Типы проблем в организациях

Я хотел бы выделить только две категории проблем—сужающиеся и разветвляющиеся.

Сужающиеся проблемы

К этой категории относятся многие из повседневных рабочих проблем, которые на первый взгляд могут казаться сложными и неоднозначными, но на самом деле для их решения нужен только логический процесс мышления. Эти проблемы находятся в относительно небольшой части общей системы организации, и их можно аккуратно направить к конкретному решению. Для сужающихся проблем легко разработать методики. Можно разработать формулу для решения будущих случаев сужающихся проблем. На рисунке 11.2¹ показана сужающаяся проблема. Заметьте свой стиль мышления при ее решении.

Рисунок 11.2

Проблема сужающегося типа

Найдите недостающий квадрат

А Б В Г Д Е Ж З

Какой процесс мышления вы использовали для решения этой проблемы? Многие начинают с того, что сравнивают квадраты. Для решения этой проблемы нужна формула или процедура, основанная на отношениях. И проблема, и решение содержатся в представленной рамке информации. Нужная вам формула: слева направо, начиная с верхнего левого квадрата X (первый квадрат) + Y (второй квадрат) = Z (третий квадрат), и пятнистый круг поместить на второй план. Правильный ответ—квадрат В.

Вы можете себе представить, как трудно было бы это решить, если каждый квадрат был бы частью набора из десяти квадратов с немного отличающимися рисунками, и были бы еще девять людей, которые просили бы вас помочь решить похожую проблему? Вот здесь обретает смысл идея разветвления.

Разветвляющиеся проблемы

На разветвляющиеся проблемы часто оказывает влияние гораздо большая часть организации, и чем больше вы стараетесь применить логический процесс мышления, тем более разветвляющейся становится проблема, часто разветвляясь на много разных направлений, из-за чего ее трудно представить как нечто единое. Обдумайте следующую ситуацию.

Сопротивление изменениям

Сотрудники отдела обслуживания компании, специализирующейся на коммуникациях, не заинтересованы в повышении качества процессов работы. Они напряженно работают, и хорошо ладят как команда, но согласны продолжать работать неподходящими методами и приемами. Они считают, что за внесение поправок ответственны не они, а менеджеры. Этот отдел долго и напряженно старается поддерживать уровень обслуживания, и теперь проявляет признаки сопротивления требованиям руководства и клиентов улучшить работу.

Это типичная сужающаяся проблема. Может быть много причин, по которым люди сопротивляются изменениям, и когда вы начнете проводить их мозговой штурм, вы скоро заполните свой альбом плакатов. Может быть сколько угодно различных факторов, действующих одновременно, и некоторые из них могут быть не заметны на первый взгляд.

Распространенный ответ на эти “человеческие проблемы”—реакция словесных ухищрений—вкладывание огромных ресурсов в разработку и внедрение всеобъемлющих систем измерения и улучшения качества. Часто основная проблема остается нетронутой, потому что реакция словесных ухищрений дала решение, тога как нужно было больше любопытства, чтобы понять, почему проблема вообще есть.

Мелкая рыбешка

Это интересная ситуация. Менеджер сборочного цеха желает сократить количество бракованных частей, которые он получает от разных производственных подразделений компании. Его часть работы—одна из самых мелких, и дает наименьший вклад в товарооборот группы. Каждый занят более важными областями бизнеса. Даже его директор проводит большую часть времени, выполняя другие обязанности. Как может менеджер по сборке убедить других менеджеров по производству включиться в план по повышению качества?

Для проблем такого типа нужен стратегический план воздействия и убеждения. Решение может не содержаться в предоставленной информации, так что проблему нужно раскрыть с помощью реакции “любопытства”.

Обе эти проблемы лучше поддаются визуальной стратегии, чем любому другому типу мышления. Если вы будете использовать внутренний диалог и методичный стиль для таких разветвляющихся проблем, вы можете прийти к неподходящему решению. Люди—это костяк организации. Можно рассматривать изменения процессов работы, не учитывая влияние людей, и делать это в стенах комнаты собраний руководства. Но делать так —чрезвычайно близоруко и глупо. Слушание, понимание, и участие—это смазка для колес изменений. Но слушать только по телефону означает игнорировать 55 процентов общего сообщения (см. главу 7).

Менеджеры, которые вкладывают время в продуктивное двустороннее общение с людьми, могут извлечь больше из своей визуальной модальности. Они могут замечать больше по физиологии и интонациям голоса. Многие разветвляющиеся проблемы сложны, потому что в них участвуют люди. Если удалить людей из уравнения, многие проблемы организации становятся сужающимися. Вот пример простой ситуации:

Один менеджер решил, что для связей с общественностью будет прекрасно, если все сотрудники будут носить значки с надписью “Полностью Привержены Качеству”. Этот менеджер собирает всех вместе и говорит: “Я хочу, чтобы вы все носили эти значки, как знак для наших заказчиков, что вы привержены Качеству.” На самом деле оказывается, что значки носят,—но только тогда, когда приходит менеджер.

В данном случае, у этого менеджера не было достаточной остроты восприятий, чтобы уловить по невербальным реакциям, что есть проблема с ношением значков. Уловить не только это, но и что проблема на самом деле не в значках, а в том, как менеджеры вообще обращаются с сотрудниками. Эти признаки могут быть незаметны для тех, кто использует стратегию внутреннего диалога, методичного мышления. Полезнее быть в интенсивном состоянии “аптайм”, с мышлением в режиме постоянного любопытства. Это увеличит вашу гибкость в том, чтобы справляться с глубокими разветвляющимися проблемами типа этой.

Носить или не носить значки, может казаться несущественным, и само по себе это так. Тем не менее это раскрывает гораздо более глубокую проблему непродуктивных отношений между менеджером и сотрудниками. Если заняться этим вопросом, он может гораздо шире повлиять на такие важные области, как продуктивность, эффективность, производительность и так далее.

Сильно визуальная стратегия с аудиальным содержанием и состоянием любопытства поможет вам раскрыть пространство, в котором находится разветвляющаяся проблема, но если вы упускаете 93 процентов невербального сообщения от людей, вы скорее всего упускаете их и в своих умственных образах. Если вы хотите представить себе, как менеджер или группа отреагируют на новую процедуру, вы получите информацию лучшего качества, создав качественные визуальные образы, содержащие физиологию и аудиальные интонации.

Визуализация

Одними из самых творческих людей этого века были Альберт Эйнштейн ² и Уолт Дисней ³. У них обоих была очень хорошо развита визуальная модальность, и оба они проводили много времени в снах наяву, увлеченные своими внутренними кинофильмами. Эйнштейн вспоминал, что как-то на уроке математики он вообразил себя сидящим на луче света, и этот сон наяву привел его к “теории относительности”. Эйнштейн обладал достаточной остротой восприятий, чтобы заметить, что его мысли порождаются образами. Он развил свою визуальную модальность, сдерживая слова и мысля одними картинками, тем самым сняв ограничения своего воображения. Уолт Дисней использовал мощное воображение, чтобы придумывать чудесные новые мультфильмы, и он также использовал звуки и движение, чтобы создавать в уме полный визуально—кинестетический—аудиальный опыт для своих зрителей.

Зрительное воображение лучше подходит для разветвляющихся проблем. Язык ограничивает возможности. Все же во многих организациях, особенно в тех, которые сосредоточены на действиях и реакциях, недопустимо, чтобы тебя заметили просто смотрящим в окно. Способность “принимать решения на ходу” вознаграждается в организациях, ориентированных на действия, и я согласен, что сегодня это очевидно необходимо для менеджеров. Тем не менее качество решений, принимаемых “на ходу”, зависит от способности переключать стили мышления во время разговора.

Следующее упражнение основано на творческой стратегии Уолта Диснея, которая будет подробнее объяснена в следующей главе. По мере практики, это упражнение поможет вам быть более творческим, новаторским и решительным “на ходу”.

УПРАЖНЕНИЕ 8