Лидерство в «цифровом веке»

Допустим, что «высокие потенциалы» были приняты на работу и преус­пели в своем развитии. Как же они — руководители будущего — выгля­дят? Они будут отличаться от авторитарных моделей прошлого, это точ­но. Как любил говорить генерал Эйзенхауэр: «Нельзя управлять людь­ми с помощью подзатыльников; это нападение, а не руководство» (Ан­кета 12.3).

Среди черт, характеризующих харизматичного, трансформирующе­гося лидера, легко ориентирующегося в глобальном контексте, главная -это самоконтроль. Руководитель должен уметь выдвигать собственные стандарты и награды, без побуждения извне занимаясь постановкой лич­ных целей. Руководители с такой способностью обычно хотят учиться сильнее и адаптируются лучше. Они умеют себя вознаградить, но они же будут самыми серьезными своими судьями. У людей, хорошо

_________________________ РАЗВИТИЕ КАЧЕСТВ ЛИДЕРА___________________________ 281

АНКЕТА 12.3.

Готовы ли Вы быть руководителем в «цифровом веке?

Ответьте на следующие вопросы «да» или «нет» ДА НЕТ Ставите ли Вы перед собой цели, когда это возможно? Самокритичны ли Вы по поводу своих действий? Можете ли Вы излагать другим сложные вопросы ясно и просто? Умеете ли Вы «смотреть с вертолета» — другими словами, можете ли Вы видеть лес, а не только деревья? Удобно ли Вам общаться с людьми, принадлежащими к другим культурам? Стараетесь ли Вы понять культурные особенности людей других национальностей? Вы считаете себя человеком действия? Можете ли Вы показать хорошее «шоу», чтобы создать приверженность какому-нибудь плану действий? Нравится ли Вам учить молодежь? Гордитесь ли Вы, когда видите, что исполнитель, которого учили Вы, хорошо справляется со своей работой? Легко ли Вы чувствуете себя в команде? Стремитесь ли Вы к разнообразию, когда создаете команду? Нравится ли Вам работать в командах с представителями разных культур? Чувствуете ли Вы, что выявляете самое лучшее в каждом из членов Вашей команды? Заботитесь ли Вы о Ваших сотрудниках, когда у них личные проблемы? Увлекаете ли Вы собственным примером? Умеете ли Вы убеждать, когда делаете презентацию? Свободно ли Вы делитесь информацией? Вызываете ли Вы доверие у других людей? Вы верите, что люди прикладывают дополнительные усилия, когда работают с Вами? Открываются ли люди, когда говорят с Вами? Можете ли Вы дать прямую конструктивную обратную связь лицом к лицу с человеком?   Если Вы ответили «да» на большую часть этих вопросов, вероятно, Вы более эффектив­ны в должности глобального руководителя. Для проверки сравните Ваши ответы с отве­тами людей, которые знают Вас достаточно хорошо.

.

282_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

управляющих собой, обычно в голове живет внутренний отец или мать, которые повторяют, иногда практически из подсознания: «Ты можешь лучше; ты можешь лучше!» Организация в поисках руководителя может выделить такую личность, спросив кандидата, что он делал в годы, когда формировалась его личность. Так как у контролирующих себя людей «внутри — огонь», их деятельность (учебная, внеклассная или профес­сиональная) обязательно будет отражать большие вызовы.

Эффективные лидеры в цифровом веке знают, как управлять по­знавательной сложностью. Обычно это не приобретенное качество, это познавательный навык, который к отрочеству либо есть, либо его ни­когда и не будет. Это умение имеет отношение и к прогрессивному мышлению, и к снижению уровня помех в системе. Иногда его назы­вают «взглядом с вертолета», это, фактически, способность видеть лес за деревьями. Люди с подобным навыком очень быстро схватывают суть сложной идеи, а потом могут упростить ее для других. Чтобы про­верить себя на этот навык, возьмите сложное понятие и объясните его ребенку.

Этноцентризм больше нигде не играет ника­кой роли

Как было подмечено ранее, чувство культурной относительности также необходимо сегодня для эффективного руководства. Этноцентризм больше нигде не играет никакой роли — осо­бенно в глобальных организациях. Не помогает и самосозерцание. Сегодняшние лидеры должны быть думающими, да; но они также должны быть более ориентированы на действие. Умение приме­нять и развиваться становится главным. Настоящие лидеры, которые хотят, чтобы что-то было сделано, делают акцент на выполнении.

Критерии лидерства в кибернетическом веке включают также пре­емственность поколений. Эта концепция предложена специалистом по развитию человека Эриком Эриксоном. Она означает заботу, получение удовольствия от общения со следующим поколением, качественное и приятное наставничество. Важно, чтобы будущие лидеры не вели себя подобно мифическому Кроносу, поедавшему своих собственных детей. В современных организациях руководители должны проводить много времени, тренируя своих людей. Любая компания, желающая стать обу­чающей организацией, должна иметь много наставников, чтобы охра­нять изменяющийся мир молодых руководителей — особенно тех из них, которые столкнулись с новыми обязанностями. Наставники обес­печивают пространство и защиту для их личных поисков.

_________________________ РАЗВИТИЕ КАЧЕСТВ ЛИДЕРА________________________ 283

Как может организация протестировать потенциал кандидата на пре­емственность поколений? Ответ на удивление прост. Если в общей кар­тине присутствуют дети, серьезным испытанием является то, хорош ли кандидат как родитель, — терпелив ли он с детьми и учит ли он своих детей хорошо. Исследование показывает, что «домашние» хорошие отцы становятся хорошими «отцами» и вне дома. Наоборот, исполнители, ко­торые крайне нетерпеливы со своими подчиненными, скорее всего, будут нетерпеливы и со своими детьми. Я знал нескольких руководителей, за­нимающихся наймом на работу, которые приглашали кандидата с семей­ством на уикенд куда-нибудь, чтобы посмотреть, как взаимодействуют между собой члены семьи.

Очень важно также умение построить команду. Многие руководите­ли, которых я знаю, великолепны в роли лидеров команды, но довольно посредственны как игроки. А те, кто умеет создавать команду, — люди, способные получить от других по максимуму, — великолепны и как иг­роки, и как лидеры. Они могут хорошо работать в условиях разнообра­зия. Самые изобретательные формы принятия решений наблюдаются именно в командах, характеризующихся различием культур, полов и задач. Принятие решений в разнородных группах может занимать боль­ше времени, чем в однородных, но качество на выходе будет намного выше. (Вспомните, что когда все думают одинаково, на самом деле мало кто думает вообще.)

Управление производимым впечатлением — тоже очень важная чер­та. В хороших руководителях всегда есть немного от актера и сказочни­ка, что позволяет им убеждать весьма различные группы людей в муд­рости их видения и ценностей. Хотите, верьте, хотите, нет, но уроки в актерской школе часто оказываются неплохой инвестицией. Запись себя на видео с последующим «рецензированием» «выступления» с помощью других, например, тренера, может оказаться, в высшей степени поучи­тельна. Эффективные руководители используют каждое доступное сред­ство, чтобы улучшить свои коммуникационные навыки.

Конкретные знания в избранной сфере деятельности тоже очень су­щественны. Если вы занимаетесь автомобильным бизнесом, важно, что­бы вы любили машины. Если вы работаете в электронной промышлен­ности, вам поможет некоторое знание электроники. В наш век всемо­гущих финансовых руководителей этот момент иногда забывается.

И последнее. Эффективный глобальный руководитель в наш циф­ровой век должен быть способен внушать доверие подчиненным и со­хранять это доверие, пока идея получает воплощение. Необходимость

284 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

Эффективный гло­бальный руководи­тель в наш «цифровой век» должен быть способен внушать до­верие подчиненным

внушать доверие и желание быть достойным доверия должны быть постоянно в голове руководителя. Без доверия многие из остальных необходимых качеств бесполезны. Как было сказано ранее, успех лидера тесно связан с той степенью, в которой другие люди доверяют ему. (Анкета 12.4) (Общую сводку лидерских качеств в цифровом веке вместе с необходимыми чертами, ролями и методами см. на рисунке 12.1)

Любая компания, продвигающая и воспитыва­ющая качества для эффективного лидера, описан­ные в этой главе, находится на пути к успеху. Пос­ледняя задача, с которой мы сталкиваемся в этой книге, — это опреде­лить, что создает не просто успешных руководителей, а успешные орга­низации. Что можно сказать об организациях, возникающих в этот век непоследовательности? Какие характеристики отличают эти организа­ции? И самое главное. Какие шаги лидеры должны предпринять, чтобы создать такие организации?

РАЗВИТИЕ КАЧЕСТВ ЛИДЕРА 285

АНКЕТА 12.4.

Готовы ли Вы к действию?

Основываясь на том, что Вы узнали из этой главы (и из предыдущих глав), Вам сейчас нужно определить способности и прочие качества, необходимые для эффективного уп­равления в Вашей организации, учитывая стратегическое направление ее развития. Напишите список качеств, необходимых для руководства Вашей организацией, которы­ми Вы обладаете, и которых Вам не хватает; потом создайте план развития, использую­щий Ваши способности   План управленческих действий Требуемые Качества Качества План развития управленчески которыми над которыми мне качества я обладаю нужно работать Наши рекомендации Лидерство как психологический феномен: собственно лидерство Общие понятия о цифровом сигнале Часть I. Лидерство как психологический феномен: собственно лидерство Лидерство как психологический феномен: собственно лидерство Организационное лидерство как ценностно ориентированное лидерство Объема внимания на цифровом материале Редактирование в цифровом виде Политическое лидерство. Формальное и неформальное лидерство. Основные концепции политического лидерства. При измерении ошибок в цифровом канале Тема 1. Руководство и лидерство. Редина Н.И., Комарова Е.В.Лидерство: учебное пособие в схемах и таблицахдля студентов, обучающихся за образавательно-квалификационными уровнями «специалист» ← Предыдущая страница | Следующая страница →