Лидерство в «цифровом веке»

Допустим, что «высокие потенциалы» были приняты на работу и преус­пели в своем развитии. Как же они — руководители будущего — выгля­дят? Они будут отличаться от авторитарных моделей прошлого, это точ­но. Как любил говорить генерал Эйзенхауэр: «Нельзя управлять людь­ми с помощью подзатыльников; это нападение, а не руководство» (Ан­кета 12.3).

Среди черт, характеризующих харизматичного, трансформирующе­гося лидера, легко ориентирующегося в глобальном контексте, главная -это самоконтроль. Руководитель должен уметь выдвигать собственные стандарты и награды, без побуждения извне занимаясь постановкой лич­ных целей. Руководители с такой способностью обычно хотят учиться сильнее и адаптируются лучше. Они умеют себя вознаградить, но они же будут самыми серьезными своими судьями. У людей, хорошо

_________________________ РАЗВИТИЕ КАЧЕСТВ ЛИДЕРА___________________________ 281

 
АНКЕТА 12.3.
Готовы ли Вы быть руководителем в «цифровом веке?
Ответьте на следующие вопросы «да» или «нет» ДА НЕТ
  • Ставите ли Вы перед собой цели, когда это возможно?
  • Самокритичны ли Вы по поводу своих действий?
  • Можете ли Вы излагать другим сложные вопросы ясно и просто?
  • Умеете ли Вы «смотреть с вертолета» — другими словами, можете ли Вы видеть лес, а не только деревья?
  • Удобно ли Вам общаться с людьми, принадлежащими к другим культурам?
  • Стараетесь ли Вы понять культурные особенности людей других национальностей?
  • Вы считаете себя человеком действия?
  • Можете ли Вы показать хорошее «шоу», чтобы создать приверженность какому-нибудь плану действий?
  • Нравится ли Вам учить молодежь?
  • Гордитесь ли Вы, когда видите, что исполнитель, которого учили Вы, хорошо справляется со своей работой?
  • Легко ли Вы чувствуете себя в команде?
  • Стремитесь ли Вы к разнообразию, когда создаете команду?
  • Нравится ли Вам работать в командах с представителями разных культур?
  • Чувствуете ли Вы, что выявляете самое лучшее в каждом из членов Вашей команды?
  • Заботитесь ли Вы о Ваших сотрудниках, когда у них личные проблемы?
  • Увлекаете ли Вы собственным примером?
  • Умеете ли Вы убеждать, когда делаете презентацию?
  • Свободно ли Вы делитесь информацией?
  • Вызываете ли Вы доверие у других людей?
  • Вы верите, что люди прикладывают дополнительные усилия, когда работают с Вами?
  • Открываются ли люди, когда говорят с Вами?
  • Можете ли Вы дать прямую конструктивную обратную связь лицом к лицу с человеком?
  Если Вы ответили «да» на большую часть этих вопросов, вероятно, Вы более эффектив­ны в должности глобального руководителя. Для проверки сравните Ваши ответы с отве­тами людей, которые знают Вас достаточно хорошо.  

.




282_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

управляющих собой, обычно в голове живет внутренний отец или мать, которые повторяют, иногда практически из подсознания: «Ты можешь лучше; ты можешь лучше!» Организация в поисках руководителя может выделить такую личность, спросив кандидата, что он делал в годы, когда формировалась его личность. Так как у контролирующих себя людей «внутри — огонь», их деятельность (учебная, внеклассная или профес­сиональная) обязательно будет отражать большие вызовы.

Эффективные лидеры в цифровом веке знают, как управлять по­знавательной сложностью. Обычно это не приобретенное качество, это познавательный навык, который к отрочеству либо есть, либо его ни­когда и не будет. Это умение имеет отношение и к прогрессивному мышлению, и к снижению уровня помех в системе. Иногда его назы­вают «взглядом с вертолета», это, фактически, способность видеть лес за деревьями. Люди с подобным навыком очень быстро схватывают суть сложной идеи, а потом могут упростить ее для других. Чтобы про­верить себя на этот навык, возьмите сложное понятие и объясните его ребенку.

Этноцентризм больше нигде не играет ника­кой роли

Лидерство в «цифровом веке» - student2.ru Как было подмечено ранее, чувство культурной относительности также необходимо сегодня для эффективного руководства. Этноцентризм больше нигде не играет никакой роли — осо­бенно в глобальных организациях. Не помогает и самосозерцание. Сегодняшние лидеры должны быть думающими, да; но они также должны быть более ориентированы на действие. Умение приме­нять и развиваться становится главным. Настоящие лидеры, которые хотят, чтобы что-то было сделано, делают акцент на выполнении.

Критерии лидерства в кибернетическом веке включают также пре­емственность поколений. Эта концепция предложена специалистом по развитию человека Эриком Эриксоном. Она означает заботу, получение удовольствия от общения со следующим поколением, качественное и приятное наставничество. Важно, чтобы будущие лидеры не вели себя подобно мифическому Кроносу, поедавшему своих собственных детей. В современных организациях руководители должны проводить много времени, тренируя своих людей. Любая компания, желающая стать обу­чающей организацией, должна иметь много наставников, чтобы охра­нять изменяющийся мир молодых руководителей — особенно тех из них, которые столкнулись с новыми обязанностями. Наставники обес­печивают пространство и защиту для их личных поисков.

_________________________ РАЗВИТИЕ КАЧЕСТВ ЛИДЕРА________________________ 283

Как может организация протестировать потенциал кандидата на пре­емственность поколений? Ответ на удивление прост. Если в общей кар­тине присутствуют дети, серьезным испытанием является то, хорош ли кандидат как родитель, — терпелив ли он с детьми и учит ли он своих детей хорошо. Исследование показывает, что «домашние» хорошие отцы становятся хорошими «отцами» и вне дома. Наоборот, исполнители, ко­торые крайне нетерпеливы со своими подчиненными, скорее всего, будут нетерпеливы и со своими детьми. Я знал нескольких руководителей, за­нимающихся наймом на работу, которые приглашали кандидата с семей­ством на уикенд куда-нибудь, чтобы посмотреть, как взаимодействуют между собой члены семьи.

Очень важно также умение построить команду. Многие руководите­ли, которых я знаю, великолепны в роли лидеров команды, но довольно посредственны как игроки. А те, кто умеет создавать команду, — люди, способные получить от других по максимуму, — великолепны и как иг­роки, и как лидеры. Они могут хорошо работать в условиях разнообра­зия. Самые изобретательные формы принятия решений наблюдаются именно в командах, характеризующихся различием культур, полов и задач. Принятие решений в разнородных группах может занимать боль­ше времени, чем в однородных, но качество на выходе будет намного выше. (Вспомните, что когда все думают одинаково, на самом деле мало кто думает вообще.)

Управление производимым впечатлением — тоже очень важная чер­та. В хороших руководителях всегда есть немного от актера и сказочни­ка, что позволяет им убеждать весьма различные группы людей в муд­рости их видения и ценностей. Хотите, верьте, хотите, нет, но уроки в актерской школе часто оказываются неплохой инвестицией. Запись себя на видео с последующим «рецензированием» «выступления» с помощью других, например, тренера, может оказаться, в высшей степени поучи­тельна. Эффективные руководители используют каждое доступное сред­ство, чтобы улучшить свои коммуникационные навыки.

Конкретные знания в избранной сфере деятельности тоже очень су­щественны. Если вы занимаетесь автомобильным бизнесом, важно, что­бы вы любили машины. Если вы работаете в электронной промышлен­ности, вам поможет некоторое знание электроники. В наш век всемо­гущих финансовых руководителей этот момент иногда забывается.

И последнее. Эффективный глобальный руководитель в наш циф­ровой век должен быть способен внушать доверие подчиненным и со­хранять это доверие, пока идея получает воплощение. Необходимость

Лидерство в «цифровом веке» - student2.ru 284 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

Лидерство в «цифровом веке» - student2.ru Эффективный гло­бальный руководи­тель в наш «цифровой век» должен быть способен внушать до­верие подчиненным

внушать доверие и желание быть достойным доверия должны быть постоянно в голове руководителя. Без доверия многие из остальных необходимых качеств бесполезны. Как было сказано ранее, успех лидера тесно связан с той степенью, в которой другие люди доверяют ему. (Анкета 12.4) (Общую сводку лидерских качеств в цифровом веке вместе с необходимыми чертами, ролями и методами см. на рисунке 12.1)

Лидерство в «цифровом веке» - student2.ru Любая компания, продвигающая и воспитыва­ющая качества для эффективного лидера, описан­ные в этой главе, находится на пути к успеху. Пос­ледняя задача, с которой мы сталкиваемся в этой книге, — это опреде­лить, что создает не просто успешных руководителей, а успешные орга­низации. Что можно сказать об организациях, возникающих в этот век непоследовательности? Какие характеристики отличают эти организа­ции? И самое главное. Какие шаги лидеры должны предпринять, чтобы создать такие организации?

Лидерство в «цифровом веке» - student2.ru РАЗВИТИЕ КАЧЕСТВ ЛИДЕРА 285

 
АНКЕТА 12.4.
Готовы ли Вы к действию?
Основываясь на том, что Вы узнали из этой главы (и из предыдущих глав), Вам сейчас нужно определить способности и прочие качества, необходимые для эффективного уп­равления в Вашей организации, учитывая стратегическое направление ее развития. Напишите список качеств, необходимых для руководства Вашей организацией, которы­ми Вы обладаете, и которых Вам не хватает; потом создайте план развития, использую­щий Ваши способности   План управленческих действий Требуемые Качества Качества План развития управленчески которыми над которыми мне качества я обладаю нужно работать
 
  Лидерство в «цифровом веке» - student2.ru


Наши рекомендации