Условия и факторы качества управленческих решений

Довольно часто, говоря о требованиях к управленче­ским решениям, смешивают понятия «качество» и «эффективность».

Рассматривая процесс принятия решений как после­довательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий – разработки решения и его реализации необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоре­тически найденного и практически реализованного.

По отношению к первому следует применять понятие каче­ства, а ко второму — эффективность.

Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата.

Ка­чество управленческого решения — это степень соответ­ствия параметров выбранной альтернативы решения опре­деленной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возмож­ность эффективной реализации.

К числу таких характери­стик следует отнести все выше перечисленные требования к управленческим решениям.

Традиционно качество продукции многие руководители связы­вают с технологией ее производства и профессионализмом персо­нала — это самый простой и естественный путь повышения каче­ства продукции.

Однако в практике производственной деятельности выделяют три уровня управления качеством:

1. Производственный, включающий совершенствование оборудо­вания, материалов, квалификации персонала;

2. Технологический, предполагающий создание функциональных управленческих структур для координации всей производственной деятельности компании по улучшению качества выпускаемой про­дукции;

3. Управленческий, включающий формирование системы управле­ния качеством во всей структуре компании, в том числе высшее и среднее звено управления, технологию и производство.

Качество управленческих ре­шений определяется качеством всех используемых процедур и опе­раций.

Для успеха всего процесса УР необходим порядок и в сфере управленческой деятельности — источнике УР. В этой сфере формируются международные и отечественные стандарты и норма­тивы. В настоящее время в рамках ПРУР руководствуются двумя стан­дартами – ISO 900X и ГОСТ РФ Р 1.0-92.

ISO (International Standart Organisation) — признанная в миро­вом сообществе организация по стандартизации. Она координирует усилия в области создания глобальных стандартов качества. Общим термином "ИСО 9000" обозначают для краткости группу международных стандартов по управлению качеством и обеспечению качества.

4.1. Организационно-психологические предпосылки качества решений

Обоснованностьрешения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос: «Что нужно сделать?» исполнителям должны быть ясны и другие:

· почему нужно сделать именно так, а не иначе;

· чем лучше прежнего новый порядок вещей;

· насколько это соответствует не только интересам пред­приятия, но и каждого работника.

Своевременность решения – второе условие эффективно­сти. Запоздалое решение не исправляет положения. Если воз­никает проблема на предприятии, события не ждут, они направ­ленно развиваются. На разрешение проблем требуется опреде­ленное время. За этот период изучается обстановка, собирают­ся необходимые данные, чтобы подготовить, принять решение и реализовать его. Чем больше времени отводит себе руководи­тель на подготовку и принятие решения, тем меньше остается его для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные вре­менные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эф­фективности собственных решений. Время принятия решений необходимо соотносить с состоянием морально-психологического климата в коллективе, поэтому полезно про­водить целенаправленную психологическую подготовку к новому решению.

Содержаниерешений (что нужно делать) может не соответ­ствовать в полной мере ожиданиям подчиненных. В этом случае различают три психологических варианта решений:

· запрещающие;

· разрешающие;

· конструктивные.

Наиболее сложная психологическая ситуация создается при запрещающихрешениях. (Руководитель отказывает в поддержке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, за­прещает отдельные действия.) Если это систематически повто­ряется, руководитель рискует лишиться опоры коллектива.

При разрешающих решениях предварительно следует по­просить подчиненных всесторонне обосновать предложение, выявить трудности и пути их преодоления. Это важно для того, чтобы избежать ошибки подчиненного и не допустить сдержива­ния его инициативы в будущем. Руководителю следует глубже вникнуть в суть дела, соотнести предложения с перспективными планами и лучше оценить мышление подчиненного.

Конструктивные решения, разрабатываемые самими руко­водителями, по совету психолога, лучше объявлять как подска­занные снизу (как правило, примеры тому находятся). Честолю­бие руководителя, возможно, несколько ущемляется, но выиг­рывает эффективность решения.

Соответствие решения силам и средствам его выполнения имеет также немаловажное значение. Известно, что при одина­ковых объективных условиях, руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объясняется самооценкой личности. В связи с этим различают руководите­лей:

· с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка сил и средств);

· заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, излишняя скромность);

· адекватно высокой (знание своих больших возможно­стей);

· адекватно низкой самооценкой (осознание ограничен­ности своих возможностей).

В зависимости от того, к какой группе относится руководи­тель, он принимает решения:

· непосильные для себя и подчиненных;

· гораздо ниже реальных возможностей;

· соответствующие возможностям и напряженные;

· скромные, но отражающие наличные ресурсы.

Возможен и пятый вариант, при котором руководитель при­нимает сознательно облегченный вариант.

В целом значительная, но посильная нагрузка для коллекти­ва предпочтительнее, так как выгоднее экономически (при объ­ективной оплате труда), а в психологическом плане ­– развивает коллектив путем преодоления возрастающих трудностей.

Жесткость регламентации деятельности подчиненных – одно из условий эффективности решений. Различают три уровня же­сткости:

контурные решения – приблизительно намечают схему дей­ствий подчиненных и дают им свободу в выборе методов дости­жения цели;

структурированные решения – в которых жестко закреплены основные параметры, но по второстепенным вопросам допуска­ется проявление инициативы;

алгоритмические решения – практически исключают ини­циативу подчиненных, жестко регламентируя их деятельность.

Оценка преимуществ какого-либо из уровней жестокости рассматривается в увязке с конкретной ситуацией. Контурные решения эффективны в случаях, когда подчиненные хорошо знают проблему, добросовестны, имеют опыт ее решения. Ал­горитмический характер решениям придается в условиях, когда подчиненные работают без достаточного напряжения сил, либо в особо ответственных действиях, даже достаточно опытных подчиненных. Примером алгоритмических решений являются правила безопасности, инструкции на случай аварий, пожаров и других стрессовых ситуаций. Все многообразие психологиче­ских предпосылок качества решений показано на рис.

Итак, от качества управленческих решений зависит резуль­тативность работы предприятия. Они должны отвечать опреде­ленным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и пси­хологических предпосылок.

4.2. Искажение информации на предприятии и качествоуправленческих решений

Качество, управленческих решений, помимо квалификации самого менеджера, зависит также и от полноты и достоверности информации, имеющейся в распоряжении менеджера в процессе принятия решения.

Ответственными за предоставление руководству информации, необходимой для принятия управленческих решений, относительно поведения предприятия на рынке, являются маркетологи.

Ситуации, которые наиболее серьезным образом искажают информацию, поступающую к руководителю:

1. “ОРГАНИЗАЦИОННОЕ НЕСОВЕРШЕНСТВО” проявляется в отсутствии на предприятии единого центра обработки и анализа информации, поступающей к руководителю предприятия.

При этом задача приведения и сравнительного анализа данных целиком ложится на высшего руководителя и без того перегруженного чисто административными проблемами. Часто это означает, что самая ценная аналитическая информация, теряется.

Не проводится также сопоставление информации от подразделений на достоверность, что также снижает качество информационного обеспечения руководства.

Негативное влияние данного фильтра может быть уменьшено сводкой всей разнородной информации, предназначенной для руководителя предприятия в единый формат, представляющий динамику наиболее общих показателей работы предприятия и регулярно вводить ее в компьютер руководителя в виде графиков, диаграмм и пр.

2. “НИЗКАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ–1” проявляется в отсутствии на предприятиях хороших специалистов в области поиска и представления информации, а значит качество проведения этих работ как правило невысокое.

Действенным, но дорогим методом борьбы с этим фильтром является приглашение сторонних специалистов для проведения исследований по интересующим предприятие проблемам.

3. “НИЗКАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ–2” проявляется в неумении высшего руководства работать с информацией. Многие высшие руководители не любят признаваться в непонимании или незнании чего – либо, опасаясь уронить свой авторитет перед подчиненными и, вследствие этого отторгают не понятую информацию.

Учитывая этот момент, необходимо, во-первых, излагать материал максимально простым языком, и, во-вторых, пытаться выяснить, какая форма представления информации наиболее приемлема для данного руководителя и не впадая в амбиции постепенно “приручать” руководителя к потреблению информации, например, посредством повторной подачи важной информации в другой форме представления (текст, таблицы, графики).

4. “МЕТОД ОБРАБОТКИ ИНФОРМАЦИИ” проявляется во введении ограничивающих условий, характерных для того или иного математического метода применяемого при обработке информации. При неправильно выбранном методе обработки может быть утеряна (отсечена) важная информация.

5. “УСПЕШНЫЕ УСТАНОВКИ” проявляется в стремлении менеджеров использовать стандартные методы решения возникающих проблем, уже отработанные ранее на подобных задачах (опыт управленца).

Любой менеджер в процессе своей деятельности, рано или поздно вырабатывает модель успешных действий (установку) в условиях постоянного набора факторов и зависимостей между ними данной внешней среды.

При поступлении сложной информации опытный руководитель при помощи такой модели, анализируя ситуацию способен быстро выбрать оптимальную линию поведения.

Но при нарастании неопределенности и изменчивости внешней среды та же самая модель, принимающая в расчет лишь опыт прошлого, перестает срабатывать и становится тормозом, препятствующим перестройке сознания менеджера.

У руководителя возникает соблазн отторгнуть неудобную, не связанную с прошлым опытом, информацию. Особенно часто это происходит с маркетинговой информацией, которая как и сама идея маркетинга не прижилась еще на многих российских предприятиях.

Степень проявления этого фильтра может быть измерена и определенным образом характеризует “старение” управленческого персонала на предприятии.

6. “РЕАЛЬНАЯ ВЛАСТЬ” проявляется в неприятии информации менеджерами, имеющими реальную власть на предприятии, если эта информация угрожает их положению.

На любом предприятии, вне зависимости от его размеров и формы собственности существуют группировки из людей или подразделений, которые ведут между собой борьбу за власть на предприятии, которая может выражаться либо в контроле за финансовыми потоками, либо в преобладающем влиянии на руководителя, что в конечном итоге позволяет победившей группировке определять политику предприятия.

Если мышление “победителей” базируется на опыте прошлого и не соответствует современной ситуации, предприятие неминуемо утрачивает свои позиции на рынке и входит в зону кризиса, поскольку, основные ресурсы предприятия распределяются в пользу лидирующей группировки, часто в ущерб интересам фирмы в целом.

Действенным средством для уменьшения влияния этого фильтра является повышение экономической и маркетинговой квалификации руководителей всех уровней на предприятии.

7. “СОПРОТИВЛЕНИЕ СРЕДНЕГО МЕНЕДЖМЕНТА” проявляется в отторжении средним менеджментом управляющих воздействий со стороны высшего руководства, поскольку средний менеджмент иногда не понимает всей сути происходящего и воспринимает его как угрозу своему положению.

Сопротивление среднего менеджмента проявляется в “выталкивании” “линейных” задач на уровень высшего руководства (вопросы снабжения, производства и пр.).

Этот эффект является в значительной степени следствием недостаточной информированности среднего менеджмента о мотивах принятия решений высшим руководством, а также того, что средний менеджер как правило не располагает всей необходимой информацией для принятия оптимальных решений в рамках своей компетенции.

Наиболее типична такая ситуация в сфере принятия маркетинговых решений, поскольку осознание актуальности маркетинга на российских предприятиях идет “с верху в низ” и поэтому взаимное непонимание между высшим и средним менеджментом особенно сильно.

Поэтому важно, чтобы руководитель помимо выдачи указаний не только “делился” маркетинговой информацией (по принадлежности) с подчиненными, но и всячески поддерживал систематическое повышение маркетинговой квалификации менеджмента на предприятии.

Тем самым уменьшается эффект “сопротивления” среднего менеджмента, при реализации маркетинговых мероприятий.

Один из реальных эффектов маркетинга в стадии его становления на российских предприятиях заключается в создании комфортной информационной среды для процесса принятия управленческих решений относительно поведения предприятия на рынке.

Частью этого процесса может стать выявление информационных фильтров на предприятии и работа по уменьшению их вредного влияния на качество маркетинговой информации.