Рекомендуемый подход к улучшению процессов управления проектами

1. Идентификация благоприятных возможностей и необходимость улучшения

Для того чтобы признать необходимость совершенствования организации в области управления проектами, достаточно честно ответить на несколько фундаментальных вопросов:

· существуют ли в организации проекты?

· поддерживает ли каждый проект утвержденную стратегию?

· идентифицируются ли риски каждого проекта, выполняется ли управление ими, эффективно ли оно?

· выполняются ли эти проекты в соответствии с согласованными графиками, бюджетами и другими требованиями, сформулированными в официальных документах (контрактах, договорах, паспорте проекта)?

· достигнуты ли изначально запланированные цели и размеры прибыли в коммерческих проектах, выплачивались ли неустойки?

Если все ответы утвердительны, то возможности организации по управлению проектами исключительно хороши. Если же нет, то следует принять меры по улучшению ситуации. Эти меры могут заключаться в совершенствовании знаний и навыков людей, перераспределении обязанностей и ответственности, изменениях в стратегии организации, процессах, системах и методах управления проектами – по отдельности или вместе.

2. Идентификация вероятных причин неудовлетворительного исполнения проектов

Важным для управления проектами является знание симптомов неудовлетворительного исполнения проекта, умение определять причины отклонений.

Симптомы и вероятные причины неудовлетворительного исполнения проектов:

· отклонение от расписания: поздние завершения и задержки с сопутствующими перерасходами средств и выплатами неустоек, предусмотренных контрактом;

· низкая производительность труда персонала: высокая текучесть кадров, высокий уровень стрессов, вялое настроение;

· превышение запланированных расходов: фактические траты часто выходят за рамки бюджета;

· низкая производительность труда руководства: чрезмерно активное привлечение высшего руководства к мелким деталям выполнения проекта;

· неэффективное управление ресурсами: избыточная многозадачность (большие затраты времени на переключение между задачами), дублирование действий и неэффективное использование специалистов узкого профиля.

3. Разработка ключевых показателей деятельностипроектно-ориентированной компании

Одним из эффективных инструментов управления деятельностью предприятия и его развитием являются ключевые показатели деятельности (КПД). Ключевые показатели деятельности – это количественные индикаторы, позволяющие измерять степень успешности деятельности компании в настоящем и будущем. КПД предназначены для руководства компании как инструмент поддержки определения и мониторинга стратегических целей, принятия решений в процессе управления деятельностью компании. КПД фокусируют внимание руководителей на наиболее критичных вопросах.

При разработке КПД исходят, прежде всего, из бизнес-целей компании и потребностей менеджеров в информации, которая помогла бы им в принятии решений. КПД могут разрабатываться для любых предприятий, но более всего они необходимы в проектно-ориентированных компаниях.

Наиболее заметно отличия проектно-ориентированной компании проявляются в следующих областях:

1. в организационной структуре, предполагающей возможность свободного манипулирования человеческими ресурсами в проектах вне зависимости от закрепления их за функциональными подразделениями;

2. в структуре бюджета компании, опирающейся на бюджеты отдельных проектов;

3. в системе требований к персоналу и в системе мотивации, соответствующей этим требованиям;

· в организации бизнес-процессов в условиях жесткого соблюдения сроков и бюджета проекта, а также качества результата.

1)Организационная структура.В значительной степени успешность проектно-ориентированных компаний зависит от того, насколько хорошо используются человеческие ресурсы. Для проектно-ориентированных компаний характерно использование матричных структур, в которых усложняется как распределение ресурсов, так и процедуры управления. Соответственно, важнейшими показателями являются проектная утилизация персонала и доля объема работ в проектах, приходящаяся на управленческий персонал проектов.

Утилизация показывает эффективность использования ресурсов и сигнализирует либо о слабой загрузке персонала и необходимости повышения качества ресурсного планирования, либо о необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов.

Утилизация = (Рабочее время, затраченное сотрудниками в рамках проектов/Общий фонд рабочего времени)*100%

Доля объема работ, приходящаяся на управленческий персонал проектов (УПП), характеризует зрелость процессов управления проектами, использование стандартных процедур, шаблонов документов.

Доля объема работ, приходящаяся на УПП=(Рабочее время, затраченное УПП/Общий фонд рабочего времени проектов)*100%

Формулы этих показателей тривиальны, а сложности с их вычислением связаны со сбором исходных данных. В реальной практике наладить учет рабочего времени в проектах не так-то просто. Попроектное планирование и учет рабочего времени, консолидация плановых и учетных данных в масштабах всей компании, анализ информации в различных аспектах (подразделения, направления деятельности, типы проектов) требует применения полноценных инструментов управления ресурсами.

2) Бюджет.Существует целый ряд бюджетных показателей, характерных именно для проектно-ориентированной компании. К ним относятся:

· доля своих ресурсов в проекте;

· доля накладных затрат в проекте;

· экономия резервных фондов проекта и т.д.

Являясь самостоятельным центром затрат и прибыли, проект, тем не менее, обычно принадлежит одному из подразделений компании, т.е. попадает в зону его прямой ответственности. При этом в проект могут привлекаться ресурсы из других подразделений.

Соотношение «своих» и «чужих» ресурсов в проекте показывает:

· насколько разумно сформирована постоянная организационная структура компании;

· соответствует ли она реальной структуре бизнеса;

· правильно ли сформированы центры ответственности за проекты.

Доля своих ресурсов в проекте = (Собственные ресурсы подразделения, используемые в проекте / Все ресурсы проекта )*100%

По сравнению с обычной функциональной организационной структурой матричная модель требует применения более сложных управленческих механизмов и является более дорогой. При определенных условиях она может оказаться более дорогой, чем это может себе позволить компания. Это могут быть как внешние условия, связанные с бизнесом компании, так и условия внутренние, например использование неадекватного бюрократического аппарата. Индикатором этой ситуации является показатель «Доля накладных затрат в проекте».

Доля накладных затрат в проекте = (Накладные затраты в проекте/Все затраты в проекте)*100%

Уникальность, неповторяемость проектов диктует необходимость закладывать в бюджеты проектов резервы, покрывающие неизбежные риски. Показатель «Экономия резервных фондов проекта» демонстрирует, сколь грамотно в компании реализуется управление рисками проектов, а с другой стороны, использование этого показателя позволяет оптимизировать политику компании в области ценообразования и управления ресурсами.

Экономия резервных фондов проекта = ((Выделено резервов – Израсходовано резервов)/Выделено резервов)*100%

3) Персонал. Для проектно-ориентированной компании принципиальным условием ее успешного существования является наличие специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Это означает, что важным показателем является уровень квалификации по различным категориям персонала компании. Однако успех определяется не только квалификацией, но и степенью заинтересованности персонала, что особенно важно в командной работе. Для того чтобы регулировать мотивацию персонала, можно рассматривать такой показатель, как «Доля премии в общем доходе сотрудников».

Доля премии = (Сумма премиальных/Общий доход сотрудника)*100%

Необходимо учитывать также, что значительная часть работы даже в проектно-ориентированной компании выполняется в непроектной форме. Некоторые категории персонала либо вообще не принимают участия в проектах, либо работают в проектах лишь часть своего времени. Отсюда возникает задача выравнивания мотивации персонала к любому виду деятельности в компании. Для отслеживания правильности этого баланса может применяться специальный коэффициент, характеризующий соотношение проектного и непроектного премиального фонда.

Бизнес-процессы в проектно-ориентированной компании осуществляются в соответствии с принятыми в этой компании правилами и стандартами управления проектами. Обычно процессная модель проекта включает несколько стадий (инициация, планирование, выполнение и контроль, завершение). Каждая из них предполагает выполнение определенных функций, связанных с управлением по временным и стоимостным параметрам проекта, с управлением рисками, качеством и т.д. Именно к этим стадиям и функциям должно быть привязано использование КПД и получение их фактических значений.

Следует помнить, что на управленческий цикл проекта накладывается цикл технологический, связанный со стадиями жизненного цикла самого продукта. А, следовательно, система отчетности по показателям должна учитывать информацию, порождаемую как в рамках управленческого цикла, так и в рамках технологического цикла. Это приводит к необходимости интеграции информации, поступающей из различных учетных систем, в том числе, системы управления проектами.