Разработка системы оценки

Многие организации время от времени сталкиваются с тем, что действующая у них система оценки работы персонала нуждается в серьезных изменениях. При этом здесь есть ряд возможностей:

• полностью скопировать систему оценки, принятую в другой организации;

• разработать систему оценки своими силами;

• пригласить консультантов для разработки системы оценки в соответствии с выработанными требованиями.

Попытки обратиться в другие организации, имеющие опыт в этой области, часто не дает ожидаемого результата. Это связано с тем, что трудно найти две абсолютно одинаковые организации, которые имели бы одни и те же цели, потребности, задачи, квалификацию руководящих работников и т.д. Копирование чужой системы оценки "кусками" - дело малоперспективное, заимствованные элементы часто плохо приживаются, когда попадают на чужую почву. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее системный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в процессе управления персоналом.

Характерной особенностью эффективной системы оценки является ее комплексный характер; при этом необходимо увязывание всех элементов внутри самой системы и интеграция системы оценки в процесс управления организацией. На рис. 4-2 приведены основные элементы процесса оценки.

Было бы легкомысленно предполагать, что для создания системы оценки достаточно инициативы тех или иных подразделений организации или отдельных энтузиастов. При разработке и внедрении такой системы в масштабах всей организации совершенно необходимым условием является поддержка со стороны высшего руководства.

Цели и задачи, стоящие перед системой оценки

Хотя оценка рабочих показателей направлена на отдельных работников, она является важным компонентом системы управления в масштабах всей организации, выступая в качестве связующего звена в работе разных уровней управления.

Руководители в процессе определения стратегии и планирования деятельности организации или ее подразделений определяют цели, которые должны быть достигнуты, и задачи, решение которых позволит достичь эти цели. Поставленные цели и задачи становятся теми критериями, в соответствии с которыми можно оценить работу самого руководства. Кроме того, высшее руководство намечает цели для подразделений организации, выступающие в качестве стандартов работы для руководителей этих подразделений. Этот процесс последовательно опускается на более низкие уровни управления, пока не доходит до определения конкретных целей работы исполнителей самого нижнего уровня организации. Разработка стандартов, лежащих в основе оценки персонала, осуществляется на базе целей и задач, стоящих перед исполнителями. Таким образом, рядовой работник, выполняя свою работу в соответствии с установленными стандартами, обеспечивает возможность реализации целей на более высоких уровнях управления и достижение целей всей организации.

Оценка рабочих показателей призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

• административные цели,

• контроль качества управленческой деятельности,

• предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации,

• развитие работников,

• совершенствование процесса управления персоналом.

Административные цели

Оценка рабочих показателей обеспечивает руководство рациональной основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение.

По каждому работнику руководителем может быть собрана информация относительно уровня трудовой дисциплины, готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством, уровне производительности, личных качествах, уровне развития профессиональных и коммуникативных навыков. У руководителя может возникнуть вопрос: как использовать эту информацию? Надо ли учитывать при принятии административных решений все оценки в комплексе или следует рассматривать каждую оценку по отдельности?

Рассмотрим пример.

Компания переживает трудности и решает сократить 20 процентов работников. Для этого необходимо определить способ, которым можно было бы охарактеризовать каждого работника в отношении его полезности для компании. Руководство выбирает 3 показателя: качество продукции, производительность труда и инициативность работника. Далее принимается решение о том, что производительность труда вдвое важнее качества продукции, которое, в свою очередь, вдвое важнее инициативности. После этого конструируется следующая формула:

О=4П+2К + И,

где О – итоговая оценка работника;

П – производительность;

К – качество;

И – инициатива.

После экспертной оценки работников по выделенным показателям все оценки располагают от самых высоких до самых низких, и следующим шагом может быть принятие руководством решения об увольнении, переводе или понижении в должности 20% работников, имеющих самые низкие оценки.

Для получения таких комплексных суммарных оценок можно использовать:

• вычисление среднего арифметического всех оценок, полученных работником;

• сложение всех оценок для получения общей суммарной оценки;

• итоговую оценку можно получить сложением или усреднением "взвешенных" оценок, получаемых в результате умножения каждой оценки на определенной коэффициент, зависящий от того вклада, который вносит, по мнению экспертов, оцениваемая сторона работы в общую эффективность организации или подразделения.

Для принятия административных решений обычно необходима общая оценка каждого работника, помогающая сравнивать работников друг с другом. Такая интегральная оценка предполагает оценку различных аспектов профессиональной деятельности оцениваемых работников. В систему оценки могут включаться показатели, отражающие специфику выполняемой работы или условий, в которых выполняется оцениваемая работа.