, насколько они вредны. Те, кто ждет, что им придется освоить новую работу или больше тру­диться, могут бояться, что им не хватит навыков и выносливости для осуществления перемен. Некото­рые могут бояться исчезновения хороших условий работы или ощущения свободы. Других же путает, что изменения повлекут за собой потерю ответственности и власти с пос­ледующим изменением их положения. Их страшит возможная потеря ста­туса, прав, привилегий, которую могут принести с собой перемены. Тре-

________________________ ИЗМЕНЯЕМ СЕБЯ И КОМПАНИЮ________________________ 195

тьи могут считать изменения осуждением их прошлой работы. Более того, перемены иногда угрожают существующим союзам, так как могут быть связаны с потерей важных контактов и друзей. Страх перед тем, что при­дется покинуть друзей и привычное окружение, может вызвать серьез­ное сопротивление. Для служащих, занимающихся бюджетом, встает воп­рос неокупаемых капиталовложений: они нехотя соглашаются с измене­ниями, влекущими за собой потерю вложений. И, наконец, люди могут сопротивляться переменам из-за сильного страха потерять работу или быть переведенными на менее квалифицированную.

Один из способов преодолеть сопротивление, которое вызывают все перечисленные страхи, состоит в том, чтобы объяснить всем, что сохранение существующего положения вещей создает больше проблем, чем прыжок в неизвестность. Если эти усилия не «сломят» сопротив­ление сотрудников переменам, все усилия будут напрасными. Люди дол­жны понять всем своим существом последствия бездействия. Им надо объяснить, чего им будет стоить, если ничего не изменится. Другими словами, они должны почувствовать боль компании, о которой мы уже говорили.

Начало процесса преобразований компании

Сопротивление трудно преодолеть. Только согласованные действия со стороны инициаторов изменений могут запустить процесс трансфор­мации компании. Давайте посмотрим, из чего они состоят.

ОСВЕТИТЬ ПРОБЛЕМУ

До тех пор пока проблемы компании будут понятны лишь немногим, ру­ководители и подчиненные останутся заложниками моделей поведения, которые, хотя и были раньше эффективными, стали со временем разру­шительными. Ничего не удастся сделать, пока люди не поймут: обстоя­тельства изменились, надо к ним адаптироваться; то, что когда-то было рецептом успеха, стало рецептом краха, а то, что было хорошей работой (и полностью соответствовало экономическому окружению), более не­дееспособно. Но сдвиги в мировоззрении ключевых игроков компании даются непросто. Обычно для этого нужен сильный толчок. Положитель­ные изменения должны убедить скептиков в том, что существующее по­ложение вещей не может больше продолжаться и что компания не отве­чает требованиям окружения.

196_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

Как мы видели ранее в этой главе, осознание необходимости пере­мен быстрее всего достигается, если люди ощущают давление и изнут­ри, и извне. Отсутствие на рабочем месте является примером давления изнутри, а нехватка ресурсов — внешнего давления. Поскольку эти фак­торы с каждым днем усиливают разочарование и раздражение, их нельзя больше не замечать, и, в конце концов, переполняющее чувство недо­вольства положением вещей начинает овладевать всеми. Постепенно большинство приходит к пониманию того, что надо что-то предприни­мать, иначе будущее компании будет в опасности. (Это эквивалент ин­дивидуальной кристаллизации недовольства для компании.)

Сравнение с другими компаниями — хоро­ший способ показать недостатки компании и их последствия

Так как осознание боли компании необходимо для любой попытки трансформировать ее, лидеры, которые хотят начать процесс перемен, должны определить проблемы, вставшие перед компанией, найти источник недомогания и четко представить себе негативные последствия неудачи. Широко применяется тактика, при которой создают своего рода «горящую платформу», т. е. обращается внимание на нежелательность существующего положения вещей. Сравнение с другими компаниями — хороший способ показать недостатки компании и их последствия. Четко описывая реальную ситуацию, руководители компании определяют существующее состояние недовольства.

Однако они должны быть осторожны, чтобы удержать недовольство на терпимом уровне, ина­че, испугавшись, люди могут перестать обращать внимание на проблемы и уйдут. Чтобы обезопасить компанию от из­лишнего стресса, лидеры должны предоставить реальную альтернативу существующей ситуации. Необходимо создать «коллективные амби­ции» — образ будущего, который поддержат все. Но этот образ должен быть реалистичным, иначе общая поддержка не превратится в общие усилия.

СВЯЗАТЬ ПРОШЛОЕ И НАСТОЯЩЕЕ В НОВОМ ВИДЕНИИ

При объяснении любых перемен лидеры должны сосредоточиться на понятных, неоспоримых причинах изменений, чтобы служащие не по­думали, что от традиции отказываются просто так. Чтобы еще больше обезопасить себя от этого страха, лидеры должны опираться на аспекты существующей культуры, подходящие для обновленной компании. Раз­рабатывая принципы преобразований, руководителям придется пере-

________________________ ИЗМЕНЯЕМ СЕБЯ И КОМПАНИЮ________________________ 197

смотреть основные черты культуры, к которым привыкли служащие компании, и в то же время использовать положительные аспекты пере­мен. Они должны создать чувство гордости за историю компании и по­казать, как эта гордость может укрепить организацию на ее пути к буду­щему. Обращаясь к прошлым достижениям компании и открывая но­вые методы работы, лидеры создают ощущение надежды — двойной подход, обеспечивающий поддержку новому начинанию.

Служащие должны понимать, что весь процесс преобразований вдох­новлен проницательностью руководства и движим незыблемыми кор­поративными ценностями. Они должны видеть, что его цель не только в том, чтобы построить и поддержать конкурентоспособность, но и в том, чтобы ответить на индивидуальные нужды всех вовлеченных лю­дей. Наконец, они должны знать, что процесс перемен органичен, что существуют четко определенные параметры.

СОЗДАНИЕ ПОДДЕРЖКИ И СИСТЕМ, СПОСОБСТВУЮЩИХ ПЕРЕМЕНАМ

Лидеры должны найтиглавных игроков, поддерживающих их новое ви­дение будущего, исоздать соответствующую структуру компании, что­бы воплотить этовидение.

Так кто же эти главные игроки? Все! Конечно, ключевые руководите­ли компании важны, так как они могут помочь распространить взгляды и взаимодействие по всей фирме. Но рядовые служащие не менее важ­ны, перемены не могут произойти без их поддержки.

Участие и вовлеченность в процесс служащих является ключом к успеху преобразований. Люди на всех уровнях компании, а не только на вершине, должны участвовать в нем, начиная с совместного определе­ния проблемы. Им должны рассказать об их роли не только в процессе перемен, но и в работе будущей преобразованной компании. Им надо дать возможность развить навыки, необходимые для будущей компа­нии. Более того, их участие на всем пути должно вознаграждаться: на­пример, руководителям следует поощрять служащих, поддерживающих преобразования, показывая, таким образом, преимущества перемен.

Поддержка всех сотрудников компании быстрее возрастет, если ру­ководители будут создавать и праздновать «маленькие победы». Разде­лив долгий процесс преобразований на меньшие части, можно сделать его более приятным и убедить людей в его выполнимости. Руководите­ли должны выбирать сражения довольно значимые, но и достаточно лег­кие. Более того, им следует подавать пример, беря на себя ответствен-

198 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

ность в важных областях перемен. Их подчиненные могут сомневаться в их словах, но не поступках.

Однако, стремясь к маленьким победам, руководители должны ус­тановить высокий уровень ожидаемых показателей. Расширяя потен­циал, предоставляя служащим возможность расправить крылья, руко­водители подталкивают их принять вызов. Удачное расширение идет на пользу и компании, и людям, так как достижение целей одним порожда­ет чувство удовлетворения у многих.

Хотя поддержка и развитие служащих лежат в основе преобразова­ний, руководители должны быть уверены, что и структура компании «перестроена» надлежащим образом. Например, если в новой компа­нии основное место отводится инновациям служащих, система поощ­рения по результатам работы тоже должна быть пересмотрена. Точно так же, если право принятия решений распределено по компании, сле­дует изменить структуру управления.

Этапы в процессе преобразования компании

Все сказанное ранее подскажет вам, через какие этапы преобразования проходит компания.

* Создание общего мировоззрения. На этом этапе руководители
строят базу преобразований, создавая ощущение крайней необходимости, «коллективных амбиций» относительно будущего, поощряя неординарное мышление, чтобы установить диалог, справиться с тревогой на всех уровнях и развить приверженность и мотивации.

* Изменение поведения. На втором этапе руководители снабжают полномочиями своих последователей (передавая власть и ответ­ственность), создают взаимодействие между подразделениями, уделяют больше внимания покупателям, проводят внутреннее и внешнее сопоставление, адаптируют структуру компании.

* Построение отношений, полномочий и методов. На третьем этапе руководители работают над тем, чтобы дать служащим то, что те хотят, чтобы сделать преобразование успешным, поддержать их развитие, как в эмоциональном плане, так и в профессиональном. На этом этапе очень важны «маленькие победы».

* Улучшение результатов работы компании. Когда руководители
уже наслаждаются плодами своего труда, им следует много рабо-

_______________________ ИЗМЕНЯЕМ СЕБЯ И КОМПАНИЮ________________________ 199

тать, чтобы поддержать изменения, приведшие к увеличению при­быльности, сокращению расходов, увеличению доли на рынке, рас­ширению географического охвата, повышению курса акций и уча­стию в развитии региона, создающего общественный вклад.

Рис. 8.4 показывает эти этапы преобразования компании графически (Анкета 8.3).

1. Создание общего мировоззрения, для которого характерны: ощущение необходимости настоящий диалог коллективные амбиции контролируемое беспокойство приверженность и мотивация открытость готовность к действиям

3. Построение полномочий, методов, отношений в следующих областях: маркетинг технологии производство стратегия международная эффективность внешние связи эмоциональный потенциал

2. Изменение поведения для усиления: полномочий руководителя внимания к покупателям взаимного обмена информацией взаимодействия отделов сравнения внешнего и внутреннего адаптации структуры компании

4. Улучшение показателей работы: • рентабельность и текущие расходы • доля рынка • географический охват • цена акций

Рис. 8.4. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРЕОБРАЗОВАНИЙ В КОМПАНИИ

Стратегии осуществления преобразований

Преобразования бывают разные. Одним компаниям достаточно неболь­шого усовершенствования стратегии, другим же нужны серьезные пе­ремены. Степень преобразований зависит от конкретной компании и того делового окружения, в котором она существует.

Может помочь сравнение. Наименее агрессивные преобразования компании похожи на регулярную обрезку деревьев: при этом лишь об­резаются листья и подрезаются некоторые ветви. Следующая степень

200_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

АНКЕТА 8.3

Как Вы оцениваете готовность Вашей компании к преобразованиям?

По десятибалльной шкале (от 1 до 10) оцените готовность Вашей компании к преобра­зованиям. Если есть возможность, попросите коллег или подчиненных также заполнить эту анкету. Баллы В компании в целом недовольны сложившимся положением вещей? Давят ли на компанию внешние и внутренние силы? Есть ли общие ценности, цели и надежды в компании? Есть ли в компании надежная структура, способная эффективно поддержать преобразования? У компании правильный набор навыков и производственного опыта? Находится ли руководство компании на должном уровне качества? Поощряет ли система поощрений те модели поведения, которые возникнут в результате преобразований? Есть ли у компании возможности и средства осуществить необходимые изменения? Чем большее количество баллов Вы набрали, тем больше Ваша компания подготовлена к преобразованиям. Сравните полученные Вами результаты с результатами других рес­пондентов и подумайте, насколько и в чем они отличаются от Ваших.

Преобразования бы­вают разные

преобразований более решительная: она затрагивает основные ветви, а может дойти и до ствола. Последняя степень вмешательства самая серь­езная: при ней оценивается сила корней деревьев и улучшается поток питательных веществ, который они обеспечивают. Если первый подход почти косметический, то третий решает вопрос жизни и смерти.

В бизнесе эти три подхода превращаются в ре­структурирование (уменьшение), реорганизацию (улучшение) и обновление корпорации (изменение корпоративного ми­ровоззрения). В процессе изменений эти подходы идут от улучшения работы к реорганизации компании, потом к массовым увольнениям, затем к пересмотру концепции бизнеса, изменению стратегии через оп­ределение основных направлений компании, далее к воскрешению ру

202________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА_______________________________

кулы», т. е. избавляются от людей, которые важны для здорового буду­щего компании.

Более того, сокращения почти неизбежно создают моральные про­блемы и приводят к разрушению доверия в компании. Доверие долго

достигается, но быстро исчезает. И как только оно

Организационная не­насытность легко пре­вращается в отсут­ствие аппетита

пропало, быстро вернуть его невозможно. Оно про­цветает только в атмосфере глубокой заботы о лю­дях — атмосфере, которая не поощряется сокра­щениями. Так как лучшие люди могут уйти, если нарушается их доверие, компания должна прово­дить сокращения очень осторожно. То есть стра­тегически, основывая процесс на вдохновляющем образе будущего и применяя очень строгий принцип отбора. Сокращение, основанное толь­ко на цифрах, обречено на провал.

Стратегическое сокращение начинается с детального представления будущего компании. Это позволяет понять, какие сильные стороны ме­неджмента должны стать приоритетными, что даст возможность руко­водителям выбрать ключевых сотрудников. И прежде чем начать уволь­нения (или найма на работу), следует построить структуру будущей ком­пании вокруг этих ключевых людей. Проведя эту подготовительную ра­боту и предложив ключевым сотрудникам лучшие должности и набор привилегий, компания сможет избежать потери ценных людей и необхо­димости переподготовки оставшихся, чтобы они смогли занять пустую­щие места руководителей. Кроме того, если в первый раз вы правильно проведете сокращение, это позволит вам не обращаться к консультантам и не увольнять без особой причины сотрудников, а это стоит денег.

Стратегическое сокращение подразумевает, что определится не толь­ко, какие должности сохранятся, но и что оно за собой повлечет. Те, кто переживают сокращение, часто жалуются на то, что увольнение сотруд­ников привело к увеличению загруженности на работе, добавило труд­ностей и без того обеспокоенным и дезориентированным служащим. Чтобы избежать ненужного напряжения (переутомления), руководство должно объяснить каждому человеку, в чем заключаются его новые обя­занности и объем работы.

Если сокращение будет частью продуманного процесса преобразо­ваний компании, больше вероятность, что оно пройдет удачно, чем, если это будет просто сокращение. Конечно, реорганизация часто подразу­мевает сокращение, но она компенсирует уход сотрудников, которым не хватало навыков и гибкости по сравнению с новыми творческими,

ИЗМЕНЯЕМ СЕБЯ И КОМПАНИЮ 203

энергичными людьми, полными энтузиазма оживить компанию. Кро­ме того, она подразумевает вложения в людей в форме тренинга, обра­зовательных программ, новых технологий. Подобные инвестиции яв­ляются признаком веры руководства в будущее. Наряду с другими ме­тодами реорганизации, о которых мы говорили, они ослабляют чувство вины у тех, кто остался, и уменьшают дисфункциональные проблемы.

Если увольнения необходимы для выживания компании, они долж­ны проводиться быстро. Несмотря на то, что реорганизация должна быть частью постепенного процесса корпоративного обновления, образом жизни, а не одноразовым действием, руководство компании обязано по­мнить, что для психологического благополучия оставшихся необходима стабильная рабочая атмосфера. Люди обычно плохо переносят неопреде­ленность. Они тратят драгоценную энергию на переживания и мысли о том, произойдет ли что-нибудь столь же неприятное, как увольнения.

Конечно, определенное волнение неизбежно. Но руководители мо­гут уменьшить его и работать над поддержанием доверия, постоянно объясняя в деталях этапы реорганизации. Они смогут подбадривать тех, кому это необходимо, если будут доступны, прояснят ситуацию и будут честны и открыты, рассказывая о последствиях грядущих перемен.

Поведение лидеров с жертвами и их отношение особенно важны для успешных преобразований. Заботливое обращение с теми, кого уволи­ли, пойдет на пользу и компании, и жертвам. Так как оставшиеся очень остро реагируют на якобы несправедливое отношение к уволенным кол­легам, их поведение, настроение и продуктивность напрямую связаны с тем, как проводятся увольнения. Обеспечивая жертв ощутимой забо­той (например, советы по трудоустройству и психологическая помощь), активно помогая им найти новую работу и пережить переход, руково­дители извлекут максимальную пользу из сложившейся ситуации.

Изменение стратегии

Если одни компании, нуждающиеся в серьезных преобразованиях, вы­бирают реорганизацию бизнеса, другие предпочитают изменить стра­тегию или вернуться к основному виду деятельности организации. Мно­гие компании терпят неудачи, как только расширяются в нескольких на­правлениях, особенно если они вступили в не слишком знакомые обла­сти. Если в результате формируется диверсифицированный портфель фирмы, который не приводит к совместным действиям, компании сле­дует восстановить четкую ориентацию.

204 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

Первым шагом к цели будет полная оценка того, что компании уда­ется действительно хорошо. Каковы ее основные виды деятельности? Что хорошо получается у сотрудников компании? Второй шаг — тща­тельное изучение делового окружения. С какими трудностями сталки­вается компания? Какие у нее конкуренты? Чего хотят покупатели? Ка­кие неожиданности могут возникнуть на рынке? Как изменится дело­вое окружение через три года?

Во многих случаях лучший способ воскресить тонущую компанию и восстановить ее жизнеспособность — вернуться к основным видам дея­тельности и изменить стратегию в соответствии с потребностями рынка.

Изменение корпоративного мировоззрения

Настоящая прибыль, получается, от страте­гических инноваций

Очень часто реорганизации бизнеса и изменения стратегии недостаточно для разворота компании. Иногда приходится изменять все мировоззрение фирмы. Естественно, что всякая попытка перемен, соответствующая мировоззрению, имеет больше шансов на успех. Встает вопрос: как компания может обновить себя изнутри? Другими словами, как она может воскресить лидера, провести собственное обновление, создать атмосферу обучаемости и поддержать стратегические инновации?

Сокращение и другие тактические действия могут лишь немного помочь компании. Хотя вна­чале они сокращают расходы, но редко приносят

конкурентное преимущество в долгосрочном плане. Настоящая прибыль, получается, от стратегических инноваций. Именно вложения в лю­дей и их идеи приносят длительное улучшение.

Таким образом, лидеры должны изучать креативность и инновации своих сотрудников. Им следует вдохновить служащих сделать дополни­тельные усилия. Часто это значит, что лидер должен воскреснуть сам. Степень обновления на всех уровнях компании должна быть выше, чем степень изменений окружения.

СОЗДАНИЕ ОБЩЕГО МИРОВОЗЗРЕНИЯ: ПРЕОБРАЗОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Проблема, встающая перед инициаторами преобразований, заключается в том, чтобы все в компании взяли на себя личную ответственность за часть процесса. Перекладывание вины на других ни к чему не приведет.

ИЗМЕНЯЕМ СЕБЯ И КОМПАНИЮ 205

АНКЕТА 8.4.

Что Вас сдерживает (и что Вы можете с этим сделать)?

Мы рассмотрели различные этапы, через которые проходит человек в процессе измене­ний. Теперь давайте, персонифицируем этот процесс, ведь «враг — это мы сами». По­смотрите на свою компанию и задайте себе следующие вопросы. Тщательно подумайте над ответами. Пусть другие сотрудники Вашей компании сделают то же самое. Потом Вы сравните свои ответы и наблюдения. Начиная с личного плана действий, который тре­буется в этой анкете, разработайте общий план действий для компании. A. На левой стороне листа напишите, что делает Вашу компанию хорошим местом работы. B. На правой стороне напишите все, что подавляет веселье и креативность на Вашем рабочем месте. В чем главная проблема Вашей компании? От чего бы Вы немедленно избавились и что изменили? C. Учитывая ответы на предыдущие два вопроса, какие бы шаги Вы предприняли (лично Вы), чтобы подготовить компанию к будущему? Как Вы могли бы улучшить эффективность собственной работы и эффективность компании в целом? (Если Вы не можете придумать конкретные действия, вспомните какие-нибудь успешные преобразования в компании, в которых Вы принимали участие. Это позволит Вам понять, какие средства воздействия Вы можете использовать.) D. Если Вам мешают другие служащие или департаменты, или внешние силы, что бы Вы могли предпринять, чтобы начать более продуктивные отношения или создать более подходящие обстоятельства? Ваши ответы на данные вопросы делают процесс корпоративных преобразований более личным и помогают прояснить Ваш собственный вклад в эффективность компании.

В одной компании жалуются, что не могут провести преобразования из-за сопротивления среднего менеджмента, а в другой говорят, что высшее руководство не видит свет. И той, и другой компании надо понять, что, как говорит герой американского комикса Пого: «Мы должны встретить врага, и это мы сами!» Каждый человек в компании — каждый! — дол­жен задать себе вопрос: что мешает мне делать то, что мне нравится де­лать? И что я могу сделать, чтобы убрать эти помехи? (Анкета 8.4)

Всякий человек в позиции власти скоро понимает, что личную от­ветственность нельзя создать, просто потребовав это. Если бы все было

206 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

так просто: «Возьми на себя ответственность!» Нет, для того, чтобы рас­пространить ответственность в компании, руководитель должен вдох­новить людей на это. Другими словами, он должен создать достаточно сильное воодушевление в последователях, нарисовав настолько яркую картину будущего, что люди захотели бы попасть в него. Другой спо­соб — сказать, что необходимо создать «общее мировоззрение». Для этого он должен задать людям личные вопросы, например, те, что пере­числены в анкете «Что Вас сдерживает». То, как люди ответят на эти воп­росы, повлияет на процесс корпоративных преобразований, определит его направление.

Общее мировоззрение, необходимое для успешных преобразований, объединяет в себе определенные задачи на будущее с теми аспектами корпоративной культуры, которые могут поддержать желаемое будущее. Однако это сложно, потому что корпоративная культура — смесь ос­новных предположений, выражающихся в представлениях, ценностях и характерных моделях поведения, принятых среди членов компании для того, чтобы справиться с внешним и внутренним давлением — во мно­гом лежит за пределами сознания людей. Это своего рода «невидимая рука», управляющая всеми действиями.

Культура компании со­здает правила поведения

Хотя культура компании обычно воспринимается как должное, она создает правила поведения. Это социально принятые нормативные точки зрения. Другими словами, корпоративная культура помогает сотрудникам понимать правила жизни в компании. Культура организации определяет, например, корпоративную стратегию, отношения с внешними акционерами, основные методы отбора, критерии хороших показателей работы и развития, принятый стиль межличностных отношений и руководства.

Кроме того, культура компании описательна, т. е. она рассказывает об уникальности и цельности компании и содержит много символичес­ких элементов, проявляющихся через язык, ритуалы, истории, метафо­ры, вещи, поведение и другие составляющие, которые со временем ста­новятся неотъемлемой частью каждодневной жизни. Из-за ее глубокой связи с личностью культура компании обычно существует довольно долго, и ее нелегко изменить.

Определить, какие ценности формируют культуру вашей компа­нии, не просто. Учитывая, что культура неосязаема, вы можете только почувствовать эти ценности, вы можете до них дотронуться, их по­нюхать, вы знаете, что они существуют. Но вы, скорее всего, с трудом

ИЗМЕНЯЕМ СЕБЯ И КОМПАНИЮ 207

сможете их описать. Сотрудники компании похожи на рыбу в воде. Рыба понимает, что ей нужна вода, только когда ее оттуда вынимают. Часто именно новички и посторонние люди обращают наше внима­ние на некоторые яркие аспекты корпоративной культуры. Однако, несмотря на все сложности, для любых преобразований очень важно определить главные ценности компании. Руководитель должен знать, какие ценности разделяют его сотрудники, и стоит ли эти ценности сохранять.