Стили лидерства (leadership styles)
Несмотря на то что первый классический эксперимент по С. л. был проведен Левиным, Липпиттом и Уайтом еще в 1939 г., большая часть исслед. лидерства в период 1940-х г. была связана с выявлением индивидуальных черт, к-рые позволяли бы дифференцировать лидеров от не лидеров или эффективных от неэффективных лидеров. В 1950-х и 1960-х гг. этот подход с позиций личностных черт сменился попытками выделить наблюдаемые формы поведения эффективного лидера. В рамках общей проблематики исслед. лидерства попытки идентификации таких форм поведения обычно обсуждались под заголовком стилей лидерства и/или лидерского поведения.
Исслед. начала 1950-х гг. были связаны с поисками подходов к измерению стилей лидерства. К 1960-м годам стало очевидным, что приемлемость конкретного, отдельно взятого С. л. в значительной степени зависит от ситуационных факторов. Это осознание привело к возникновению в конце 1960-х г. ситуационных теорий, в к-рых предпринимались попытки выделения условий, при к-рых конкретный С. л. мог быть наиболее эффективным. Некоторые ситуационные теории вводили промежуточные переменные, к-рые были призваны помочь в объяснении того, почему данный С. л. лучше действует в одних ситуациях по сравнению с другими.
Таксономии. В одном из первых экспериментов по стилям лидерства Левин, Липпитт и Уайт обнаружили, что демократичные лидеры (democratic leaders) оказывались более эффективными по сравнению с авторитарными лидерами (authoritarian leaders), осуществлявшими чрезвычайно жесткий контроль за событиями, и либеральными (попустительскими) лидерами (laissez-faire), слабо контролировавшими ход событий. За этим ранним экспериментом последовали две важные исследовательские программы: одна реализовывалась Д. Кацем и его коллегами, а др. Флейшманом. Несмотря на довольно различавшиеся методы оценки лидерского поведения, каждая программа в конечном итоге предложила таксономию, опирающуюся на две переменные. В каждой из этих таксономии присутствовало ориентированное на производство (production-oriented) и ориентированное на работника (employee-oriented) измерение (dimension). Наиболее эффективные лидеры имели тенденцию получать высокие оценки по обеим переменным. Большинство таких исслед. были корреляционными, поэтому направление причинно-следственных связей оказалось невыясненным. Попытки подкрепить полученные результаты данными полевых исслед. привели лишь к частичному успеху. Обнаружилось, что С л., к-рый демонстрировал свою наибольшую эффективность в одной ситуации, не оказывался с необходимостью самым эффективным в другой.
Аналоги глобальным измерениям, использовавшимся в ранних исслед., можно найти в модели Херси и Бланчарда. В соответствии с ее более ранними формулировками, выделяются и предполагаются независимыми две широкие категории: «поведение с акцентом на задаче» (task behavior emphasis) и «поведение с акцентом на взаимоотношениях» (relationship behavior emphasis). Противоположным полюсом в совр. теориях может служить таксономия Гэри Юкла, включающая 19 категорий лидерского поведения. Эта таксономия явилась результатом 4-летней программы исслед., и ее категории выглядят интуитивно привлекательными в своих описаниях поведения лидера.
Совр. исследователи, в основном, сходятся во мнении, что двух широко определяемых категорий оказывается явно недостаточно. К сожалению, когда они выходят за пределы этих двух базовых категорий, начинаются разногласия по поводу того, какие переменные считать наиболее существенными и сколько вообще должно быть переменных. Попытки разрешить эту проблему осложняются еще и тем фактом, что С. л. связывается с паттерном оценок по тому набору категорий лидерского поведения, к-рые при этом используются.
Имеющиеся в настоящее время таксономии игнорируют или умалчивают вопрос о том, каким образом лидеры делают то, что они делают. Между тем определение и измерение С. л. выглядит неполным без описания того, каким образом лидер осуществляет свое влияние на подчиненных. Вызывает также сомнение возможность адекватного описания стиля лидерства без учета других аспектов межличностного стиля лидера.
Ситуационные переменные. Для таксономии стиля лидерства характерно отсутствие согласия в отношении конечного набора ситуационных переменных. Теоретики едины лишь в признании важной роли ситуационных переменных для анализа систематических взаимосвязей между стилем и критериями эффективности лидерства. Причиной такого единодушия яв-ся результаты многочисленных исслед. в разнообразных орг-циях, продемонстрировавшие отсутствие стиля лидерства, к-рый оказывался бы эффективным во всех ситуациях.
Известнейшим представителем ситуационного подхода был Фред Фидлер. В предложенной им теории приемлемость конкретного С. л. варьирует как функция от ситуационных переменных. Обобщая результаты своих исслед., Фидлер выделяет восемь ситуационных паттернов, размещая их вдоль оси единственного измерения: насколько благоприятна данная ситуация для данного лидера. Ситуация считается наиболее благоприятной, когда между лидером и членами группы складываются хорошие взаимоотношения, когда лидер обладает необходимым объемом властных полномочий и когда решаемая задача высоко структурирована. Ситуация расценивается как наименее благоприятная при плохом качестве взаимоотношений между лидером и членами группы, недостатке властных полномочий и неструктурированности ситуации. В каждом из этих крайних случаев наиболее успешными лидерами оказываются те, кто ориентирован на успешное выполнение задачи. В ситуациях, отражаемых центральной областью этой шкалы, наиболее успешными лидерами оказываются те, кто ориентирован на установление успешных межличностных отношений. Несмотря на то что при своем создании такая общая шкала опиралась на результаты обширных исслед. в различных организациях, ее ценность ограничивается из-за путаницы, возникающей при анализе конструктной валидности фидлеровского измерения стиля лидерства. Однако, даже при наличии такого ограничения, подавляющее большинство критиков признает, что исследовательская программа Фидлера продемонстрировала жизнеспособность ситуационного подхода к изучению стилей лидерства.
В модели Хауса и Десслера мы обнаруживаем, что три фидлеровские переменные оказались собранными под единым названием — «характеристики задачи/окружения» (task / environment characteristics), и что переменная, выделенная Херси и Бланчардом, расширена до категории «характеристики подчиненных» (subordinate characteristics), чтобы включить в ее содержание более разнообразный набор элементов. Для адекватного описания ситуации лидерства, наряду с характеристиками подчиненных надлежит также учитывать характер задачи и условия организационной среды.
Ситуационная модель, предложенная Врумом и Йеттоном, имела более скромную цель: конкретизацию условий, при к-рых лидеру надлежит использовать пять разновидностей процедур принятия решения. На одном полюсе — автократичный способ принятия решения лидером, на противоположном полюсе — ситуация, когда лидер ставит проблему перед группой, действуя в роли ведущего групповой дискуссии, и соглашается с любым решением, к-рое бы ни порекомендовала ему группа. Выбирая тот или иной стиль принятия решения в отношении конкретной задачи, лидер должен учитывать ситуационные факторы, к-рые влияют на качество самого решения, и ситуационные факторы, влияющие на исполнение подчиненными этого решения.
Другой, отличающийся подход к использованию ситуационных переменных состоит рассмотрении характеристик ситуации как независимых переменных, а С. л. как зависимой переменной. С этой т. зр. поведение лидера отчасти обусловлено взаимозависимостью с др. рабочими подразделениями, численностью подразделения, технологией и т. д. Как следствие, любая ситуация содержит определенные требования и ограничения, к-рые сужают возможности лидера в выборе того или иного поведения. В той степени, насколько возможно понять эти ограничения, представлялось бы разумным назначать конкретных людей руководить в те ситуации, где наиболее приемлемым оказывался бы присущий им естественный стиль лидерства.
Др. важным изменением в развитии теорий С. л. явилось введение промежуточных переменных (intervening variables), помогающих понять, почему данный конкретный стиль лидерства может оказываться эффективным в одной ситуации и совершенно неэффективным в другой. В рамках этого теорет. представления, С. л. оказывают влияние на промежуточные переменные, к-рые в свою очередь влияют на критерии эффективности. Это усовершенствование в теории выглядит привлекательным, по крайней мере, по двум соображениям. Во-первых, лидер обладает большими возможностями в контроле такой промежуточной переменной, как «трудовые усилия подчиненных», чем, напр., такого критерия эффективности, как «производительность» (productivity). Во-вторых, использование промежуточных переменных должно помочь пониманию того, как получаются эмпирические данные и, в отсутствие эмпирических результатов, должно предложить руководящие принципы для менеджера, к-рый не может откладывать свой выбор линии поведения до тех пор, пока научные теории не будут окончательно приведены в соответствие с фактами.
Итоги. С позиций строгого научного подхода, последние 50 лет изучения стилей лидерства не привели ни к изобилию хорошо установленных эмпирических фактов, ни к разработке широко принятых таксономии С. л. или перечней ситуационных переменных. Со строго практ. т. зр., напротив, недавние теории оказались продуктивными в отношении идей, обладающих потенциальной ценностью для лидеров. Даже если они и не дают окончательных и определенных ответов, они, по крайней мере, предлагают конструктивные способы мышления в отношении выбора С. л.
Теория административного поведения
Герберт Саймон в своих работах исследовал процессы влияния установленных целей на рациональное поведение в организациях. Критически относясь к теоретическим обобщениям Тейлора и принципам управления Файоля, он рассматривал поведение «делового человека» (полностью информированного о деятельности организации), которое мотивировано личным интересом. Саймон предложил концепцию административного работника, который преследует собственные интересы, но не всегда знает, каковы они. Он осознает только несколько из всех возможных вариантов действий и склонен принять адекватное решение, а не оптимальное.
С точки зрения Саймона, организации могут упростить процесс принятия решений – ограничить цели, на которые направлена деятельность. Саймон указывает, что цели влияют на поведение, только когда они являются частью решения о том, каким должно быть поведение. Цели определяются на основе ценностных предпосылок решений. Ценностные предпосылки являются предположениями о том, какие цели наиболее предпочтительны. Чем точнее обозначены ценностные предпосылки, тем рациональнее принимаемые решения. Четко установленные цели позволяют ясно различать приемлемые и неприемлемые (или более и менее приемлемые) варианты решений.
Конечные цели организаций могут служить отправной точкой для конструирования цепочек «средства–цели», включающих следующий комплекс действий:
• выбор общей цели, которую необходимо достичь;
• нахождение набора средств из широкого спектра для достижения данной цели;
• принятие средств достижения цели, в свою очередь, в качестве новых подчиненных целей и поиск более детальных средств для их достижения и т. д.
Таким путем устанавливается иерархия целей, в которой каждый уровень может считаться конечной целью по отношению к нижнему уровню и средством достижения цели относительно верхи их уровней. Разделение общих целей на специфические подчиненные задачи и последующее распределение их по организационным подразделениям (отдельным исполнителям или отделам) усиливает возможность рационального поведения путем точного определения ценностных предпосылок. Это упрощает принятие необходимых решений на каждом уровне. В этой связи иерархия организации может рассматриваться как сформированный набор «средств – целей», определяющей последовательность принятия решений и действий внутри организации. Не случайно Саймон и Марч описывают организационную структуру как «набор планов действий».
Организации поддерживают рациональное принятие решений не только путем разделения обязанностей между участниками, но и путем предоставления им необходимых средств для их выполнения – ресурсов, информации, оборудования. Инструкции и правила, информационные каналы, программы обучения, стандартные рабочие процедуры – все это может рассматриваться в качестве механизмов как для ограничения спектра решений, принимаемых каждым участником, так и для оказания помощи участнику при принятии решений. Модель организационного поведения Саймона подчеркивает важность ненавязчивого контроля участников: обучение и распределение информации играют более значительную роль в выработке рационального поведения, чем приказы или санкции.
В основе модели организационного принятия решений Саймона лежит концепция познавательных ограничителей индивидуального принятия решений. Саймон подчеркивает, что изолированный индивидуум не может достичь высокой степени рациональности, поскольку число вариантов, которое он должен рассмотреть, очень велико. Индивидуальный выбор происходит на основе «данностей», т. е. предпосылок, принятых субъектом в качестве базы для выбора. Поведение же будет определяться исходя из пределов, установленных этими «данностями». Организации определяют полный набор задач, устойчивые ожидания, необходимую информацию и средства, текущую рабочую программу и набор сдерживающих факторов, в пределах которых требуемые решения могут быть приняты. Эти «данности» предоставляются индивидуальным участникам. В этом смысле Саймон и Марч рассматривают понятие ограниченной рациональности, которое интегрирует два ключевых элемента рациональной системной перспективы, – специфику цели и формализацию.
Данная теория делает акцент на важности правил и установленных порядков в поддержании рационального поведения внутри организации. Специально подчеркивается, что организационное поведение, особенно принятие решений, требует прежде всего следовать правилам, а не просчитывать последствия. Саймон, как и Вебер, отличал формальную рациональность от технической. Модель, развитая Саймоном, может также использоваться для объяснения того, каким образом структуры, созданные для обеспечения рациональности, при определенных условиях могут иметь обратный эффект.
Модель социологического неоинституционализма начала разрабатываться еще в 1940 — 1950-е годы американским социологом Ф.Селзником и к 1970 — 1980-м годам, после выхода в свет трудов Дж.Марча, Дж.Олсена, П. Ди Маджио и др., по сути оформилась в самостоятельное теоретико-методологическое направление. Опорой для некоторых работ данного направления послужили принципы системного и структурно-функционального анализа. Селзник пытался использовать их при исследовании организаций, которые интерпретировались им как комплексные и органические микросистемы, находящиеся в процессе адаптации к внешней среде [1] . Более умеренный взгляд на роль внешнего контекста в жизни организаций был представлен в совместном труде Дж.Марча и Г.Саймона “Организации” (1950), где указывалось на необходимость сбалансированного анализа внутренней и внешней среды. В известном смысле именно эти идеи Селзника и Марча и дали толчок развитию двух важнейших разновидностей социологического институционализма: “открытой”, или “инвайроментальной” (environment), и “синтетической”.
Свою известную работу «Школы стратегий» Генри Минцберг начал с притчи о слепцах и слоне: каждому слон представился совершенно разным животным в зависимости от того, за какую его часть им посчастливилось ухватиться. Мораль притчи:"Был каждый в чем-то прав, но ошибались все". Со стратегией точно также - все зависит от контекста и точки зрения. 
Стратегия – понятие, с которым знакомы не только люди мира бизнеса, но, наверное, и любой человек, просто интересующийся новостями этого мира. Но такая известность совсем не означает, что люди вкладывают одинаковое содержание в это понятие, а тем более в его проявления в повседневной жизни.
У того же Минцберга есть модель «Пять P Стратегии» (напрашиваются аналогии с концепцией маркетинг-микс – 4P):
1.Стратегия как План – некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий, которой придерживаются в конкретной ситуации. У стратегии-плана две существенные характеристики – она создается заранее, до начала действий и ее намеренно разрабатывают с определенной целью.
2.Стратегия как Прием, который предпринимает компания, чтобы обыграть своих конкурентов в конкретной ситуации или игре. Здесь стратегия ближе всего к понятию стратегмы, как оно представлено в работе Кайхан Криппенндорфа «36 стратегий для борьбы в эпоху конкуренции».
3.Стратегия как Паттерн действий – устойчивые характеристики поведения организации. Согласно такому пониманию стратегия может быть как заранее продуманной, так и выстраивающейся по ходу развития событий.
4.Стратегия как Позиция – поиск наиболее выгодной позиции компании на рыночном ландшафте. При этом выгодная позиция может расшифровываться в разных терминах: имеющая лучший потенциал прибыльности, более защищенная от конкуренции, более соответствующая ресурсам и способностям компании и т.д.
5.Стратегия как Перспектива – разделяемое членами организации видение/восприятие мира, которое реализуется через их намерения и действия.
(Ближе познакомиться с этой моделью желающие смогут, прочитав статью Генри Минцберга “Пять “П” стратегии”, опубликованную в работе “Стратегический процесс”).
Очевидно, что только синергизм всех пяти P может описать комплексность феномена стратегии. При этом граней восприятия и описания стратегии значительно больше.