Коммуникационный процесс и факторы, влияющие на него

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между отдельными людьми или группой лиц. Основная цель коммуникационного процесса - это обеспечение понимания посланного сообщения.

Можно выделить 4 базовых элемента:

1. Отправитель, лицо, собирающее и передающее информацию.

2. Сообщение, информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому адресована информация и которое ее интерпретирует.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями.

Обратная связь повышает ваши шансы на эффективный обмен информацией. Она позволяет обеим сторонам подавлять шум. Шум — это любое вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл послания. Источниками шума, вносящего изменения в передаваемый сигнал, могут быть язык, различия в восприятии, из-за которых изменяется смысл при кодировании и декодировании.

Важным фактором, влияющим на коммуникационный процесс, является организационный аспект, а именно конфигурация коммуникационных сетей.

Сети - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационных процессах индивидов или элементов с помощью информационных потоков.

Компетентностный подход в управлении. Управленческие компетенции менеджера.

Компетенция – совокупность ряда личностных характеристик, свойств, способностей, навыков и особенностей мотивации, которыми должен обладать человек для успешной работы в рамках задач конкретной должности и организации в целом. Компетенции проявляются в деловом поведении, их можно описать и измерить.

Наиболее распространенной типологией компетенций с точки зрения задач организации является типология, в которой выделяются ключевые, общие и технические (специальные) компетенции. В рамках этого понимания ключевые компетенции – это такие компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности организации, а также применимы к любой должности; общие компетенции – это компетенции, имеющие универсальное определение, применяемые в отношении некоторых должностей в организации; технические, или специальные компетенции – это такие компетенции, которые применяются в отношении определенной группы или «семейства» должностей.

Модель компетенций позволяет в ситуации оценки определить, насколько тот или иной человек соответствует своей позиции и что именно в его компетенциях требует развития.

. Методиками анализа являются: непосредственное наблюдение, профессиографическое интервью экспертов, метод отдельных заданий, метод отдельных требований,менеджер. Их всего пять:

Постановка цели, Планирование, Контроль, Мотивация, Обеспечение ресурсами

Концепции ситуационного лидерства: модель Фидлера

Главной идеей ситуационного подхода к лидерству было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Одним из основателей теории ситуационного лидерства является Ф. Фидлер, который в середине 60-х гг. предложил использовать в модели три ситуационные переменные, позволяющие определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля. Ситуационные переменные:

· отношения в коллективе;

· структурированность работы;

· властные полномочия.

Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации.

Херсея и Бланшара

Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие: первая, профессиональная -это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Вторая составляющая - психологическая зрелость - соответствует желанию выполнять работу или мотивирован кости работника.

Директивный стиль, или Лидерство путем приказа —жесткая постановка целей и приказы.

Наставнический стиль, или Лидерство путем продажи идей —Руководитель продолжает давать указания и следить за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчиненному, предлагает высказывать свои идеи и предложения.

Поддерживающий стиль, или Лидерство путем участия в организации процесса работы —. Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.

Делегирующий стиль, или Лидерство путем делегирования —Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.

Неспособен, но настроен».. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

«Неспособен и не настроен». У сотрудника, находящегося на этом уровне, обычно уже есть определенные знания и навыки, однако такой сотрудник по какой-то причине демотивирован.

«Способен, но не настроен». Сотрудник на этом уровне имеет знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию.

«Способен и настроен». Сотрудник на этом уровне демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения данного задания. Помимо этого он мотивирован и уверен в себе.