Эффект от внедрения стандартов управления проектами

Эффект от идентификации проектных рисков и ресурсных ограничений

Эффект от совершенствования процесса выполнения проектов.

Эффект от установления приоритетов проектов в портфеле

Раздел 6.ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА

КОНТРОЛЬНЫЕ ДАТЫ ГРАФИКА ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА

1. Дата завершения этапа планирования 03.0б.200_ г.

2. Дата завершения этапа исполнения и контроля 06.11.200_ г.

3. Дата официального закрытия проекта 03.12.200_ г.

4. Дата окончания проекта 03.12.200_ г.

РЕЗЮМЕ

Технико-экономическое обоснование создания ОУП на предприятии должно устанавливать функциональные возможности офиса, выгоды от его создания, необходимые для этого затраты и сроки. После того, как будут оценены затраты на создание ОУП, включая текущие расходы на его содержание в оставшуюся часть финансового года, эта оценка становится базой для определения экономического эффекта, создаваемого ОУП для организации.

Глава 26

ОУП, не обладающей заинтересованной поддержки со стороны руководства организации, не обладает реальным влиянием и не имеет шансов на долгосрочное существование. Для того чтобы руководство с энтузиазмом поддержало создание ОУП, оно должно быть убеждено в его способности решить главные проблемы предприятия в части управления проектами.

Необходимо провести необходимую подготовительную работу, в ходе которой необходимо обсудить с членами руководящей команды предприятия наиболее значительные проблемы, с которыми они сталкиваются при управлении проектами, и какие выгоды может принести предприятию устранение этих проблем. Полученная информация используется для подготовки презентации предложения о создании ОУП и его технико-экономического обоснования.

Сама презентация должна состоять из семи частей, каждая из которых должна быть логически выстроена так, чтобы стимулировать убежденность слушателей в необходимости решения поставленных проблем. Фатальной ошибка - начать презентацию не с постановки проблемы, а непосредственно с путей ее решения.

Презентация планируется на 3 часа и состоит из:

1. Описание проблем, которые мешают организации получать ожидаемые результаты проектов. Это описание должно обобщать сведения, полученные в предварительных собеседованиях с руководителями.

2. Оценка на основе полученной от руководителей информации «цены» указанных проблем для организации.

3. Доказательство того, что общей, корневой причиной всех доложенных проблем служит современная практика управления проектами в организации, согласно которой каждый проект рассматривается как самостоятельное, изолированное от других проектов предприятие. Для доказательства следует применить подробный причинно-следственный анализ всех проблем.

4. Доказательство полезности создания ОУП путем имитационного моделирования одной из выявленных проблем.

5. Описание путей, которыми будет пользоваться ОУП, для решения проблем, поставленных руководством.

6.Обсуждение.При этом докладчики должны быть готовы к определенному скептицизму участников презентации, спокойно относиться к предсказуемым замечаниям и возражениям, давать на них логичные ответы и не становиться в позу обороняющихся.

7. Заключительное слово, в котором должна быть дана оценка эффективности ОУП в денежном выражении. Участникам презентации передают письменно оформленные предложения и копии статей, в которых содержатся примеры эффективной работы ОУП. Устанавливается срок принятия окончательного решения.

Одним из важнейших последствий внедрения методов управления проектами может быть сокращение средней продолжительности выполнение проектов на 30-50% с одновременной возможностью значительного увеличения числа проектов, выполняемых организацией в течение года. Для того чтобы работа ОУП была успешной и эффективной в течение продолжительного времени, требуется прямое участие руководства организации в процессе управления проектами.

Глава 27. МОДЕЛЬ ДЛЯ ОЦЕНКИ УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ ОУП И ЕЕ ПРИМЕНЕНИЕ

«Модель зрелости ОУП» устанавливает восемь уровней совершенства применения процессов управления проектами, установленными РМI в руководстве РМВОК*. При использовании данной модели ОУП должен отобрать десять важнейших стратегических проектов, завершенных организацией в течение последних 12 месяцев. В их число не должны включаться прерванные проекты. Каждый проект должен быть проанализирован на соответствие требованиям

Темпы выполнения проектов также оцениваются, на основе трех уровневого подхода к скорости выполнения - высокий, средний и низкий. Если проект реализован за время, на 5 и более процентов меньшее установленного графикой, то скорость выполнения такого проекта считают высокой. Если же продолжительность проекта оказалась более, чем на 5% выше плановой, то скорость его выполнения считают низкой. Когда отклонение продолжительности выполнения проекта от планового находится в пределах ±5%, то темпы выполнения такого проекта считают средними.

Анализ процессов выполнения проектов завершается выставлением оценок уровня зрелости организации по каждому из девяти аспектов управления применительно к каждому из отобранных проектов. Эти оценки также имеют три уровня - высокий, средний и низкий. Обобщенную оценку уровня зрелости организации по определенному аспекту управления проектами получают путем усреднения оценок по всем проектам.

УРОВНИ ЗРЕЛОСТИ ОУП

Уровень I- ОУП находится на стадии определения своих целей и задач.

Уровень II- ОУП организован.

Уровень III- ОУП ищет пути более эффективного выполнения проектов.

Уровень IV- ОУП перешел к управлению портфелями.

Уровень V — ОУП завоевал признание руководителей и исполнителей проектов.

Уровень VI- ОУП добился соблюдения графиков выполнения проектов всеми командами исполнителей.

Уровень VII- ОУП добился четкого распределения исполнителей по проектам, входящим в портфель, организация получила возможность выполнять большее число проектов.

Уровень VIII- ОУП добился полного охвата организации.

Предлагаемая модель для оценки зрелости ОУП пригодна к использованию как коммерческими, так и некоммерческими организациями. Каждый переход ОУП на следующий уровень зрелости сопровождается повышением полезности офиса для организации, улучшением согласованности в работе ее подразделений, лучшей информированностью руководства о состоянии проектов и усилением поддержки, оказываемой ОУП, более четкой синхронизацией проектов, работы их руководителей и исполнителей. Кроме того, эта модель может служить схемой для самооценки директорами ОУП достигнутого ими результата в создании в организации здоровой обстановки в части управления проектами