Лидерство по издержкам

Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше (при этом, получая больше).

Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.

Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того, нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит, 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.

Дифференциация

В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.

Дифференциация однако может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта (например, кредитные карты банка «Тинькофф» можно получить только через директ mail) и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов (речь идет о товарах класса люкс). Но не стоит увлекаться, при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну.

Среди удачных примеров дифференциации следует отметить стратегию компании 7Up, представившую свой напиток как «не Кола». 7Up имел ошеломительный успех, который бы только развивался, если бы компания по никому не понятным причинам на некоторое время не отказалась от своей стратегии «не кола» и не перешла к «Америка выбирает 7Up». Volkswagen «Жук» является одним из лучших примеров дифференциации. Этот автомобиль был представлен в то время, когда в США была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под какое из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной в США. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать всем для всех, изменив своей стратегии дифференциации.

Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации, могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании (если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации, должна внимательно следить за издержками. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexus здорово ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков.

Фокусирование

Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу – конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте, на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.

По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода (но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения.

Базовые стратегии Майкла Портера являются классикой менеджмента и послужили основой для многих текущих стратегий. Надеюсь, что данная статья оказалась полезной и для вас.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Лекция 5

Тема 2.Планирование как основа реализации всех остальных функций менеджмента. 2ч.

1. Принципы планирования. Виды планов.

2. Структура бизнес-плана.

3. Бюджетное планирование.

Принципы планирования. Виды планов.

Стратегический план - формулирование стратегии по этапам и уровням, этапы деятельности, при помощи которых организация намеревается достичь своих целей.

Оперативные планы - планы, разработанные на нижнем уровне организации в которых описываются практические шаги, необходимые для достижения оперативных задач и для поддержки действий по тактическому планированию.

Решения, принимаемые в соответствии с этими планами также можно разделить на три уровня:

1) стратегические, направленные на выбор целей и путей их достижения;

2) тактические, связанные с выбором организационной структуры, распределением ресурсов, закреплением ответственности за руководителями соответствующих уровней и подразделений;

3) оперативные, направленные на реализацию текущей деятельности, оптимизацию использования ресурсов.

На базе этой системы планов в организации должно выполняться следующее:

- описываются цели и задачи, которые должны быть достигнуты в соответствии со стратегией;

- производится распределение всех видов ресурсов по уровням и подразделениям;

- определяются измерители, позволяющие контролировать ход выполнения задач;

- определяются временные рамки выполнения целей и задач.

2. Структура бизнес-плана.

Титульный лист
2. Резюме (3-4 стр.)
3. Анализ положения дел в отрасли (назначением раздела является указание на характер отрасли, 3-4 стр.)
4. Производственный план (назначением раздела является аргументация выбора производственного процесса и характеристика технико-экономическим показателей, согласно проектно-сметной документации, до 5 стр.)
5. План маркетинга (в разделе должно быть показано, что реализация товара не вызовет серьезных проблем, и определен объем затрат на сбыт продукции, до 5 стр.)
6. Организационный план (2-3 стр.)
7. Финансовый план (раздел является ключевым, по нему планируются затраты на реализацию проекта и определяется его эффективность, до 5 стр.)

Развернутый Бизнес-план включает следующие разделы:

технический анализ;

анализ конъюнктуры рынка (совместно эти два раздела составляют технико-экономический анализ);

финансовый анализ;

общеэкономический (или национально-хозяйственный) анализ крупных проектов.

Бизнес-план предоставляется заказчику в виде законченного отчета на бумажном и/или электронном носителе.

Объем и детализация проектных исследований зависят от масштаба и вида предполагаемой деятельности, целей разработки бизнес-плана, требований кредиторов. Соответственно более или менее подробно могут освещаться отдельные разделы. Но всегда бизнес-план основания предприятия начинается с исследования рынка и заканчивается оценкой эффективности и риска инвестиций. Примерное содержание разделов приводится ниже.

Содержание стандартного Бизнес-плана

Резюме (основные положения)

Название инвестиционного проекта и его цель.

Инициатор и другие участники проекта.

Общая стоимость проекта, в том числе по этапам его реализации.

Срок реализации проекта.

Суть проекта и текущее состояние.

Этапы реализации проекта.

Источники финансирования проекта.

Критерии эффективности и финансовые показатели проекта.

Выводы.

Общие сведения (информационный меморандум)

Наименование предприятия-инициатора, форма его собственности, организационно-правовая форма, дата регистрации, номер свидетельства о регистрации.

Профиль деятельности предприятия-инициатора, характеристики его положения на рынке.

Уставный капитал, учредители и их доли в уставном капитале.

Руководители предприятия, имеющие право подписи финансовых документов, их возраст, образование, стаж работы.

Основные технико-экономические показатели (объем производства, численность работающих, стоимость и структура активов).

Наименование аудиторов и дата последней аудиторской проверки.

Полные реквизиты предприятия-инициатора проекта.

Сущность инвестиционного проекта

Подробное описание сути проекта, этапов его реализации, задач и результатов каждого этапа.

Описание продукции или услуг (далее по тексту “продукции”), ее назначение, характеристика потребительских свойств, отличие продукции от имеющихся аналогов.

Обзор состояния дел в отрасли (динамика объемов реализации, освоение новых изделий, появление новых предприятий).

Место расположения предприятия.

Необходимые рабочие и специалисты (профессии, уровень квалификации).

Характеристика возможности реализации инвестиционного проекта.

Производственный план реализации проекта.

План маркетинга (исследование рынка)

Характеристика потенциальных потребителей продукции и конкурентов, анализ динамики и прогнозирование потребительского спроса.

Географические границы рынка реализации продукции предприятием и конкурентами (региональный, российский, внешний рынок).

Заданный технический уровень продукции предприятия в сравнении с конкурентами, уровень конкурентоспособности.

Общий объем реализации аналогичной продукции конкурентами (анализ динамики за предыдущие годы).

Оценка и прогнозирование текущей емкости рынков (уровня спроса), анализ не удовлетворяемого аналогами спроса, прогноз объемов продаж продукции.

Анализ цен на товары-аналоги, обоснование собственных цен на продукцию.

Описание побочных продуктов или возможностей адаптации продукции или технологии для смежных рынков.

Характеристика каналов сбыта продукции.

Анализ существующих рекламных кампаний у конкурентов, необходимость рекламы, ее вид, направления и масштабы рекламных акций.

Наличие предварительных соглашений с потребителями продукции.

Производственный план

Описание производственного процесса (технология, необходимое оборудование, производственные помещения).

Расчет потребности и планирование создания основных фондов (приобретение земли или прав на нее, строительство зданий, сооружений и коммуникаций, покупка и монтаж оборудования).

Обоснование режима работы оборудования.

Расчет производственной мощности предприятия.

Обоснование производственной программы по выпуску продукции (включая предполагаемые объемы по этапам реализации проекта).

Система материально-технического обеспечения (поставщики, условия поставки и расчетов).

Система управления производственными запасами.

Расчет потребности в материалах, топливно-энергетических ресурсах, численности работающих.

Расчет себестоимости продукции (сметы затрат и калькуляции по изделиям).

Организационный план (механизм реализации инвестиционного проекта)

Обоснование организационной формы реализации инвестиционного проекта (на базе действующего предприятия, в рамках вновь создаваемого предприятия, выбор организационно-правовой формы нового предприятия, предполагаемый состав учредителей, доли участия, включая контрольный пакет, принципы распределения прибыли).

Эмиссионная и дивидендная политика: порядок выпуска ценных бумаг (какие, сколько, порядок распространения, затраты на эмиссию).

Обоснование форм и условий участия инвесторов-собственников в реализации инвестиционного проекта - права и обязанности, льготы, доля и порядок участия в распределении прибыли, ответственность за убытки, компенсации, дополнительные права и льготы инвесторов и др.

Структура управления предприятием (централизованная или децентрализованная, руководящий состав предприятия, должностные инструкции).

Финансовый план (финансовый анализ инвестиций)

Обоснование расходов и доходов

Обоснование единовременных (инвестиционных) затрат (стоимость земли или получения прав на нее, стоимость нематериальных активов (лицензий, патентов), строительно-монтажных работ, оборудования и его монтажа, прирост оборотных средств).

Обоснование текущих затрат (на сырье, материалы, энергию, заработную плату, оплату услуг сторонних организаций, рекламу и др.).

Расчет потребности в оборотных средствах для реализации проекта.

Обоснование доходов по проекту (выручка от реализации, внереализационные доходы).

Расчет прибыли от основной деятельности (от реализации продукции).

Источники и условия финансирования

Источники финансирования (собственные средства, средства со сстороны: кредиты, займы и др.)

Условия финансирования (процентная ставка, график погашения, выплата дивидендов и др.).

Поступления и выплаты

Формирование таблиц денежных потоков для обеспечения ликвидности, для оценки экономической эффективности.

Расчет показателей эффективности проекта (чистого дисконтированного дохода, срока окупаемости, внутренней процентной ставки, нормы доходности).

Анализ риска

Оценка оптимальности проекта и вероятности его реализации (расчет точки безубыточности, анализ чувствительности и устойчивости проекта).

Финансовое прогнозирование

Формирование прогнозного баланса, отчета о прибыли и убытках, потоков готовой продукции и денежных средств.

Прогнозирование показателей финансового состояния (анализ вертикальной и горизонтальной структуры баланса, коэффициентов ликвидности).

Оценка влияния инвестиционного проекта на финансовое состояние предприятия-инициатора (анализ прогнозных финансовых показателей).

Приложения

Приложения - документы, подтверждающие достоверность исходной информации и финансовых расчетов. Технология. Срок исполнения. Стоимость.

3. Бюджетное планирование.

Компания разрабатывает план на прогнозируемый период под свои цели. Этот план охватывает все хозяйственные операции: комплекс маркетинговых мероприятий, ремонт производственных линий, продажу продукции, выплату заработанной платы и т. д. Через финансовую структуру эти планы трансформируются в статьи, которые консолидируются, и в итоге получаются три консолидированных бюджетов: движения денежных средств (БДДС), доходов и расходов (БДР), баланса. Далее проводится финансово-экономический анализ будущего состояния компании: что будет с компанией: что будет с ней вследствие проведения тех или иных мероприятий, в какой мере разработанные бюджеты ведут к достижению целей компании. Понятно, что каждое подразделение, составляя свой план, не всегда четко представляет себе как это отразится на итоговых показателях деятельности компании. Вот для этого необходима консолидация данных, после чего появляется возможность проведения целостного финансово-экономического анализа, факторного анализа и выбора оптимального плана мероприятий. Скорее всего, этот цикл необходимо будет повторить несколько раз для того, чтобы выбрать приемлемую величину итоговых показателей. В это момент компания еще не тратит ресурсы, она просто планирует, моделирует свою деятельность. Есть выражение: «Мы живем в мире неограниченных возможностей, но ограниченных ресурсов». Компании необходимо выбрать оптимальный план действий, но с учетом ограничений. Процесс планирования «прокручивается» несколько раз, сравнивая различные сценарии развития. И только после этого выбирается наилучший вариант действий, итоговый бюджет утверждается генеральным директором или бюджетным комитетом и становится директивным и обязательным для выполнения.

В компании должен быть разработан регламент бюджетного планирования, т. е. документально закрепленный порядок формирования бюджетов, в частности этапов подготовки, согласования и утверждения. Регламент описывает один полный цикл процесса оперативного планирования, ограниченный с одной стороны, установкой целевых показателей на оперативный период, с другой стороны – анализом уже достигнутых показателей.

Рассмотрим пример процесса планирования, состоящего из пяти этапов: (таблица):

I - формирования доходной части бюджета

II - формирования расходной производственной части бюджета

III - формирования расходной непроизводственной части бюджета

IV - формирования итоговых функциональных бюджетов

V - утверждение бюджета компании.

В основе данного регламента планирования лежит «рыночный» принцип, т.е. сначала на основании прогноза объема продаж в плановом периоде формируется доходная часть бюджета предприятия (I-й этап), отражающая его рыночный потенциал. Затем- расходная, как производная от доходной. Она отражает затраты тех ресурсов, которые необходимы для получения запланированных доходов (этапы II и III). На этапе IV определяются итоговые функциональные бюджеты, за которые отвечают соответствующие руководители. Цель составления функциональных бюджетов - определение потребностей в ресурсах для различных областей деятельности предприятия. Например, создан итоговый функциональный бюджет заработной платы. Удельный вес расходов на этот бюджет в общем объеме расходов предприятия составляет 20%. Директору по персоналу при согласовании операционных бюджетов в части заработной платы, необходимо проследить, чтобы этот показатель на предприятии в целом и в его филиалах был сопоставим. Например, если в филиале данного предприятия удельный вес расходов на заработную плату равен 50%, необходимо выяснить причину такого несоответствия. V этап – это консолидация всех данных и формирование итоговых бюджетов, которые утверждаются на бюджетном комитете и становятся директивными для всего предприятия.

Подытожив вышесказанное, можно выделить три обязательных этапа планирования в процессе создания системы бюджетного управления:

1) Цель – структурировать будущее предприятия на планируемый период в терминах доходов/расходов так, чтобы наилучшим образом обеспечить достижение поставленных руководством предприятия целей.

2) Задача – разработать план деятельности предприятия, установив такое соотношение доходов и расходов, которое позволит получить максимальный финансовый результат для данного объема хозяйственной деятельности.

3) Результат – сводный бюджет предприятия на будущий период с детализацией по центрам финансовой ответственности, согласованный со всеми участниками планирования, утвержденный руководством и принятый к исполнению всеми службами и подразделениями предприятия.

Лекция 6

Тема 3. Организация как функция менеджмента. Управление организационными изменениями. 2ч.

1. Организация как система. Принципы построения организации. Виды организационных изменений.

2. Организационные структуры менеджмента.

3. Совершенствование организационных структур управления. Делегирование полномочий. Соотношение централизации и децентрализации управления.

4. Документирование деятельности предприятия.

1. Организация как система. Принципы построения организации. Виды организационных изменений.

Организация представляет собой социальную общность (структуру) (1), которая движется в направлении к определенной цели (2) и которая характеризуется четко структурированной системой деятельности(3) , имеющей ясно выраженные границы(4) .

(1) Социальная общность –все организации состоят из людей и – из групп людей. Таким образом базовой (основополагающей) ячейкой организации являются люди и те ролевые статусы, которые они на себя берут. Люди вступают в определенное взаимодействие между собой в целях реализации основных организационных функций.

(2) Движение к определенной цели – это и есть смысл существования любой организации. Организация в целом и все ее члены стремятся достичь результатов и тем самым реализовать свою миссию. При этом индивидуальные цели участников могут отличаться от общеорганизационных, а сама организация может иметь как одну, так и несколько главных целей, ради достижения которых она и существует.

(3) четкое структурирование системы деятельности – обеспечивает общую жизнедеятельность организации. Задачи организации структурно разделяются между ее отделами (подразделениями), каждый из которых имеет свою сферу деятельности. За счет разделения сфер деятельности (специализации внутри организационных подразделений достигается наивысшая эффективность. Структурирование позволяет координировать и направлять работу отдельных трудовых коллективов и орг. подразделений.

(4) ясно выраженные границы организации – они указывают на то, какие элементы находятся внутри системы, а какие – за ее пределами. Членство в организации является вполне определенной формой установления ее границ. Члены организации несут перед ней ответственность за результаты своей работы и стимулируются как материально, так и нематериально. Визуальные границы организации выступают как ее неотъемлемая сущностная характеристика, реализующая функцию «организовывания» деятельности.

Организация как система

Для понимания организации в целом ее следует рассматривать как систему. Системой называется совокупность взаимодействующих между собой элементов, которая требует поступления ресурсов из окружающей среды, которые она трансформирует, а затем выпускает продукцию, потребляемую за ее пределами (т. е. во внешней среде). Потребность во вводе ресурсов и в реализации готовой продукции отражают зависимость от среды. Взаимодействие элементов означает, что организационные подразделения и трудовые ресурсы взаимозависимы и должны функционировать совместно.

Человеческие организации, являясь социальными системами, коренным образом отличаются от всех иных видов систем. Их отличают, в первую очередь, две вещи: (1) люди-человеческие существа-индивидуумы представляют собой основную (мельчайшую) клеточку, тот самый «кирпичик», из множества которых и строится вся система; таким образом, организации являются СОЦИАЛЬНЫМИ системами, в первую очередь, а уже затем – машинными и/или – биологическими; (2) человеческие организации как социальные системы являются самыми СЛОЖНЫМИ, превосходя в этом любые другие типы систем.

Эту сложность, комплексность функционирования порождают специфические характеристики индивидов, объединенных в коллективы и рабочие группы.

Закрытая система существует независимо от окружающей среды; она является автономной, обособленной от внешнего мира, т. е. существует на своей собственной внутренней основе и не нуждается в потреблении внешних ресурсов.

Открытые системы должны активно взаимодействовать с окружающей средой в целях своего выживания; они как сами потребляют внешние ресурсы, так и поставляют их за пределы организации. Таким образом они не могут быть обособленными от внешнего мира и должны постоянно меняться в целях адаптации к окружающей среде. Открытые системы весьма сложны. Внутренняя производительность // продуктивность выступает как важный, но не единственный параметр эффективности организации.

Открытые системы должны искать и приобретать необходимые им ресурсы, изучать среду и приспосабливаться к ее изменениям, сбывать результаты своей хозяйственной деятельности, заниматься контролем и координацией внутриорганизационных аспектов функционирования на фоне нестабильной и постоянно меняющейся среды.

Организационная система состоит из нескольких подсистем. В качестве таких подсистем выступают подразделения организации, которые и выполняют свои специфические функции в целях обеспечения нормальной жизнедеятельности организации в целом.

Организационные подсистемы выполняют 5 основных функций:

(1) пограничных участков/зон

(2) производства

(3) вспомогательных служб

(4) адаптации

(5) управления.

(1) Пограничные участки/зоны

Пограничные подсистемы несут ответственность за осуществление обмена с окружающей средой.

(2) Производство

Эти подсистемы отвечают за производство готовой продукции. Здесь собственно и начинается процесс трансформации. Такие подсистемы могут быть представлены производственным отделом, студенческими классами/группами в вузе и т. д.

(3) Вспомогательные службы

Такие подсистемы несут ответственность за то, чтобы процесс производства шел гладко, без сбоев, и обеспечивал содержание всей организации на должном уровне. Вспомогательные службы включают в себя уборку помещений, покраску, ремонт оборудования и его профилактическое обслуживание. Кроме того, вспомогательные подсистемы способствуют также удовлетворению потребностей персонала, занимаясь вопросами социально-психологического климата в организации, оплаты труды и техникой безопасности рабочих мест.

(4) Адаптация

Эти подсистемы отвечают за реализацию изменений в организации. Адаптивные подсистемы постоянно следят за внешней средой, улавливая любые возникающие в ней проблемы, а также возможности; и – изменения в технике и технологии. Они ответственны за внедрение инноваций, а также помогают организации в осуществлении перемен, адаптируя ее к новым условиям.

(5) Управление

Менеджмент представляет собой еще одну четко обозначенную организационную подсистему, которая отвечает за координацию деятельности всех других орг. подсистем и направляет их к единой орг. цели. Управление обеспечивает движение к единой цели, стратегию и политику на уровне организации в целом. Данная подсистема отвечает также за обеспечение развития орг. структуры и постановку задач перед каждой ее подсистемой.

В поступательно развивающихся организациях все 5 подсистем взаимосвязаны и (т. е. их деятельность пересекается, образуя общие участки функционирования). Подразделения зачастую исполняют многочисленные функции (роли). Так, маркетинг является «пограничной» зоной и в то же самое время обеспечивает понимание возникающих проблем и/или открывающихся возможностей для введения инноваций. Менеджеры направляют, а также координируют деятельность всей системы в целом, и в то же самое время они также связаны с деятельностью вспомогательных служб, «пограничных зон», орг. адаптацией. Таким образом, люди и ресурсы каждой подсистемы могут выполнять разнообразные организационные функции.

Следующим шагом в понимании природы современных организаций становится изучение параметров, которые характеризуют организацию. Именно эти специфические организационные черты передают все своеобразие организаций, как, например, личность человека и его физические особенности могут характеризовать того или иного индивидуума.

Параметры организаций:

1) структурные

2) контекстуальные

1)Структурные параметры описывают внутренние черты организации. Они образуют основу для измеримости и сопоставимости разных организаций.

Формализация – речь идет о размерах (объемах) письменной документации в данной организации, которая включает в себя:

– описание процедур

– спецификации рабочих мест

– регулирующие правила и процедуры

– инструкции по организационной политике.

Специализация – это подразделение организационных. задач на отдельные подразделения, отделы, сектора – вплоть до рабочих мест. Если специализация носит интенсивный характер, то каждый сотрудник выполняет узкий круг задач (узкая специализация). При низком уровне специализации сотрудники выполняют широкий круг задач на своих рабочих местах (т. е. являются специалистами широкого профиля). Часто специализацию под упомянутым выше углом зрения также называют разделением труда.

Стандартизация – выполнение сходных видов деятельности по унифицированному стандарту.

Иерархия власти - отражение уровней субординации в организации, а также – масштаб контроля каждого менеджера. Иерархию демонстрируют вертикальные связи любой орг. структуры. Она связана с размахом или масштабом контроля, под которым понимается общее число сотрудников, подчиняющихся одному руководителю/начальнику. При небольшом (узком) размахе контроля иерархия представляет собой вытянутую в длину пирамиду; при широком – «приземистую», вытянутую в ширину.

Сложность характеризуется числом организационных подсистем (или – видов деятельности в рамках организации). Ее измеряют в трех направлениях:

- вертикально

- горизонтально

- пространственно.

Вертикальный показатель сложности организационной системы характеризуется количеством уровней в иерархии;

горизонтальный – количеством наименований рабочих мест в подразделении или – количеством подразделений одного уровня (по иерархии),

пространственный – количеством географических точек; широтой географической рассосредоточенности.

Централизация относится к иерархическому уровню, обладающему властью для принятия решений. Когда все решения принимаются высшим руководством, организация является максимально централизованной. Когда принятие решений делегируется на более низкие организационные уровни, она считается децентрализованной.

Профессионализм характеризуется уровнем профессионального образования, а также подготовкой персонала. Этот уровень определяется как высокий, если для того, чтобы сотрудник занял рабочее место в организации, ему требуется значительный период времени для подготовки и приобретения соответствующих на