Тема 4. Понятие организационной культуры, ее структура

Культура свойственна любой форме человеческого существования в качестве его характерного и обязательного признака, необходимого атрибута всякого общества. Слово «культура» происходит от латинского «culture» и означает «возделывание, воспитание, образование». Культура выступает как «специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе»1.

Применительно к организациям термин «организационная культура» охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манеру одеваться и т.д. С проявлениями организационной культуры работники и управляющие сталкиваются постоянно, в частности при реализации конкретной стратегии организации, в формах адаптации молодых работников, в поведении ветеранов и т.п.

Изучение опыта японских и американских организаций позволяет выделить следующие основные признаки развитой организационной культуры, которые формируют их «деловое кредо», т.е. некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей:

· миссия организации (общая философия и политика),

· базовые цели организации;

· кодекс поведения.

Эти три обязательных элемента организационной культуры в различных организациях могут быть представлены по-разному. В качестве примера рассмотрим их содержание в японских компаниях (табл. 4.1).

Т а б л и ц а 4.1

Цели японских организаций
(частотные характеристики отдельных положений деловых кредо 269 компаний)

1. Базовая цель
1.1. Служение обществу, организации	149 (55%)
1.2. Справедливая прибыль	9 (3%)
1.3. Неуклонный прогресс	39 (15%)
1.4. Благосостояние работников, уважение к работнику	34 (13%)
2. Общая политика
2.1. Прогрессивность, активность, созидательность	119 (45%)
2.2. Аналитический, научный подход	44 (17%)
2.3. Высокая производительность	32 (12%)
2.4. Прогресс технологии в корпорации	78 (39%)
3. Кодекс поведения
3.1. Отношение к компании
3.1.1. Преданность	81 (31%)
3.1.2. Благодарность	22 (8%)
3.2. Отношение к работе
3.2.1. Усердие	33 (15%)
3.2.2. Ответственность, исполнение долга	56 (21%)
3.2.3. Бережливость, аккуратность, терпеливость	50 (19%)
3.2.4. Чувство гордости за свою работу	13 (5%)
3.3. Отношение к старшим, коллегам и подчиненным
3.3.1. Сотрудничество	145 (55%)
3.3.2. Приязнь и учтивость	55 (21%)
3.4. Отношение к себе
3.4.1. Здоровье	28 (11%)
3.4.2. Прилежание	15 (6%)
3.4.3. Бодрость	26 (10%)
3.4.4. Моральная устойчивость	47 (18%)

И с т о ч н и к. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель... – М., 1993. – С. 150.

Обращают на себя внимание базовые цели, особенно такая, как «служение обществу» (не прибыль, не выпуск необходимой продукции, не занятость людей, не повышение квалификации, не технический прогресс – все эти цели часто называют базовыми в российских организациях). Суть базовых целей выражена в высказывании президента известной южно-корейской компании «Кореасистемз» Ли Тон Хун: «Есть одна закономерность, и она проверена нашим опытом в целом и моим в частности. Если ты действительно хочешь сделать бизнес, то должен прежде подумать об интересах своего государства, об интересах его граждан, а потом уже о личной выгоде...»[17].

Следует отметить также инновационную направленность не только многих базовых целей, но и вообще политики японских организаций, а также большое внимание к «человеческому фактору» в целом, и особенно в поведенческом кодексе, который ориентирует человека на определенное отношение к организации, к работе, к другим людям и к самому себе. Конечно, деловое кредо конкретной организации включает в себя меньше целей, чем представлено в табл. 4.1. Но свое деловое кредо совершенно необходимо для успешного ведения дел в каждой организации. Так, в японской «Мацусита электрик компании» деловое кредо следующее[18]:

Миссия компании: а) быть членом промышленного сообщества;

б) стремиться улучшить социальную жизнь людей;

в) в изобилии изготавливать дешевые электробытовые приборы.

Базовые цели: а) рост благодаря взаимной выгоде для компании и потребителей;

б) получение прибыли путем служения обществу;

в) честная конкуренция на рынке;

г) взаимная выгода для компании поставщиков, посредников и акцио-
неров;

д) участие в управлении всех работающих в компании.

Кодекс поведения

сотрудников: а) вклад «Мацусита» в промышленность;

б) честность и преданность;

в) гармония и сотрудничество;

г) борьба за улучшение;

д) учтивость и скромность;

е) адаптация и восприимчивость;

ж) признательность.

Организационная культура предполагает не только формирование делового кредо организации, но и доведение его до каждого работника, включение его в систему личной мотивации. С этой целью необходимо постоянно подробно объяснять работникам основные положения делового кредо. Оно даже может быть издано в виде отдельной брошюры, в которой одновременно будет представлена и история организации, и ее структура, и политика каждого подразделения. Опыт ведущих японских фирм показывает, что на то чтобы «заразить» работников деловым кредо, обычно затрачивается около восьми месяцев. И это при условии, что ежедневно утром в каждом подразделении проводится общее собрание, исполняется гимн компании и хором зачитываются основные положения поведенческого кодекса. Текст делового кредо вывешивается на стене, а лозунг текущего года высоко поднят для всеобщего обозрения. Ежегодно накануне Нового года менеджеры собираются вместе и им объявляется базовая политика на предстоящий год. Разрабатывается долгосрочный план, а информация о новых направлениях стратегии через журнал компании сообщается всем работникам.

Таким образом, формирование организационной культуры, взращивание ее основных элементов и усвоение их работниками требуют много времени и усилий, во всяком случае не меньше, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.

Подобный же алгоритм формирования организационной культуры существует и в американских компаниях. Так, в корпорации «ИБМ» также есть свой кодекс поведения, который включает следующие основные положения:

· каждый человек заслуживает уважения;

· каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно;

· следует добиваться совершенства во всем.

Специалисты утверждают даже, что своим успехом эта корпорация больше обязана реализации ценностей компании, чем техническим нововведениям, искусству маркетинга или финансовым ресурсам[19]. Столь значительную роль эти ценности смогли сыграть только став для каждого работника его личной ценностной ориентацией. Чтобы достичь этой цели, используются собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством, частные беседы. Разумеется, все это будет действенным только при условии, что руководство организации своими собственными делами и поступками постоянно демонстрирует данные ценности и принципы.

При всей значимости трех основополагающих элементов организационной культуры ее ценности и нормы ими не исчерпываются. Производными от них являются, например, правила делового общения, ритуалы делового и внеслужебного общения, а также все средства сохранения и воспроизводства организационной культуры в условиях неизбежной смены поколений руководителей и рядовых работников. К числу таковых относятся традиции, мифология, особый язык, гуманизирующий статус отдельного работника (например, не «работник», а «сотрудник», «член группы», «член команды»), а также вообще введение новых терминов, таких как «временные структуры», «экстренные группы», «внутренняя конкуренция», «энтузиасты деятельности», «подвижные организации» и т.п.

Большое значение для воспитания культуры в организации имеют наблюдаемые поведенческие образы, например феномен идентификации новичков при их вхождении в организационную культуру, их адаптации к ней. В некоторых организациях с высокой организационной культурой создается специальная адаптационная служба, включая наставничество. Через нее происходит не только адаптация к коллективу, но и вхождение в организационную культуру, ее нормы, обычаи, традиции и в конечном счете «подстройка» личности к требованиям имеющейся социальной структуры. При этом, естественно, каковы эти требования, таков и воспитательный эффект адаптации. Там, где в качестве элементов организационной культуры наличествуют прогулы, пьянство в рабочее время, регулярные опоздания на работу и преждевременный уход с нее, безответственное отношение работников к своим обязанностям, безразличие к людям, будет и соответствующий воспитательный эффект. Поэтому наряду с общими нормами организационной культуры большое значение имеет культура внутриорганизационных отношений, которая проявляется во многих конкретных формах, а именно: в форме обращения руководителей к подчиненным (очень часто бывает, что произносится «ты» со стороны начальника и «Вы» – со стороны подчиненного!), в степени уважения к ветеранам организации, соблюдении определенного служебного этикета при общении с женщинами (нередки случаи, когда перед удобно расположившимся в кресле мужчиной-руководителем стоит сотрудница). Не менее значима и эмоциональная составляющая языка: тон, которым произносятся распоряжения. Культура внутриорганизационных отношений выражается и в обрядах перехода с одной должности на другую (изменения в статусной позиции). Обычно это быстрая и скромная церемония, которая заключается в представлении новому коллективу вышестоящим начальником переведенного сюда работника и может сопровождаться визитами вежливости коллег-смежников и т.д.

На многих предприятиях систематически (раз в месяц или раз в неделю, на уик-энде) проводятся совместные обеды, в которых чаще всего принимают участие высшее руководство компании и специально приглашаемые рабочие и служащие. Основное назначение таких мероприятий – символизировать общность, единство всех звеньев иерархии организации, представить ее как некую тождественную структуру – «Мы».

Стиль одежды, знаки отличия статуса, награды и т.д. – все это символизирует ценности предприятия. Важную роль в формировании элементов организационной культуры могут играть музеи, отражающие историю и достижения данной организации.

Организационное воспитание включает также и поддержание в коллективе позитивных социально-психологических традиций. Они касаются многих сторон жизнедеятельности организации: и приема новичков, и проводов ветеранов, и юбилейных мероприятий и др. Цель поддержания таких традиций – воспитание интереса к истории организации и пробуждение чувства гордости за нее, уважения к коллегам, стремления к личностному и профессиональному росту.

Все перечисленные выше аспекты организационной культуры должны быть постоянной, повседневной заботой руководителя. К сожалению, очень часто руководители не идентифицируют себя с подобной ролью в коллективе. А именно они прежде всего ответственны за создание в коллективе такой атмосферы комфорта, когда у работников появляется чувство безопасности и исчезает беспокойство за завтрашний день, возникает желание постоянно работать в данной организации.

Чтобы быть способным создать в коллективе подобный климат, руководитель сам должен обладать определенными личностными качествами, к числу которых относят уверенность в себе, вежливость и приветливость, чувство юмора. Кроме того, необходима и определенная управленческая этика, составными элементами которой являются:

· умение говорить и слушать, поощрять и наказывать;

· готовность брать ответственность на себя;

· интерес к подчиненным, ориентация на человека (способность помочь людям осознать свою нужность в организации, повысить мотивацию к эффективному труду).

Принципиальным моментом управленческой этики является готовность руководителя брать ответственность за промахи организации на себя, вне зависимости от степени его персональной ответственности. Однако на практике это бывает редко. И только при наличии высокой организационной культуры это является правилом. «Зачастую, если в компании допущена серьезная ошибка, нарушен закон или подорвано доверие потребителей, в отставку уходит председатель компании, который берет на себя ответственность за ошибку своей компании. И это несмотря на то, что крайне редко такого управляющего считают лично ответственным за ошибку»[20].