Определение методов найма, отбора, подбора персонала
Набор персонала в организации осуществляет управляющий, при наличии свободной вакансии. В отделе организации отсутствует резерв работников, для занятия вакантной должностей, поэтому на работу, как правило, принимают пассивно по указанию управляющего. А именно отдел кадров обращается в СМИ для опубликования объявления о наличии вакантной должности.
Пассивность в наборе персонала управляющий объясняет тем, что так как организации в основном необходим персонал со средним образованием, на рынке труда, как правило, высокое предложение такой рабочей силы.
Объявление о наличии вакантной должности в организации содержит, как правило, сведения о наименовании и места расположения организации, наличие вакантной должности.
Отбор персонала в организации осуществляет управляющий. Как правило, на работу принимается человек обратившийся в организацию, для занятия вакантной должности. Управляющий считает, что отбор кадров по всем правилам теории и практики является дорогостоящей процедурой и на сегодняшний день у организации нет свободных средств для создания должности менеджера по работе с персоналом, на которого можно возложить данные функции, хотя согласна что многие проблемы рабочего процесса можно было избежать, если бы был выбор претендентов на вакантную должности, пусть даже их было 2 или 3 человека на место.
Например, процесс отбора персонала на вакантную должность официанта происходит по следующим этапам:
1. Первичное знакомство управляющего с претендентом;
2. Знакомство с документами претендента (диплом о среднем, средне специальном образовании, трудовая книжка, санитарная книжка);
3. Утверждение кандидата в должности, заключение с ним трудового договора.
Найм персонала в организации проводится следующим образом: выбранному кандидату на вакантную должность делается устное предложение о найме на работу и он направляется с заявлением в отдел кадров. Заключенный в письменной форме трудовой договор оформляется приказом, объявляется работнику под подпись.
На основании приказа отделом кадров заполняется личная карточка работника, затем делается соответствующая запись в трудовой книжке и открывается лицевой счет или соответствующий документ в финансовом отделе.
Всегда принятому работнику в приказе определяется испытательный срок, предназначенный для проверки соответствия работника предназначенным ему обязанностям. Для управляющего персонала он составляет 3 месяца, для рабочего персонала 1 месяц,
Если срок испытания истек, а работник продолжает работу, он считается выдержавшим испытание и последующее увольнение допускается только на общих основаниях.
Трудовой договор может быть срочным и бессрочным.
Трудовой договор имеет следующую типовую структуру:
1. Общие положения (стороны, сроки действия, условия, испытательный срок);
2. Обязательства работника (сам предмет договора);
3. Обязанности организации (условия труда, социальное обеспечение, вознаграждение, социальное обслуживание);
4. Ответственность сторон;
5. Основания и порядок распоряжения;
6. Порядок разрешения трудовых споров.
В трудовом договоре содержится: место, род и срок работы; режим труда и отдыха; обязательства администрации по оплате и социальным льготам; возможность переподготовки и повышения квалификации; ответственность за неисполнение трудовых обязанностей; основания для распоряжения; порядок рассмотрения споров; условия совмещения или выполнения обязанностей другого лица на время его отсутствия; испытательный срок и т.п.
Должностная инструкция для принятого работника должна подготавливаться управляющим.
Должностная инструкция имеет следующую типовую структуру:
1. Общие положения;
2. Должностные обязанности;
3. Ответственность.
Согласно проведенного тестирования выявлено, что недостатком должностных инструкций является отсутствие четких требований по соблюдению безопасности во время исполнения должностных инструкций.
По результатам тестирования и опроса работников можно говорить о наличии недостатков в процессе набора, отбора и найма персонала, что негативно сказывается на работе всей организации. Так на работу попадают случайные работники, которые надолго не задерживаются на рабочих местах, поэтому присутствует «текучесть» кадров. Отсутствие резерва персонала приводит к тому, что тратится около двух-трех недель на поиск кандидата на вакантную должность. При отборе персонала кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия только требованиям рабочего места, а не организации в целом, поэтому многие работники не могут наладить хорошие отношения в коллективе, и от этого страдает процесс обслуживания клиентуры.
Прием работников и оформление документов ведет непосредственно сама управляющая в соответствии с учетом требований трудового законодательства Российской Федерации.
Функциональными обязанностями управляющей являются организация и разработка организационной структуры управления и предложений по расстановке кадров проведение и систематического изучения рабочего времени работниками, выявление и анализ причин потерь рабочего времени, разработка предложений по улучшению его использования; изучение эффективности применения систем оплаты труда и разработка мероприятий по совершенствованию заработной платы всех категорий работников; организационно-методическая деятельность по улучшению работы с кадрами; изучение деловых качеств специалистов и формирование резерва для выдвижения на вышестоящие должности; отработка штатных расписаний; распределением фонда премиального вознаграждения; получение лицензий; оформление договоров аренды на занимаемые помещения и приобретение дополнительных помещений; проведение текущих и капитальных ремонтов; материально-техническое обеспечение (мебелью, оборудованием, расходными материалами и др.); составление плана мероприятий по улучшению материально-технического и хозяйственного обеспечения на предстоящий период.
Далее, оценка делится на 3 основных этапа
1. Составление под заказчика и проведение профессиональных и психологических тестов на компьютере или в письменном виде. Направлены в большей степени на оценку:
· профессиональные качества;
· уровень теоретической подготовки, опыт работы, умение находить решение в сложных ситуациях, связанных с направление деятельности предприятия;
· психологические качества;
· оценка интеллектуальных способностей - оценка способности воспринимать информацию, анализировать и находить пути решения задач;
· эффективности - способность работать быстро, точно и последовательно;
· оценка основательности, внимательности - склонность к глубокому мышлению и выполнению задач, учитывая все детали и нюансы, способность действовать самостоятельно, без указаний и подсказок;
· техническое или гуманитарное мышление, устойчивость внимания, память, быстрота реакции, общий уровень развития.
2. Разработка и проведение ассесмента. Включает в себя:
· участие в ролевых играх - моделирование ситуаций;
· тесты «градаций предпочтений» - принятие решения в ходе дискуссии;
Данная процедура является основой и без нее невозможно определить такие качества как:
· управленческие, лидерские качества;
· уравновешенность, доброжелательность, ответственность;
· лояльность по отношению к компании;
· склонность к обучению, желание сделать карьеру;
· материальная заинтересованность, трудолюбие и т.д.
3. Индивидуальные интервью.
Проводиться на основании компетенций предоставленных заказчиком и заполненной анкеты сотрудника. Анкета обычно моделируется под каждого заказчика и содержит именно те вопросы, ответы на которые хочет получить работодатель.
Итогом оценки становиться отчет, в котором консультанты центра оценки персонала ставят оценку тестируемому по шкале от 1 до 9 баллов и объясняют по всем заданным компетенциям, на сколько он им соответствует. Его отрицательные и положительные качества, способен ли этот человек к обучению, его этические принципы, мотивацию и т.д.
Центры оценки персонала не выносят вердиктов «Не принимать» или «Уволить» (за исключением случаев выявления психических расстройств, наркомании и д.р. неприемлемых отклонений), а дают экспертное заключение с рекомендациями оставляя принятие решения на усмотрение работодателя. Ведь каждая компания по-разному расценивает те или иные качества сотрудников.
Проведение собеседования с кандидатом на работу в ресторан или кафе
1-ое собеседование проводит менеджер по персоналу, финальное собеседование проводит директор предприятия.
Что нужно делать:
· Улыбнитесь
· Глядя в глаза, произнесите: «Проходите, пожалуйста! Присаживайтесь»
· Представьтесь, назовите свою должность
· Расскажите, сколько лет вы работаете в компании
· Расскажите о своем росте в компании (с чего начали и чего достигли)
Чего нельзя делать
· Быть неприветливым
· Проводить собеседование в спешке
· Игнорировать реакции кандидата
· Негативно отзываться о команде и работе в целом
Серьезным должно быть отношение к работе, выражение лица -доброжелательным, взгляд - открытым, отношение – искренним.
1 часть - Реальное видение обязанностей и объема работы.
Рассказать человеку реальный объем работы и его предполагаемые обязанности.
· Вы можете сейчас представить себя в роли члена бригады?
· Какую работу вы больше всего любите?
· Какую работу вы не любите?
· Что из всего, чем вы занимались прежде, вам больше всего по душе?
· Какая зарплата вас бы устроила? Рассказать о нашей зарплате.
· Провести кандидата по кафе (ресторану) и показать работу сотрудников.
· Мы ожидаем от кандидата:
· кандидат должен четко увидеть себя работающим на производстве или с гостями
· кандидат должен иметь четкие причины, почему он хочет работать именно здесь
· Оценка: 3 2 1
· 2 часть - Ориентация на гостя
· Способны ли вы прогнозировать поведение людей?
· С какого рода людьми вы ладите лучше всего?
· С какого рода людьми вы находите трудным ладить?
· Какие трудности вы испытываете при общении с людьми?
· Как Вы понимаете термин «обслуживание»?
· Как Вы думаете, что гость ожидает от посещения ресторана, кафе?
· У Вас много друзей? Сколько из них являются самыми близкими?
Вам когда-нибудь приходилось решать проблему гостя (если есть опыт в ресторанном бизнесе)? Расскажите об этом подробно.
· Мы ожидаем от кандидата, что он:
· решает проблемы и отвечает на вопросы гостей в соответствии с их ожиданиями
· понимает как важно качество продуктов, чистота, прекрасное обслуживание
· моментально реагирует на проблему или вопрос гостя
· знает как решать разные проблемы гостей, умеет предотвращать их
· вежлив в любое время
· Оценка: 3 2 1
· 3 часть - Рабочая этика
· Что для вас значит - тяжелая работа? Приведите пример?
· Есть ли работа в кафе или на производстве, выполнение которой для Вас неприемлемо?
· Что Вы будете делать, если Вас все-таки, как исключение, попросят выполнить эту работу?
· Сколько времени и по какой причине Вы отсутствовали на работе за прошедший год?
· Мы ожидаем от кандидата:
· желание работать
· готов выполнять все необходимые задания
· Оценка: 3 2 1
· 4 часть - Командный дух
· Приходилось ли Вам когда-нибудь выполнять чужую работу? Расскажите об этой ситуации.
· Были ли Вы когда-нибудь частью команды? Как Вы это понимаете?
· Какую роль в команде Вы выполняли?
· Мы ожидаем от кандидата:
· понимание идеи командной работы
· что он способствует достижению результатов команды
· готов на поддержку и помощь другим членам команды
· получает удовольствие от работы в команде
· Оценка: 3 2 1
· 5 часть – Ответственность
· Была ли в Вашей жизни ситуация когда Вы много работали, чтобы сдержать обязательство перед человеком или организацией?
· Что означала для Вас потеря этой работы?
· Что вы делали, когда чувствовали, что опаздываете в институт, на встречу или на работу?
· Сколько Вы планируете проработать на этой работе, если будете приняты?
· Мы ожидаем от кандидата:
· позитивного восприятия изменений
· целеустремленности
· попытки доказать, чем он лучше других кандидатов и почему именно его нужно взять на работу
· Оценка: 3 2 1
· Оценка: 3-прекрасно 2 -допустимо 1 –недопустимо
· Общее кол-во баллов кандидата:
· 8-11 баллов - принять кандидата на работу
· 7 баллов и ниже - не принимать кандидата
Адаптация персонала
Общая программа адаптации является организационным документом по управлению адаптацией, составленным для конкретного работника на период ознакомительного этапа адаптации. Она содержит перечень планируемых мероприятий по включению работника в новую для него производственную и социальную среду (с указанием сроков проведения и ответственных лиц).
Среди мероприятий выделяют следующие:
1. передача новому сотруднику информации, дающей общие представления о предприятии;
2. представление новичка руководителю, объяснение задач и требований к работе;
3. информирование о нормах поведения и внутреннего распорядка предприятия;
4. включение в социально-психологические отношения в подразделении, представление работника коллективу, сотрудникам других подразделений, с которыми он будет взаимодействовать;
5. мероприятия, способствующие развитию базового уровня профессиональных навыков и умений (обучение, формальное или неформальное наставничество);
6. мероприятия, направленные на ускорение процесса освоения совокупности условий, необходимых для работника во время труда (санитарно-гигиенических, технологических);
7. информирование о внутренней экономической ситуации, сложившейся на предприятии: нормы оплаты, удержания, каким образом выплачиваются деньги, способы участия в прибыли и др.
На основе общей программы адаптации менеджер по персоналу разрабатывает проект специализированной программы адаптации для конкретного нового сотрудника с учетом его личностных особенностей. Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Проект согласовывается с руководителем структурного подразделения, в которое принят новый работник. В процессе согласования руководитель может вносить изменения в специализированную программу адаптации.
Сотрудник должен знать, что параллельно с этапом его непосредственной работы будет идти оценка текущих результатов адаптации (через 1 месяц и через 3 месяца с начала работы).
Второй этап технологии процесса адаптации состоит в представлении работника непосредственному руководителю и рабочему коллективу.
В назначенный день менеджер по персоналу провожает нового сотрудника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. От руководителя работник получает специальные сведения о работе. Более детально разъясняется специальная часть информационной брошюры и даются ответы на возникшие вопросы. Руководитель также доводит до сведения работника основные правила и требования к работе, к которым относятся:
- правила, характерные только для данного вида работы или для данного подразделения;
- отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
- особенности социально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения;
- контроль и оценка исполнения работы;
- контроль за нарушениями;
- использование оборудования;
- правила техники безопасности;
- обязанности предприятия по отношению к работнику (поощрение за добросовестный труд, материальная помощь);
- особенности коммуникаций предприятия;
Руководитель доводит до работника его основные функции, уточняет обязанности и ответственность информацией, содержащей:
- детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
- сведения о том, какая работа соотносится с другими работами в подразделении и на предприятии в целом;
- обсуждение общих проблем и способов их решения;
- нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
- длительность рабочего дня и расписание;
- выполнение обязанностей отсутствующего работника.
Для оказания помощи в приспособлении к условиям труда, руководитель знакомит работника с правилами внутреннего трудового распорядка предприятия. На третьем этапе технологии процесса адаптации наставник наблюдает за ходом работы новичка, помогает решить текущие проблемы, советует и направляет. В случае необходимости наставник уточняет и разъясняет информацию, полученную работником от руководителя. После окончания испытательного срока для нового сотрудника проводится его деловая оценка. По окончании испытательного срока непосредственный руководитель проводит беседу с коллективом о новом сотруднике, выявляет мнение коллектива, формирует свое мнение, анализирует результаты деятельности новичка. По результатам проведенных мероприятий принимается решение о прохождении (непрохождении или продлении) испытательного срока. Принятое решение фиксируется в оценочном листе, который подписывается непосредственным руководителем сотрудника и самим сотрудником, затем этот лист подшивается в личное дело сотрудника. Результаты доводятся до сведения сотрудника и службы персонала.
БЛАНК ОЦЕНКИ АДАПТАЦИИ
Ф.И.О. сотрудника_______
Табельный номер________
Должность______________
Дата проведения оценки __
Оценочный лист
Оцениваемые качества | Ранг важности | Оценка | Комментарий | |
1. Коммуникативные способности | ||||
2. Организационные способности | ||||
3. Качество работы | ||||
4. Руководящие способности | ||||
5. Отношение к работе | ||||
Итоговая оценка |
Комментарии и предложения по усовершенствованию_____________
___________________________
Менеджер подразделения (Ф.И.О.)______________________________
Руководитель комиссии (Ф.И.О.)_______________________________
Сотрудник (Ф.И.О) __________
По итогам оценки менеджером по персоналу составляется письменное заключение в произвольной форме о состоянии уровня адаптированности работника к моменту окончания испытательного срока. В заключении указывается выявленный уровень адаптированности, зафиксированный в бланке оценки адаптации, дается рекомендация о продолжении или прекращении работы по управлению адаптацией.
На основании рекомендации руководитель принимает соответствующее решение и доводит его до сведения работника. В случае принятия решения о продлении работы по адаптации руководителем совместно с менеджером по персоналу устанавливается срок, в течение которого данная работа будет проводиться. Также планируются мероприятия, направленные на оказание помощи по тем элементам процесса адаптации (адаптация к условиям труда, к коллективу, к специфике профессиональной деятельности и т.д.), по которым при оценке был выявлен невысокий уровень адаптированности. Проведение мероприятий направлено на улучшение уровня адаптированности работника. В течение 1,5-2 лет (в зависимости от результатов оценки уровня адаптированности) ведется контроль за процессом адаптации. Эту работу выполняет менеджер по персоналу, в обязанности которого входит встречаться с работниками и их руководителями для выявления факторов, мешающих дальнейшему протеканию процесса адаптации.