Тема 8.5. Основные элементы организационных структур управления

Организационная система представляет собой совокупность двух частей: механизма внутреннего функционирования и механизма отношения с внешней средой.

Механизм внутреннего функционирования включает элементы, необходимые для процесса управленческой и производственной деятельности:

­ функциональные и организационные структуры;

­ положения об отделах и службах;

­ должностные инструкции;

­ производственное оборудование;

­ компьютерную и производственную технику;

­ офисную мебель;

­ сети связи и систему документооборота.

Механизм отношений с внешней средой включает элементы, необходимые для формирования благоприятного делового поля внешних отношений компании – законодательные акты, договоренности, контракты, соглашения и т.п. ОС можно представить как работающую компанию, гармонично вписавшуюся во внешнюю среду. В практической деятельности применяются два принципа использования указанных выше механизмов: принцип последовательности и принцип параллельности.

Принцип последовательности. «Для действующих компаний корректировка механизма внутреннего функционирования должна осуществляться после определения тенденций изменения механизма отношений с внешней средой».

Принцип параллельности: «Для новых компаний необходимо проектировать механизм внутреннего функционирования и механизм отношений с внешней средой одновременно».

Процесс создания ОС включает три стадии:

Предпроектная. Проведение научно-исследовательских работ (НИР), разработка технико-экономического обоснования (ТЭО) и технического задания (ТЗ) на создание ОС;

Проектирование. Разработка технического и рабочего проектов с включением современных информационных технологий;

Ввод в эксплуатацию.Выполнение монтажно-наладочных работ, опытную эксплуатацию и приемо-сдаточные испытания ОС.

При построении организаций и их структур наукой управления предложен ряд теоретических подходов.

Классический подход заключается в построении организации в такой последовательности: определяют цели и виды деятельности; рассчитывают объем деятельности по конкретным функциям; формируют подразделения; распределяют полномочия и ответственность работников за выполнение функций; устанавливают детальную регламентацию их деятельности.

Бихевиористскийподход заключается в выделении на первый план социальной роли работников производственного коллектива. При этом признается, что совместная деятельность работников производственного коллектива. При этом признается, что совместная деятельность работников может быть эффективная только в том случае, если они проявляют желание работать вместе.

Системный подход. Его суть заключается в том, что производственная организация и структура управления рассматриваются как целостные системы. Одной из разновидностей этого подхода является рассмотрение структуры как механизма, необходимого для принятия и реализации управленческих решений.

Ситуационный подход заключается в том, что наиболее рациональные способы построения организаций должны базироваться на различных конкретных (ситуационных) факторах.

Организация может быть спроектирована разными методами. Основными из них являются: метод аналогии, экспертно- аналитический метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования.

Сущность метода аналогии состоит в использовании в процессе рационализации и проектирования организации оправдавших себя примеров организаций со сходными условиями производства.

Экспертно- аналитический метод состоит в обследовании организации привлеченными квалифицированными специалистами.

Метод структуризации целей предполагает выработку систем целей организации, а потом анализ организации с точки зрения её соответствия системы целей.

Метод организационного моделирования заключается в разработке формализованных отображений функций и задач по уровням системы, которые и служат основой для выбора вариантов построения организации.

Внедрение в процессе организационного проектирования выполняет ряд взаимосвязанных функций.

Во-первых, объективизирует идеальный проект (решение), построенный в умах научных работников. Представляет его в форме, доступной для восприятия и понимания другим людям.

Во-вторых, предоставляет производству необходимые возможности для повышения его эффективности.

В-третьих, соотносит эффективность производства с исходным замыслом и вносит в научный проект необходимые коррективы.

Известный специалист по управлению К.Левин разработал поэтапную модель изменений, которая оказалась весьма действенной в руководстве организациями. Согласно его модели, изменения в организации происходят в три этапа:

­ создание готовности к изменениям;

­ переход;

­ закрепление.

Исследователи, занимающиеся проблемами изменений в организации, отмечают, что эффективность внедрения научных разработок в значительной степени зависит от готовности отдельных работников организации и трудового коллектива в целом к восприятию нововведений. При этом, исполнительская деятельность подчиненных становится воплощением развертываемого руководителем решения. К числу основных факторов, влияющих на результативность нововведений А.Алексеев и В.Пигалов относят: личные интересы работников; характер и содержание труда; особенности осуществления изменений; отношения между разработчиками проекта, администрацией и работниками.

Отрицательное отношение работников к нововведению приобретает форму психологического барьера. Психологический барьер как форма проявления отдельных компонентов или всего социально-психологического климата в условиях инновационных изменений представляет собой совокупность действий, суждений, понятий, умозаключений, ожиданий и эмоциональных переживаний работников, в которых осознанно или неосознанно, скрыто или явно, преднамеренно или непреднамеренно выражаются социально-психологические состояния этих работников, вызванные нововведениями. Таким образом, исследователи и руководитель организации должны ясно осознавать, что любое нововведение затрагивает интересы, ценностные ориентации и установки людей, а также тех коллективов, в которых они трудятся. Поэтому на этапе создания готовности к изменениям важная роль должна отводиться информационной кампании.

Основными задачами информационной кампании в поддержку осуществляемым преобразованиям является предоставление всем работникам организации информации обо всех этапах процесса нововведения и проводимых мероприятиях, а также о правах, возможностях и перспективах работников.

Информационная кампания должна проводиться с учетом следующих принципов: охват всех работников организации и населенных пунктов; свободный обмен информацией между всеми работниками, а также всеми жителями, интересы которых так или иначе затрагивает исследование; распространение только достоверной и проверенной местной и общей информации по вопросам проведения изменений; заинтересованность работников в обучении; использование средств массовой информации для освещения хода изменений.

При организации информационной кампании следует использовать следующие способы распространения информации: проведение информационно-консультационных встреч с заинтересованными работниками; распространение информационно-просветительских материалов и брошюр о сущности и характере новаций; создание информационных стендов; организация передвижных пунктов для работы в отдаленных населенных пунктах; проведение собраний трудового коллектива организации и подразделений; проведение индивидуальных бесед с работниками организации.

В случае, если работники организации готовы к реализации нововведения, согласны с необходимостью осуществления преобразовании высказали свое мнение о принятом решении, приступают к этапу перехода.

На этапе перехода должны быть получены и реализованы на практике в соответствии с научно-исследовательским проектом ответы на следующие вопросы: какие процессы будут подвержены преобразованиям; в какие сроки; кто является ответственным за каждую фазу.

На данном этапе внедрение рекомендуется осуществлять специально созданной для этой цели комиссией. Причина, по которой руководитель организации должен привлечь к совместной работе еще несколько специалистов заключается в том, что когда научно-исследовательский проект внедряется на практике, это обычно означает изменения в организации. Как только организация начинает работать по-новому, как правило, выплывают разного рода проблемы, которые не были учтены в проекте и в процессе обсуждения процесса внедрения. Люди, принимающие непосредственное участие в работе организации, имеют больше шансов не допустить промахов и решить возникающие проблемы, чем люди совершенно посторонние.

Все решения в процессе внедрения должны быть застрахованы от «неполадок», особенно это касается предприятий с современными технологиями. Регулирование и наладка должны стать неотъемлемой частью этапа закрепления внедрения изменений в организации.

Структуры управления реальных машиностроительных предприятий весьма разнообразны, однако в схемах их построения можно проследить определенные закономерности. Традиционно выделяют три основные схемы построения структур управления: линейную, функциональную и смешанную, представляющую собой различные комбинации первых двух.

Рис. 8.5.1. Организационные структуры управления

Линейная (иерархическая) структура представляет собой многоуровневую дендритную схему, где между элементами существует одноканальное взаимодействие. В линейной структуре каждый подчиненный имеет только одного руководителя и в каждом звене выполняется весь комплекс работ, связанный с руководством подчиненным объектом.

Преимущества линейной структуры: четкость и простота взаимоотношений, оперативность подготовки и проведения управленческих решений, отсутствие параллелизма в работе, надежный контроль. Недостатки: ограничение инициативы у работников на нижележащих уровнях, значительный объем информации, передаваемой от одного уровня к другому, высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам работы подчиненных звеньев.

Функциональная структура исторически сложилась позже линейной, как неизбежный результат усложнения процессов управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. Преимущества функциональной структуры: соответствие профессионально–квалификационных характеристик работников решаемым задачам управления, восприимчивость к новым явлениям и способность к оперативной перестройке. Недостатки: затрудненность координации управленческих воздействий, так как исполнители могут получать указания от нескольких функциональных органов, снижение оперативности работы органов управления.

Стремление преодолеть недостатки линейного и функционального управления выразилось в создании линейно–функциональных (линейно–штабных) схем построения аппаратов управления.

Линейно–функциональная структура позволяет организовать управление производственными процессами по линейной схеме (директор – начальник цеха – мастер), а функциональные подразделения оказывают методическую помощь, подготавливают информацию, решают разнообразные управленческие задачи для соответствующих линейных руководителей. Линейно–функциональная схема положена в основу формирования организационной структуры управления предприятий и производственных объединений.

Обладая большими преимуществами, линейно–функциональная структура не свободна и от недостатков: сочетание линейного и функционального управления может затягивать сроки подготовки управленческих решений, приводить к информационной перегрузке руководителей высших уровней управления, не всегда обеспечивает согласованность в работе функциональных подразделений.

Совершенствование линейно–функциональной структуры приводит к программно–целевым организационным структурам, реализующим принципы программно–целевого управления, которые в последнее время находят все более широкое распространение на отечественных и зарубежных промышленных предприятиях, в НИИ и КБ. К программно–целевым структурам относятся организационные структуры «проектного управления», «внедрения нововведений» и матричные.