Разработка стратегии как документа

После определения целей необходимо провести анализ сильных и слабых мест в деятельности компании (см. 2.5. Стратегическое планирование и SWOT-анализ[36]).

Результаты проведенного анализа становятся основой для разработки стратегий развития (бизнес-моделей). Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из указанных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующем или новом.

Принято выделять четыре основные группы стратегий:

1) Стратегии концентрированного роста -связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. Это может быть:

- выход на мировой рынок за счет вхождения в международную сеть («Юникон/МС» в BDOInternational);

- выход на рынки СНГ и последующее слияние ком­паний (ЕПАП и Magisters);

- разработка и/или приобретение отдельных практик для укрепления положения компании и др.

2) Стратегии интегрированного роста - предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.

Компания может осуществлять интегрированный рост занимая прочное положение в бизнесе как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

3) Стратегии сокращения –связаны с необходимостью перегруппировке сил после длительного периода роста, или с задачей повышения эффективности в определенных обстоятельствах, или как единственно возможные стратегии обновления бизнеса. Вариантом стратегии сокращения является стратегия выживания - максимальное сокращение расхо­дов.

4) Комбинированная стратегия - состоящая из всех остальных. В практике компания может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний, к которым можно отнести юридические в силу разнообразия осуществляемых практик. Может производиться компанией и определенная последовательность в реализации стратегий.

Каждая из возможных для реализации бизнес-модель описывается через соот­ветствующее ее позиционирование и функциональные стратегии:

- позиционирование компании на отраслевом рынке требует использования маркетинговых технологий и организации каналов продаж. В частности, видение того, за счет чего компания будет удерживать конкурентные преимущества, как она будет удерживать суще­ствующих и искать новых клиентов, каковы клю­чевые маркетинговые инструменты продвижения компании и ее реакция на новые рынки и новые условия конкуренции и пр.)[37];

- стратегию роста (определение того, за счет чего и как компания вырастет)[38]. Стратегия роста может быть эффективной после принятия решения о том, нужны ли диверсификация, расширение или сокращение услуг, узкая специализация или комплекс услуг; важной является стратегия регионального развития компании; реализация стратегического развития требует соответствующих подходов в части организации рабочих процессов (стан­дарты, технологии, управление проектами, качество услуг и сервиса) и управления персоналом (профессиональный состав, развитие и обучение, оценка и мотивация).

4. Внедрение стратегии -включает следующие этапы:

- формализация цели и стратегических приоритетов в конкретных показателях (система сбалансированных показателей) и определение целевых значений по юридическим практикам;

- разработка меро­приятий по достижению этих ключевых показателей;

- определение полномочий и зон ответственно­сти, обеспечивающих реализацию стратегических инициатив;

- формирование календарного плана поставленных задач;

- оптимизация внутренних коммуникаций и внедрение технологических инноваций;

- разработка системы мотивации, ориентирующей персонал на достижение конкретных целевых показателей. Система мотивации и оценки деятельности должна быть выстроена в строгом соответствии с системой сбалансированных стратегических показателей;

- организация контроля и анализа результатов выполнения кален­дарного плана компании.

Надежность и качество планирования во многом зависят от понимания ответственности исполнителями. Юридическая компания по сравнению с корпорацией - небольшая организация, относящаяся к малому или среднему бизнесу. В небольшой организации нет специалистов по разработке стратегического плана, эту функцию выполняет руководство, которое формулирует и разрабатывает базовые направления стратегического плана и совместно с сотрудниками участвует в его реализации.

Стратегический план как таковой не гарантирует успех, но он создает условия для успешной деятельности руководства, сотрудников и компании в целом и позволяет минимизировать и даже избежать неудач. Должная организационная структура, должная система управления и контроля, внутрифирменная культура, которые незримо присутствуют в стратегическом плане, также составляют условие успешной деятельности.

Насколько необходимо для юридической компании стратегическое планирование? По масштабам бизнеса юридическая компания не корпорация и может обойтись без формального планирования, тем более само планирование будь то стратегическое или тактическое не гарантирует успеха. Требуются и другие факторы: управление, конкретная стратегия, ресурсы, специалисты. Однако формальное планирование, распределяя и концентрируя на важных направлениях ресурсы (нередко дефицитные и в первую очередь нехватка специалистов), ставя конкретные цели и предлагая мероприятия по их достижению, создает благоприятные условия эффективной деятельности компании, позволяет выявить и сконцентрировать ресурсы на перспективных направлениях.

Таким образом, стратегическое планирование даже формального характера необходимо для понимания положения и развития компании в быстро меняющейся деловой среде, создает внутреннее единство компании. Это - единственная возможность определить вероятные действия в будущем с его спрогнозированными потенциальными проблемами и рисками, основа принятия решений, снижения рисков и освоения новых видов юридических услуг и новых групп клиентов. Планирование становится правилом успешной деятельности компании.

2.3. Управление планированием

Стратегическое планирование не только определяет и приближает будущее компании, но также включает принимаемые и проводимые руководством мероприятия и решения по достижению этого будущего. Планирование выступает инструментом для достижения этих целей, поэтому для управленческой структуры важен не столько процесс планирования, сколько достижение поставленных целей.

В современных условиях юридические компании редко занимаются одной практикой, а их разнообразие позволяет говорить о каждой из них, как отдельном проекте. Следовательно, одни и те же люди задействованы в нескольких проектах, в связи с чем необходимо управление ими для эффективной деятельности во всех проектах. Эту функцию выполняет руководство компании и руководители структурных подразделений. Каждый из них является носителем определенной информации и выполняет определенные функции, позволяющие достигать поставленных в плане целей. По сути это управление планированием, и участвует в этом процессе практически весь персонал компании.

Основным органом является руководство высшего звена, т. е. руководитель компании и финансовый директор. Управление планированием осуществляется посредством постановки и декомпозиции целей и задач компании на будущее, а затем контроля выполнения разработанного плана.

Управление планированием решает несколько важных задач:

1) распределение уровней ответственности по сотрудникам, т. е. установление ограниченного доступа к документам и другой информации каждого структурного подразделения, когда каждая служба отвечает только за вверенный ей участок работ;

2) планирование по схеме «сверху вниз», т. е. разделение руководством предприятия всего процесса планирования на участки, назначение на каждом участке своего ответственного, который осуществляет то же самое внутри своего участка;

3) планирование «снизу вверх», когда каждая служба сдает подготовленные планы для формирования общего генерального плана;

4) осуществление процесса согласования и утверждения;

5) сохранность документов, на основании которых был подготовлен план;

6) установление периода времени или события плана;

7) осуществление корректирующих действий в связи с влиянием внешних факторов или незапланированным ходом выполнения плана.

Являясь звеньями одной цепи, планирование и управление имеют различие в целях и методах реализации. Планирование – это составная часть управления, которая включает в себя только его начальные этапы, такие как определение миссии, видения, обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде и разработку стратегии. Но планирование не включат в себя реализацию стратегии, оценку и анализ успешности результатов от этой реализации.

Выделение задач управления планированием произошло в конце 60-х годов прошлого века. Оно обозначило разницу между текущим управлением на уровне хозяйственного процесса и управлением, осуществляемом на высшем уровне и нацеленном на распределение ресурсов. Это должно позволить организовать наиболее эффективное их использование, начиная с расстановки опытных сотрудников, оплаты их деятельности, финансирования освоения новых практик и/или нового направления деятельности.

Эффективность управления планированием во многом зависит от качества выполнения руководством своих функций, из общего перечня которых следует выделить ключевое значение основополагающих: видение и миссии компании и аналитических. Рассмотрим их подробнее.