Прочие затраты, соответствующие прямым расходам
Тема 11. Стратегический аудит персонала организации. (4 часа)
вопросы
1. Стратегический аудит
2. Анализ организационной структуры управления предприятия
1.Стратегический аудит
Планирование персонала — составная часть планирования на предприятии. На решения по вопросам персонала существенно влияют и другие планы предприятия: план производства, план НИР, финансовый план, план оборота. Эти и все другие планы предприятия малоэффективны, если они не учитывают кадровые решения.
Таким образом, планирование персонала — это целенаправленная деятельность по обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчет его квалификационной структуры, определение общей и дополнительной потребности персонала в предстоящем периоде.
Процесс планирования персонала состоит из трех этапов:
• оценка наличия ресурсов;
• оценка будущих потребностей;
• разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Оценка наличного персонала — исходная позиция планирования. Необходимо определить, сколько человек занято выполнением каждой операции; оценить и качество труда работников. Должна быть разработана система требований к трудовым навыкам с указанием количества работников, обладающих ими.
Оценка будущих потребностей — прогноз численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, что является важной и сложной задачей.
Разработка программ удовлетворения будущих потребностейозначает составление конкретных графиков проведения мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей, т.е. потребностей предприятия.
В планировании персонала необходимо выделять две ступени:
• полный статистический анализ наличных кадров на основе подробной их классификации по должности, полу, возрасту, стажу работы, квалификации, виду оплаты и др. (см. выше социальный паспорт);
• прогнозирование потребности в кадрах на основе анализа тенденций, выявленных постоянным изучением кадров с учетом роста народонаселения, изменений в структуре образования, миграционных потоков и др.(конъюнктура рынка и пр.) Компьютеризация кадровой работы позволяет проводить быстрый анализ любого признака. Если эти данные собираются на протяжении достаточного периода времени и их анализ регулярен, прогнозирование количества работников, которых надо принять, перевести на более высокую должность, обучить или уволить в данном году, не представляет особой сложности.
В целом планирование персонала — это комплекс мероприятий, посредством которых предприятие, целенаправленно создает условия для того, чтобы иметь столько людей, сколько требует обеспечение стратегических хозяйственных целей с учетом мотивации персонала. В решающей мере это зависит от состояния рынка рабочей силы, на котором действует предприятие. Этот рынок, его характер, особенности, содержание активно воздействуют на планирование персонала и формируют различные подходы к его использованию предприятиями.
Возможности системы планирования персонала определяются характером информационной базы, содержанием банка данных. Информационная система, обслуживающая потребности кадровой политики, должна включать (помимо общих анкетных сведений) данные об уровне квалификации и диапазоне его возможных изменений, прогноз продвижения персонала в ближайшей (3-5 лет) и отдаленной перспективе, определение требований к дополнительным профессиональным навыкам, которыми располагают работники наряду с основной специальностью.
Аудитор оценивает соответствие процедур и содержания кадрового планирования стратегическим целям и задачам организации.
Аудит найма
Цель — экспертиза правильности реализации кадровой политики организации в вопросах подбора и найма персонала.
Найм — это капиталовложение, связанное как с прямыми затратами на подбор персонала так и косвенными, обусловленными необходимостью проверки качества полученных результатов. Значимость целей оправдывает необходимость аудита найма.
Аудитор исходит из того, что успешность найма зависит от:
• наличия информации о потребности в персонале (качественный, количественный, временной аспекты);
• целей организации;
• знания ситуации на внешнем рынке труда;
• действующих норм трудового законодательства;
• мобильности работников;
• демографической ситуации.
Оценка выполнения функции подбора кадров может быть произведена по следующим показателям:
• время существования вакансии;
• отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее;
• отношение количества получивших приглашение к количеству принятых на работу;
• отношение числа принятых к числу оставшихся на работе через количество удовлетворяющих руководство из общего числа принятых на работу;
• отношение стоимости приема и отбора к числу приступивших к работе;
• число заполненных вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий;
• отношение общих расходов на заработную плату вновь принятых специалистов к стоимости их подбора.
Оценка качества набранных работников (Кн) осуществляется следующим образом:
Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч, %
где Рк — усредненный показатель качества выполняемой работы
набранными работниками (в %);
Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
Ор — процент новых работников, оставшихся работать по
истечении одного года;
Ч — общее число показателей, учитываемых при расчете.
Например, Рк рассчитан по 20 параметрам, рейтинг каждого из которых в среднем составил 4 балла по 5-балльной шкале (т.е. равен 80%); Пр = 35% и Ор = 85%. Тогда
Кн = (80 + 35 + 85):3 = 66,7%.
Стоимость найма
В процессе набора персонала принимают участие работники самого предприятия и внешние агенты. Имеют место также непосредственные расходы, связанные с организацией набора (прямые затраты). Совокупные затраты на найм персонала достаточно велики.
Затраты, связанные с наймом персонала, можно разделить на три категории.
1. Зарплата, включая все расходы на социальное обеспечение, сотрудников организации, связанных тем или иным образом с процессом набора. Эту часть затрат также можно представить в виде трех групп:
а) операционные затраты,речь идет о зарплате:
^ руководителей (разного иерархического уровня) и сотрудников их секретариатов, принимающих участие в подготовке решений по набору, переговорах, профессиональных испытаниях, и т.д.);
^ будущих коллег кандидатов (в случае набора кооптацией, переговорами),
^ других заинтересованных лиц и возможных подчиненных (в случае необходимости консультирования или встреч с кандидатом).
б) зарплата службы управления персоналом:
^ специалисты по набору: кадровики, секретари, психологи
и психотехники, и т.д.;
^ административные службы: менеджеры, служащие;
^ медико-социальные службы: врачи, медицинские сестры,
работники социальной службы;
^ специалисты отдела труда и заработной платы.
^ эксперты по вопросам продвижения, оценки, управления
карьерой.
в) расходы других функциональных служб:
^ оперативный учет (бюджет);
^ бухгалтерия (оплата счетов);
^ организационные услуги планового отдела (обоснование численности, природы рабочих мест, прогнозы численности);
^ служба информационного обеспечения (подготовка и обработка документов, в т.ч. бюджета набора).
Прочие затраты, соответствующие прямым расходам,
по которым должны быть выписаны счета (например: расходы на объявления, гонорар консультантов, дорожные расходы агентов по подбору и кандидатов, аренда помещения для собеседования и тестирования). Эти расходы могут быть значительными. Например, при подборе работника высшего звена расходы на объявление часто составляют от 10 до 20 % его годовой зарплаты, а гонорар агентства по подбору персонала — от 12 до 20 % этой же зарплаты. Когда для набора специалистов наиболее высокого уровня предполагается привлечение «охотника за головами», объявления о вакансиях исключены, при этом тарифы агентств значительно повышаются.
3. Затраты, связанные с расходами на функционирование административных служб по набору: медосмотр, канцелярские расходы, стоимость тестового и экзаменационного оборудования и его амортизация.
Затраты на адаптацию
Затраты на набор персонала, приведенные выше, составляют только часть стоимости вхождения на предприятие нового лица. Аудиторская экспертиза должна также включить в себя анализ затрат на социализацию (привыкание, обучение, адаптацию).
Любое вновь принятое лицо, вне зависимости от типа организации и сферы трудовой деятельности, проходит последовательно три фазы:
• информационную фазу;
• фазу обучения профессии;
• фазу личного вклада в предприятие.
Информационная фазаначинается с момента поступления в организацию и соответствует периоду, который новый работник посвятил освоению своих должностных обязанностей и документов своего предшественника, представлению сотрудникам, с которыми он будет непосредственно работать, а также изучению информации о предприятии и собственных функциональных обязанностях. В течение этой фазы, которая длится от нескольких дней до нескольких месяцев, новый сотрудник играет главным образом пассивную роль. Его эффективность в этот период рассматривается как низкая.
Процесс социализации более широкое понятие, чем только вхождение в трудовой процесс. Это еще и в большой степени адаптация к организационной культуре организации. Он может длиться гораздо дольше, чем адаптация к рабочему месту и завершиться негативно: работник не вписывается в стиль управления фирмой и покидает ее. Таким образом, процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, приверженность организации и желание работать в ней.
Вторая фаза соответствует этапу освоения профессии. Новый работник начинает решать задачи, для которых он был нанят. Эта фаза длится до того момента, когда он приобретет
практические навыки в своей профессии, т.е. сможет осуществить задачу самостоятельно, избегая принципиальных ошибок.
Третья фаза — фаза «личного вклада». Новый работник приобретает достаточный опыт для критического подхода к своей работе и начинает проявлять инициативу. Именно во время этой третьей фазы появляется возможность констатации первых результатов и исправления допущенных ошибок.
Новичок приобретает представление о жизни компании, о людях, которые ее составляют и, что самое главное, образующих организационную и информационную среду для выполнения его собственных должностных обязанностей. Только преодолев этот порог знания, он сможет играть роль инициатора.
В процессе переговоров с руководством организации аудитор может оценить стоимость адаптации. В том числе:
* оценку среднего времени, необходимого новому работнику для ознакомления с должностью; * описание главных фаз адаптации;
* оценку количества времени, уделенного работнику новыми коллегами;
* кривую, отражающую эволюцию эффективности новичка как функцию времени
Если аналогичные обязанности выполнялись ранее другим сотрудником организации, то его уровень эффективности можно принять за нормальный (по крайней мере, равный 100%). Стоимость ниже — эффективность соответствует разнице между последовательными уровнями эффективности новичка (все < 100%) и нормальным уровнем (100%).
Стоимость адаптации представлена площадью фигуры, заключенной между кривой и уровнем 100% (заштрихованная область на рис. 31). Достаточно при подсчете стоимости оценить количество дней или месяцев, составивших эту площадку и на этом основании назначить ежемесячную зарплату новичку (с учетом всех издержек).
Надо также учитывать и другие факторы, например, повышенный расход материалов у новых рабочих, ошибки у нового бухгалтера, которые надо будет исправлять, и т.д. Вопрос оценки вклада этих факторов в понижение доходности весьма деликатен.
Что касается рабочих, то контроль за количеством отказов оборудования, на котором он работает, и процент допущенного по его вине брака при сравнении с нормой может установить эту меру, но для служащих или руководителей, особенно в случае создания новой службы на предприятии, проблема более трудна: что принять за единицу производительности, на какие нормы ссылаться?
Время неэффективности (площадь, заштрихованная над кривой) является превосходным показателем, для того, чтобы сравнить разные политики адаптации; определить не только общий срок адаптации, но также скорость роста эффективности в период освоения.
Оценить значимость затрат на адаптацию За возможно соотношением
Значительность затрат на адаптацию в общей доле затрат на найм привела к необходимости дальнейших исследований в области учета человеческих ресурсов. Когда предприятие осуществляет программу набора и адаптации, результаты финансового года ухудшаются из-за этих расходов, которые составляют капиталовложение.
В управленческом учете существует прием, основанный на погашении затрат на адаптацию за вероятное время, которое рабочий проведет на предприятии: в случае увольнения работника, еще не погашенные расходы относятся к потерям.
Такая система делает более четким учет последствий некоторых решений по персоналу, в том числе связанных с затратами на ротацию и использование неэффективных человеческих ресурсов. Социальный аналитический учет становится инструментом управления, столь же ценным, как аналитический учет эксплуатации. Действительно, все указывает на то, что ближайшие годы будут отличаться увеличением расходов, связанных с использованием человеческих ресурсов.
Миссии аудита найма
Аудит найма осуществляется по трем направлениям:
Во-первых, проверяется соблюдение организацией законов и правил, а также внутренних распоряжений.
Требования к исполнителям определяются положениями Трудового Кодекса, к образованию — профессионально-квалификационными справочниками, к состоянию здоровья регламентируются приказом Минздрава. Требования к психофизиологическим и личностным качествам разрабатываются на основе результатов профессиографических исследований трудовой деятельности человека и условий ее протекания.
При осуществлении приема на работу организация должна руководствоваться и соблюдать следующие принципы:
• комплексность, т.е. всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения бывших коллег о нем);
• объективность, т.е. повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;
> непрерывность, т.е. постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;
> научность, т.е. использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий, что позволяет избежать широко распространенной ошибки — субъективности оценки кандидата, сильного первого впечатления о человеке. Среди правил надо также назвать извещение о вакансиях. Любой руководитель должен доводить до сведения службы департамента занятости список вакансий своего предприятия.
В данном случае возможно использование следующих способов:
• обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода;
* опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность;
• опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост в результате отбора;
• распространение достаточного количества бланков заявлений;
• информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность. При наборе за счет внутренних источников чаще всего применяется:
• рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;
* обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Внешний набор осуществляется с помощью следующих методов:
• набор специалистов из учебных заведений;
• тщательный отбор претендентов, непосредственно обратившихся в организацию;
• найм кадров с помощью объявлений в средствах массовой информации;
• обращение в государственные и частные кадровые агентства.
Способствовать службам занятости могут общественные организации, например, торгово-промышленные палаты, профессиональные сообщества и т.п. Необходимым условием является получение разрешения Комитета труда и занятости на оказание этого рода деятельности при соблюдении фундаментальных принципов общественной службы: бесплатность для работополучателя, равенство для всех клиентов, гласность предложений.
Аудитор должен проверить наличие внутренних процедур набора работников, информированность о них среди соответствующих руководителей и, конечно, эффективность их применения.
Вторая миссия аудитора — проверка, в какой мере достигнуты количественные и качественные цели, и понять причины вероятных отклонений.
Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями, но и с учетом интересов и склонностей работников (см. рис. ).
АНАЛИЗ ТРЕБОВАНИЙ
РАБОЧЕГО МЕСТА
Инструментарий: анализ
и оценка работ
АНАЛИЗ СПОСОБНОСТЕЙ
РАБОТНИКОВ
Инструментарий:
оценка персонала
АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТИ
РАБОТНИКОВ В РАБОТЕ
Инструментарий: опросы
Персонала
Рис. 32. Оценка степени достижения целей подбора персонала
Цель рациональной расстановки кадров — распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. Мы рекомендуем здесь использовать, например, профильный метод.
Аудит также оценивает эффективность найма: получен ли результат с наименьшими затратами?
Третья миссия аудита найма носит стратегический характер и должна дать ответ на вопросы: Связана ли политика набора со стратегией фирмы? Эффективна ли она?
При приеме на работу исходят из того, что нанимают рабочую силу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы:
• при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;
• издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;
• сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;
• не пострадал психологический климат организации;
• личные надежды работников были воплощены в жизнь.
Приведем несколько примеров, указывающих на возможность обнаружения потенциальных проблем и диагностики отклонений.
Пример
Этап | Типичные ошибки |
Отбор | • Использование невалидных тестов • Несоблюдение процедур отбора • Отказ от проверки рекомендаций, указанных в резюме (СУ) • Несоответствие диплома, указанного в СУ, реальному диплому • Жалобы руководителя на качество нового работника |
Решение о найме | • Несоблюдение процедур найма • Отсутствие указания должностей и ФИО подписантов |
Найм | • Отсутствие утвержденных процедур найма • Отсутствие контроля за заполнением вакантных мест • Перемещения вновь нанятых работников по службе • Отсутствие трудовой книжки или других документов при приеме • Отсутствие требуемого образования |
Трудовое соглашение | • Не подписанный приказ о найме • Отсутствие трудовых соглашений • Ошибки и упущения в трудовых соглашениях |
Испытание Увольнение | • Испытательный период не сопровождается оценкой • Отсутствие переговоров при увольнении |
Аудит увольнений
Цель — оценка устойчивости кадрового «ядра» организации.
При организации кадровой работы необходимо учитывать, что различные группы работников предприятия имеют различные потребности и интересы, находятся в неравном положении, в связи с чем необходим дифференцированный подход к различным группам.
Различие создают такие факторы как пол и возраст, выполняемые функциональные обязанности, профессия и квалификация, условия и содержательность труда, уровень и тип оборудования, стаж работы общий и на данном предприятии, размер заработной платы, семейное положение и т.д.
Сочетание этих факторов определяет характеристику коллектива в целом и его подразделений, отдельных социально-демографических групп.
Повышенного внимания требуют группы работников, имеющие сниженный социально-трудовой потенциал по любому из признаков, создающих дифференциацию: молодежь и работники старшего возраста, женщины; лица, имеющие узкоспециализированную специальную подготовку, низкую квалификацию и образование, занятые в неблагоприятных условиях труда, малосодержательной работой, вновь устроившиеся, низкооплачиваемые, необеспеченные жильем, имеющие многодетные семьи, матери-одиночки, беременные женщины, инвалиды, бывшие заключенные.
Цель аудита увольнений — оценка устойчивости кадрового «ядра» организации. Уровень устойчивости коллектива складывается из:
• числа постоянных работников, образующих основу коллектива;
• численности работников, которые в результате проведенных мероприятий удовлетворили свои притязания к трудовой деятельности;
• неустойчивой части коллектива.
В условиях, когда основная масса работников, увольняющихся по собственному желанию, состоит из тех, кто имеет малый стаж работы на предприятии и низкую квалификацию, организация должна быть заинтересована в большей подвижности этой части работников. При высокой интенсивности движения возрастает вероятность перехода в состав «ядра» коллектива некоторой части из числа приходящих со стороны на открывающиеся вакансии новых работников, для которых данная организация может оказаться наиболее подходящей.
Отношение числа уволившихся по мотивам неудовлетворенности социально-экономическими условиями труда и его организацией к среднесписочному составу работников характеризует текучесть кадров, обусловленную условиями предприятия. Такие же коэффициенты можно вывести на основе анализа отдельных причин неудовлетворенности.
Социологами применяется также показатель потенциальной текучести кадров, характеризующий наличие установки на перемену места работы. При этом потенциальная текучесть рассматривается как начальная стадия фактической текучести.
Готовность к перемене места работы возникает на базе неудовлетворенности рабочим местом и проходит три стадии:
- • наличие неудовлетворенности,
- • ориентация на уход без поиска нового места работы,
- • ориентация на уход с выбором нового места работы.
Последняя стадия позволяет говорить о наличии потенциальной текучести. Важнее исследовать причины неудовлетворенности именно у работающих, а не у тех, кто уже уволился. По некоторым данным время перехода потенциальной текучести в фактическую составляет около 1,5 лет.
Увольнение по собственному желанию работника предприятия результат решения, при принятии которого важную роль играют:
• приверженность работника своему предприятию;
• сопоставимость с предложениями извне.
Совокупность этих двух факторов сначала ставит перед работником вопрос, а затем позволяет принять решение об увольнении. Чтобы оценить вероятность риска и улучшить управление человеческими ресурсами фирмы, аудитору поручают оценить эти два фактора.