ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА. Познавательное значение принципов состоит в том, что они определяют уровень наших
Познавательное значение принципов состоит в том, что они определяют уровень наших знаний об опасностях трудовой деятельности и формируют требования к трудоохранным мероприятиям.
По признаку «реализации» принципы делятся на три класса: технические, организационные, управленческие. К каким классам относятся представленные ниже принципы обеспечения безопасности труда:
• прочности;
• рациональной организации труда;
• резервирования;
• подбора персонала;
• герметизации;
• ответственности;
• стимулирования;
• эргономичности;
• блокировки;
• контроля;
• слабого звена;
• резервирования;
• иерархичности;
• недоступности;
• плановости;
• зашиты расстоянием.
Классификацию принципов обеспечения безопасности представить в виде следующей таблицы
| Технические | Организационные | Управленческие |
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.
Кейс «Решение о приеме на работу»
Вы – менеджер по подбору персонала в ОАО «РЖД». Начальник Вашего отдела вызывает вас «на ковер» и сообщает, что открылась новая должность- вакансия – вашего помощника.
Вам необходимо собрать информацию о вакансии, чтобы начать поиск специалиста. Задача. Составьте список разработайте должностные инструкции и предложите критерии по которым Вы будете производить отбор кандидатов.
Вариант 30
ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС.Социальный пакет и социальные гарантии сотрудника ОАО «РЖД»
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА.Определите численность безработных, зарегистрированных в текущем году в районной службе занятости, если численность экономически активного населения района составляет 1,7 млн. человек, официальный уровень безработицы – 2 %.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.
Кейс «Решение о повышении»
Руководитель отдела кредитования одного из российских банков Татьяна Михайловна после долгих размышлений приняла, наконец, окончательное решение о необходимости введения штатной должности заместителя начальника отдела. Это было связано с тем, что постоянно увеличивающийся объем работы отдела, где Татьяна Михайловна была единственным менеджером, стал отражаться на качестве работы. Татьяна Михайловна понимала, что за ежедневной «текучкой» начинает упускать из виду наиболее важные проблемы, которые следовало бы решать в отделе.
Кандидатки Круг потенциальных кандидатов быстро сузился до двух сотрудниц. Первой была ее давняя подруга Елена Николаевна; с ней они пятнадцать лет назад вместе учились в Финансовой академии. Годы совместной учебы в одной группе, жизнь в общежитии, радости и горе – все это очень сблизило их. Они доверяли друг другу, а после замужества продолжали дружить семьями. Как специалист Елена Николаевна была исполнительным и вполне квалифицированным работником. Ей не хватило, по мнению Татьяны Михайловны , творческой «жилки», энергичности в достижении поставленных целей. Именно эти качества и позволили в свое время Татьяне Михайловне стать руководителем отдела кредитования и соответственно начальником Елены Николаевны. Данное событие Елена Николаевна восприняла внешне спокойно. Другой кандидатурой на должность заместителя, как считала Татьяна Михайловна, являлась Надежда, которая после окончания ВУЗа работала в ее отделе около двух лет. С первых дней своей трудовой деятельности Надежда быстро «вписалась» в женский коллектив отдела. Обладая острым умом и будучи чрезвычайно динамичной, Надежда очень скоро стала квалифицированным работником. Татьяна Михайловна полагала, что Надежде не хватало лишь усидчивости. Неоднократно по собственной инициативе Надежда предлагала Татьяне Михайловне оригинальные решения возникающих перед отделом проблем, с помощью которых удавалось достичь значительных результатов.
Задание Кому следует отдать предпочтение в решении вопроса о заместителе отдела: подруге Елене Николаевне или молодой сотруднице Надежде? Объясните свое решение, взвесив достоинства и недостатки каждой кандидатуры.
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Основная литература:
1. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2009. – 448с.
2. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с.
3. Кибанов А.Я., Батхаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: ИНФА-М, 2010. – 524 с.
4. Управление персоналом организации: Учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФА-М, 2010. – 695 с.
Дополнительная литература:
1. Адамс, Б. Эффективное управление персоналом/Б.Адамс. – М., Аст-Астрель, 2008.
2. Анкона, Д. Команды прорыва: Источники инноваций и лидерства в отрасли / Д. Анкона, Х. Бресман ; перевел с англ. С. С. Гуринович. – Минск : Гревцов Паблишер, 2009. – 336 с.
3. Архангельский, Г. Тайм-менеджмент / Г. Архангельский. – СПб., Питер, 2010.
4. Атаманчук, Г.В. Управление в жизнедеятельности людей (очерки проблем) / Г.В. Атаманчук. – М.: Издательство РАГС, 2008. – 400 с.
5. Базаров, Т.Ю.Управление персоналом /Т.Ю. Базаров – М.: Академия, 2010. - 224 с.
6. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М., Проспект, 2011.
7. Горнаков, Э. И. Управление персоналом : учебное пособие для студентов вузов / Э.И. Горнаков, Е.Н. Костюкевич, Е.В. Метельская. – Минск: ИВЦ Минфина, 2009. – 519 с.
8. Гоулма, Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Д. Гоулман, Р.Бояцис, Э. Макки; Пер. с англ. – 4 изд. – М.: Альпина Паблишера, 2010. -301 с.
9. Дафт, Р. Менеджмент/ Р. Дафт. – М., 2007.
10. Дуракова, И.Б. Управление персоналом. Учебник / Л.П. Волкова, И.Б. Дуракова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова, Л.И Стадниченко,С.М. Талтынов. – М.: Инфра, 2010. - 570 с.
11. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. – 365 с.
12. Зайцев, М.Г. Методы оптимизации управления и принятия решений : примеры, задачи, кейсы : [учебное пособие] / М.Г. Зайцев, С. Е. Варюхин. – М.: ДЕЛО, 2008. - 663 с.
13. Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учеб. /Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. – 336 с. – (Профессиональное образование).
14. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.
15. Кириллова, О.Г. Роль руководителя в повышении конкурентоспособности организации //Экономика устойчивого развития. Региональный научный журнал. Краснодар 2011, № 6.
16. Коновалова, В. Г. Организация труда и оценка персонала : учеб. пособие / В. Г. Коновалова. – М.: Экзамен, 2007
17. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К. Макарова. – М.: Дело, 2008. – 232 с.
18. Макарова, И.К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании: Учебное пособие / О.Е. Алёхина, Л.М. Крайнова, И.К. Макарова. – М.: Дело, 2010. – 124 с.
19. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 20011. – 328 с.
20. Спивак, В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2007. – 624с.
21. Теслинов, А. Г. Концептуальное проектирование сложных решений / А.Г. Теслинов. - СПб.: ПИТЕР, 2009. - 282 с.
22. Управление знаниями в инновационной экономике: Учебник /Под ред. Б.З. Мильнера. – М., ЗАО «Издательство «Экономика», 2009. – 599 с.
23. Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2009. – 638 с.
24. Управление персоналом. Энциклопедия / Под ред.проф. Кибанова А.Я. – М.: Инфра-М, 2009.
25. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с.
26. Федорова, Н. В. Управление персоналом организации/Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008
27. Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 468 с.
Электронные ресурсы, Интернет-ресурсы, электронные библиотечные системы:
1. Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. – [М.], сор. 1997–2012. – Режим доступа: http://www.aup.ru/
2. Административно-управленческий портал. - // http://www.aup.ru/
3. Журнал «Кадры предприятия» [Электронный ресурс] : [Издательская группа «Дело и сервис»]. – [М.], сор. 2000–2012. Режим доступа: http://dis.ru/kp/
4. Интернет-библиотека СМИ. Специализация: отечественная периодика // http://www.public.ru/
5. Кадровый менеджмент [Электронный ресурс]. – [М.], сор. 2000–2012. – Режим доступа: http://www.hrm.ru/
6. Национальный союз кадровиков [Электронный ресурс]. – [М.], сор. 2002–2012. – Режим доступа: http://kadrovik.ru/
7. Обучение и развитие персонала [Электронный ресурс]. – [М], сор. 2012. – Режим доступа: http://trainings.ru/
8. Официальный сайт журнала «Менеджмент в России и за рубежом». - http://www.mevriz.ru/.
9. Портал Центра креативных технологий // http://www.inventech.ru/
10. Практический журнал по кадровой работе «Кадровое дело» [Электронный ресурс]. – [М.], сор. 2006-2012. – Режим доступа: http://www.kdelo.ru/
11. Служба тематических толковых словарей // http://www.glossary.ru/
12. Управление персоналом – менеджмент, подбор персонала, кадровый менеджмент [Электронный ресурс]. – [М.], сор. 2005-2012. – Режим доступа: http://staff-control.ru/
13. Федеральный образовательный портал - ЭКОНОМИКА, СОЦИОЛОГИЯ, МЕНЕДЖМЕНТ. // http://www.ecsocman.edu.ru/
14. Экономические книги, статьи // http://www.finansy.ru/
15. Экономический портал. // http://www.economicus.ru/
16. Электронная библиотека: Экономика, Периодические издания, Диссертации. // http://www.lib.ua-ru.net/
17. Электронный журнал «Работа с персоналом» [Электронный ресурс]. – [М.], сор. 2002–2012. – Режим доступа: http://www.hr-journal.ru/
18. HRM Guide. International Human Resources [Electronic resource] – cop. 1997–2012. – Mode of access: http://www.hrmguide.net/
19. National Human Resources Association [Electronic resource] – cop. 2007-2012. – Mode of access: www.humanresources.org
Периодические издания
1. Бюллетень трудового и социального законодательства российской федерации
2. Делопроизводство
3. Инновации
4. Кадровик
5. Качество.инновации.образование
6. Маркетинг. менеджмент
7. Методы менеджмента качества
8. Мотивация и оплата труда
9. Муниципальная служба: правовые вопросы
10. Охрана труда и социальное страхование
11. Проблемы теории и практики управления
12. Российский экономический журнал
13. Служба кадров и персонал
14. Социологические исследования
15. Справочник кадровика
16. Справочник по управлению персоналом
17. Труд за рубежом
18. Управление персоналом
19. Управление развитием персонала
20. Человек и труд
21. Экономика и управление
22. Human resource management international digest 
23. Management development review
24. Journal of organizational change management
ПРИЛОЖЕНИЕ А
|
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
|
ПРИЛОЖЕНИЕ В
ПРИМЕР РЕШЕНИЯ КЕЙСА
Кейс «Компания на стадии «Звезды»
Организация благополучно прошла стартовый этап своего развития, который по указанной классификации носит название «Вопросительные знаки», и перешла на стадию «Звезды», характеризующуюся бурным и активным ростом. К этому времени в ней работало около 50 человек, многие из них – уже 2 года, с момента основания предприятия. Некоторые успели вырасти внутри компании, остальные же остались на рядовых позициях. Практически все руководящие должности замещались путем продвижения своих работников. Существенно улучшились материальные возможности организации, произошел переезд в офис гораздо более высокого уровня, улучшился соцпакет и возрос уровень дохода сотрудников. В ближайший год в связи с развитием рынка, на котором работает компания, и увеличившимися инвестиционными возможностями планируется расширение штата примерно в два раза (с 50 до 100 человек), соответственно, больше будет руководящих должностей, усложнятся информационные потоки, появятся региональные представители. Последних должно быть по одному в каждом городе, т. е. фактически они оторваны от коллектива как такового.
В связи с этим возникает несколько задач, которые требуется решить, чтобы избежать проблем на данном этапе:
1. Организация внутреннего продвижения сотрудников на управленческие должности.
2. Адаптация новых сотрудников, ориентация их и тех, кто давно работает в усложняющихся информационных потоках и системах коммуникации.
3. Введение в систему работы и культуру компании удаленных региональных представителей.
4. Профилактика конфликта «старички-новички», который, по опыту многих организаций, на этом этапе нередко обостряется и становится причиной многих проблем.
Именно эти задачи мы предлагаем к решению, так как. они достаточно типичны для этапа развития компании «Звезда».
Варианты решения
Решения, предлагаемые автором кейса, прошли проверку на эффективность в реальном бизнесе.
1. Организация внутреннего продвижения сотрудников на управленческие должности.
Организация продвижения «внутри» предполагает целый ряд возможностей, но также и значительное количество рисков и трудностей, предотвратить которые – задача HR-специалистов (см. таблицу).
2. Адаптация новых сотрудников, ориентация их и тех, кто давно работает в информационных потоках и системах коммуникации.
Первый шаг – на общекорпоративном мероприятии руководитель самого высокого уровня должен сообщить людям о достижениях компании, показать перспективы, и затем сказать о том, что рост предприятия сопряжен с усложнением коммуникаций, а это потребует от всех дополнительных усилий и введения процедур взаимодействия. Важно подчеркнуть, что это ни в коем случае не означает усиления бюрократизации или снижения внимания руководства к людям. Далее стоит обозначить и довести до всеобщего сведения следующие меры (также они должны быть в письменном виде опубликованы на портале или информационной доске):
• введение стандартов решения вопросов, требующих взаимодействия «по вертикали» или с другими подразделениями. При этом стоит обратить внимание на соблюдение субординации и избежать ситуаций, когда вопросы обсуждаются «через голову» непосредственного начальника, а также уточнить, решаются ли проблемы между отделами через их руководителей или самими сотрудниками напрямую;
• введение стандартов переписки по электронной почте (кому копировать сообщения, кого о чем информировать, какие вопросы обязательно подтверждать в письменном виде);
• создание справочника «Кто есть кто в компании». Это важный момент при интенсивном росте. Во-первых, такой справочник (желательно с фотографиями) помогает хотя бы заочно познакомиться, во-вторых, в нем должно быть четко указано, решение каких вопросов предполагает обращение к тем или иным сотрудникам (например: «Если вам необходимо оформить командировку, вы обращаетесь к Марии Ивановой в отдел кадров и к Наталье Петровой, бухгалтеру по авансовым отчетам и кассе»);
• создание собственных средств массовой информации – электронной или печатной (изготовленной, например, на принтере) газеты, портала, информационной доски. Во внутреннем издании можно публиковать новости, сведения о планируемых событиях, пришедших новичках, заслугах и достижениях сотрудников и компании в целом;
• введение практики представления новых сотрудников с помощью рассылки всем информации о том, в какой отдел приходит новичок, кто он, каков его предыдущий карьерный путь, какие имеются достижения (эта мера особенно актуальна в период интенсивного расширения);
• организация ориентационного семинара. Обычно его проводит HR-специалист, но на него может приглашаться и высшее руководство, а также начальники основных служб компании. Цель – введение в корпоративную культуру предприятия, описание миссии, традиций, основных норм и правил. Такой семинар обычно сопровождается красочной презентацией истории и достижений организации, включает разъяснение основных бизнес-процессов, кейсы, которые позволяют понять ценности компании.
Желательно, чтобы после ориентационного семинара каждый новичок получил, кроме вышеописанного справочника «Кто есть кто», также «Книгу сотрудника», где он найдет все, что ему необходимо знать, в том числе информацию о том, за что отвечает каждое из подразделений.
3. Введение в систему работы и культуру компании удаленных региональных представителей.
Для них актуально все, что перечислено в предыдущем пункте. Но этого недостаточно. Ввести регионального представителя в компанию и избежать появления у него чувства оторванности от коллектива помогут следующие дополнительные моменты:
• стажировка в центральном офисе или с одним из опытных региональных представителей в другом городе;
• еженедельные совещания с помощью конференц-связи, в которых одновременно принимают участие работники филиалов из всех городов, объединенные общим отделом / продуктом;
• обязательное включение адресов региональных представителей в новостную рассылку, если они не имеют доступа к общему порталу;
• общение с непосредственным руководителем по телефону не реже раза в неделю, серьезная система отчетности;
• общие мероприятия, командообразование (по мере финансовых возможностей компании). В ходе таких событий стоит сознательно «перемешивать» участников из центрального офиса и регионов.
4. Профилактика конфликта «старички-новички».
Как правило, данный конфликт коренится в обиде «старичков» на то, что они сами стартовали с гораздо худших позиций, а новички пришли «на готовенькое». Отчасти он вызван и некоторой «непризнанностью»: «Я – такой опытный, а занимаю ту же должность, что и только что пришедший. Я так много сделал для компании, а условия у нас одинаковые». Для профилактики этого конфликта можно применить комплекс мер, который успешно апробирован автором:
• руководитель компании на общем мероприятии должен подчеркнуть заслуги «старичков» и отметить, что именно благодаря их усилиям предприятие сейчас имеет возможность активно расти и расширяться (сделать это стоит непосредственно перед началом интенсивного развития);
• введение системы наставничества, предварительно организовав ее PR. В этой ситуации «старички» перестают чувствовать себя конкурентами по отношению к новичкам;
• привлечение «старичков» к проведению ориентационных семинаров, на которых они могли бы рассказывать, «как все начиналось»;
• на тренингах или корпоративных мероприятиях следует специально объединять «старичков» и новичков в смешанные команды, чтобы они как можно лучше узнавали друг друга и больше взаимодействовали.
Кроме того, стоит постоянно подчеркивать, что главное – это достижения и результаты, и что только совместная работа поможет всем прийти к еще большему успеху.
Таблица 1 - Сложности внутреннего продвижения и пути их преодоления
| Сложность | Пути преодоления |
| Необходимость в четких критериях для принятия решений о продвижении перспективных сотрудников на управленческие должности | На данном этапе команде топ-менеджеров и HR-специалисту следует определить критерии двух уровней и типов: 1. Прозрачные критерии продвижения, связанные с результатами работы, опытом, репутацией и другими очевидными характеристиками сотрудников. Эти критерии должны быть известны всем (например, их описания можно опубликовать на внутреннем портале или вывесить на информационной доске), и они ни при каких обстоятельствах не должны нарушаться. Также до всех должны быть донесены сведения о том, что соответствие данным факторам – необходимое условие для участия в конкурсе, но недостаточное для победы и получения искомой должности. 2. Модель лидерских компетенций, причем адаптированную конкретно к компании с учетом ее корпоративной культуры, специфики бизнеса (подробнее об этом – в одном из следующих кейсов данной серии) |
| Возможные обиды тех, кто не получил продвижения по карьерной лестнице | Для предотвращения и / или решения проблемы, кроме описанного в предыдущем пункте, необходим целый ряд мер: 1. Прозрачная и всем известная процедура участия в конкурсах (также желательно разместить ее описание на внутреннем портале или информационной доске). 2. Гарантия анонимности участников конкурса. Многолетний опыт автора говорит о том, что одна из распространенных причин ухода людей из компании и желания сменить работу – неудача в конкурсе и тот факт, что об этом всем стало известно. Последнее зачастую оказывается даже более болезненным, чем сам факт «провала», ведь далеко не все реагируют на это доброжелательно (обеспечить анонимность при проведении индивидуальных интервью довольно легко, а о том, как гарантировать ее в ходе Assessment Center, – в одном из следующих кейсов). 3. Людям, не получившим возможности занять желаемую должность, нужно дать позитивную и конструктивную обратную связь и обозначить их зоны развития, перспективы. Также некоторые компании используют «черный PR» карьеры: показывают, какие негативные последствия для конкретного сотрудника с учетом его карты мотиваторов и особенностей может иметь продвижение. Нельзя сказать, что это дает результат всегда, однако примерно в половине случаев бывает весьма полезно |
| Сложность позиционирования нового руководителя среди «бывших равных» | Работа с новым руководителем должна проводиться еще до его вступления в должность: 1. Воздействовать на взгляды и установки человека (объяснить необходимость делегирования задач вместо их самостоятельного выполнения, важность критики и обратной связи, баланса между позитивными отношениями и субординацией и т. п.) и после этого (убедившись в смене его установок) переходить к обучению. На этом этапе возможно как участие в управленческом тренинге, так и индивидуальное наставничество. 2. Грамотно позиционировать нового руководителя среди его прежде равных по уровню коллег, а ныне – подчиненных. Для этого стоит подготовить информацию о его достижениях, обосновывающих принятое решение, возможно, специально создать непосредственно перед продвижением ситуацию запрограммированного успеха. Отметим, что вступление в должность нового руководителя без описанной подготовки чревато тем, что он может допустить целый ряд ошибок, которые нанесут урон его репутации, и исправлять их будет труднее |
| «Замыленный взгляд» | При внутреннем продвижении этот риск довольно велик, особенно если люди работают с момента основания компании и воспринимают все в ней как само собой разумеющееся. Предотвратить такой риск можно, чаще направляя сотрудников на конференции, межотраслевые тренинги, введя в традицию регулярный бенчмаркинг |