Фактор приверженности организации

Этот показатель оценивает степень приверженности работника своему предприятию. Чтобы определить значение этого показателя, аудитор по согласованию с руководством отдела управления персоналом должен опросить наемных работников.

Такие интервью позволяют отнести ответы к одному из трех уровней:

• нижний уровень: отсутствие приверженности организации (работник дискредитирует группу); постепенное вступление в группу;

• промежуточный уровень: освоение с профессиональной деятельностью; осознанное принятие системы ценностей компании;

• верхний уровень: общая идентификация с компанией.

При построении этой градации надо выявить ключевые позиции, анализируя интервью, но главным образом упорядочить эти позиции, чтобы можно было оценить уровень приверженности работника предприятию, т.е. создать шкалу ценностей.

Построение шкалы ценностей зависит от образовательного и профессионального уровня интервьюируемых работников. Чем однороднее изучаемая группа работников, тем достовернее результат. Поэтому шкала приверженности организации для специалистов отличается от таковой для рабочих и технического персонала.

Фактор сопоставимости с предложениями извне

Этим фактором оценивается привлекательность компании для работника в сопоставлении с внешними возможностями и предложениями. В качестве примера приведем критерии привлекательности предприятия для специалистов со средним специальным и высшим образованием.

Пример

Нижний уровень:	гарантированная работа; привлекательная зарплата
Средний уровень:	хорошие рабочие условия; самостоятельность.
Верхний уровень:	возможность получения дополнительного образования.

Эта градация не является простым результатом ожиданий специалистов, но сочетанием их ожиданий и среды, в которой они вращаются.

Учет этих двух факторов позволяет охарактеризовать характеры наемных рабочих, более или менее солидарных с предприятием.

Сетка « Приверженность — сопоставимость» Для оценки вышеприведенных факторов аудитор, определив масштаб приверженности и сопоставимости, строит следующую сетку, на которой выделены точки, характерные для типичного поведения работников организации (см. рис. 33 с. 287 Одегов).

На этой сетке отчетливо видны пять типичных характеров: Точка А (V, 1): соответствует молодым дипломированным специалистам, пришедшим в организацию приобрести опыт практической работы и хорошее дополнительное образование в вопросах управления. Большинство из них уволилось после двух лет стажа, редкие исключения переходили в позиции (IV, 3), (IV, 4) и делали карьеру в организации. Организация страдала из-за отсутствия дипломированных специалистов с высшим образованием, имеющих некоторый стаж.

Точка В (I, 5): характерна для специалистов, сделавших всю карьеру в организации. Некоторые из них стали бременем для предприятия, так как они не сумели измениться вместе с ним. Никто из них не собирался увольняться за исключением случаев, когда предложение было очень привлекательным.

Точка С (III, 2): эта характеристика типична для лиц среднего руководящего состава, имеющих более пяти лет стажа. Для них данная организация позволяла реализовать профессиональные знания в лучших рабочих условиях, чем маленькие фирмы. Они приходили, главным образом, из позиции (II, 3).

Эти специалисты в большинстве своем решили покинуть организацию, чтобы суметь по-новому реализовать накопленный опыт в конкурирующей фирме. Точка Д (И, 4): характеризует руководящий состав фирмы, сделавший в ней карьеру. Перейдя из позиции (IV, 4), они не видят больше для себя того простора самостоятельной деятельности, который они считают необходимым для ощущения всей полноты ответственности. Эти кадры начинают увольняться.

Те из них, кто имеет склонность к менеджменту, оставят организацию, чтобы создать собственное предприятие, остальные уйдут в другие фирмы.

Точка Е (IV, 4): это группа лидеров в настоящее время на предприятии. Им, как правило, около сорока лет, они целиком погружены в работу, абсолютно не озабочены уходом, но скорее полны желанием прогрессировать в организации.

Чтобы дополнить полученные с помощью сетки результатов и утвердить эти «типовые портреты», следует проанализировать в отделе кадров личные дела работников, уволившихся из организации.

Сетка позволяет провести диагностику текучести кадров, оценивая важность каждого из показанных характеров. Подход имеет качественный характер, поэтому такая оценка скорее будет играть роль индикатора.

Сетка динамична. Можно наблюдать перемещения работников от одной позиции к другой, делать прогнозы. Анализ этой сетки позволяет аудитору подготовить рекомендации руководству фирмы.

Аудит причин увольнения по собственному желанию относительно легко осуществим в отношении специалистов и более сложен для рабочих и служащих.

Аудит увольнений проходит в основном на стратегическом уровне. Он может иметь акцент на аудите эффективности в том случае, когда определена политика набора и интегрирования персонала в организацию. В его рамках оценивается эффективность отбора кандидатов, приема и обучения новых сотрудников, разница в освоении корпоративной культуры.

В России наиболее распространенными причинами ухода работников по собственному желанию являются:

- использование не по специальности;

- неудовлетворенность профессией;

- неритмичность работы: штурмовщина, частые простои исверхурочная работа;

- сезонный характер работы;

- работа в горячих цехах, на открытом воздухе и др.;

- тяжелая физическая работа, однообразная, утомительная работа;

- неудовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями труда;

- неудовлетворенность режимом труда;

- неудовлетворенность размером заработка;

- отсутствие условий для повышения образования;

- желание совместить профиль работы с профилем учебы;