Дивизиональная структура

Классическая бюрократическая пирамидальная структура линейно-штабного типа не подходит для организации с широкой номенклатурной продукцией, действующей в сфере быстро меняющихся потребностей, а так же для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций указанного типа подходят дивизиональные структуры.

Особенно явно новая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары.

Разделение функций теперь не ограничивается только по классическому принципу: производство – поставки - финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта. Это влечет за собой возникновение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Таким образом, в дивизиональной схеме за основу берётся какой – то конечный результат: продукт, потребитель или рынок (см. рисунок 7.4 – за основу взят продукт).

Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменения обстановки, учитывать новые потребности.

Рисунок 7.4 – Схема дивизиональной структуры управления

Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свободны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автоматизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, а, следовательно, подчинения единым целям и задачам. Также растёт управленческий аппарат, могут возникать межотделенческие конфликты, затруднена межотделенческая карьера.

Матричная структура

Типичным представителем адаптивных структур явля­ются матричные структуры управления.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководи­телям тех функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Иными словами, это несколько видо­измененная структура функционального типа.

Руководитель проекта в матричной структуре обладает так называемыми проектными полномочиямии несет пол­ную ответственность за реализацию только одного своего проекта. Руководитель обычного отдела должен «разрывать­ся» между несколькими проектами одновременно.

Основной недостаток матричной структуры — ее слож­ность. Но, несмотря на это, матричная организация исполь­зуется во многих областях: в химической промышленности, банковском деле и страховании, электронике и производстве вычислительной техники, в больницах, правительственных учреждениях, профессиональных союзах.

Матричная структура (если использовать ее эффектив­но) дает возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Она позволяет достичь некоторой гибкости, чего нет в функциональной структуре.

Рис.7.5 – Матричная структура

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

2) повышение творческой активности административно – управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;

3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;

5) усиление контроля за отдельными задачами проекта;

6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки:

1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

2) присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ;

3) необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;

4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно – функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно – целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.