Более близкий взгляд на эмоциональный потенциал

Эмоции часто попадают на первые страни­цы благодаря расска­зам о том, как они «продвинули» людей

Дениэл Голман, социолог, пишущий для New York Times, в 1995 г. опубли­ковал книгу «Эмоциональный потенциал», ставшую бестселлером. В ней он раскрыл вопрос эмоционального интеллекта, сде­лав его желанной темой в компаниях. Все большее количество служащих понимает его значение. Тема эмоций часто попадает на первые страницы благо­даря рассказам о том, как они «продвинули» людей. Слово «emotion» происходит от латинского «motere», что значит «двигать»; и, конечно, эмоции движут людьми различным образом, как на работе, так и в других сферах жизни. Многие организации пришли к пониманию, что капля эмоций может быть более эффективна, чем тонна фактов. Три основных компонента эмоционального потенциала:

1. Понять свои собственные чувства.

2. Научиться управлять ими.

3. Научиться распознавать эмоции других и управлять ими.

___________________ ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ В МИРЕ РАБОТЫ_____________________ 47

Понять свои собственные эмоции

Познание самого себя — первый шаг к эмоциональному развитию. А так как люди, не знающие себя, невольно попадают в плен дисфунк­ционального поведения (и более того, плохо могут оценивать других), познание себя становится еще и первым шагом на пути к эффективно­му лидерству.

Год назад я проводил семинар для руководителей компаний, кото­рый назывался «Вызов лидерства: исследуем свое эмоциональное раз­витие». Двадцать человек (в основном мужчины) участвовали в трех циклах по пять семинаров в течение полугода. Позднее довольно часто я провожу еще и дополнительные семинары. Принимая во внимание длительность семинара и стоимость времени его участников, вряд ли кто-то будет говорить о погоде или спорте; участники обсуждают воп­росы, которые действительно для них важны.

В фокусе каждого семинара было изучение конкретной «жизненной ситуации», т. е. истории жизни, о которой рассказывал один из участни­ков. Когда в начале встречи мы говорили о чувствах, некоторые участ­ники произносили следующие слова: «Я не знаю, что я чувствую. Моя жена (или сын, или помощник) говорят мне, что я чувствую!» Неудиви­тельно, что эти люди настолько не осознают свои чувства. Многие годы подчинения корпоративным правилам стерли различие между их соб­ственными чувствами и теми чувствами, которых от них ожидают. Если побеждают последние, верх берет «ложное я», карикатура «хорошего слу­жащего». Это «ложное я» похоже на мужчину, который, примеряя в ма­газине новый костюм, спрашивает у жены: «Как ты думаешь, дорогая, мне бы он понравился?» Так как настоящий человек пропадает, когда побеждает «ложное я», одной из целей семинаров является попытка по­мочь участникам устранить когнитивные и эмоциональные искажения, освободиться от привычки объяснять мир аккуратно и понять свои собственные чувства (и эффективно их использовать) — короче гово­ря, повысить их эмоциональный интеллект. Таким образом, слова, на­писанные над входом в храм Аполлона в Дельфах — «Познай себя» — красной нитью проходят через мои семинары по лидерству.

Научиться управлять эмоциями

Следующий шаг в развитии эмоционального интеллекта — научиться управлять своими эмоциями, т. е. научиться признавать целый спектр

48 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

чувств, которые есть у нас (даже если нам не нравится, что некоторые чув­ства рассказывают о нас), и обращаться с ними. Если мы будем контроли­ровать этот процесс, то сможем использовать эмоции для достижения по­ставленной цели, другими словами, мы сможем побуждать других.

Саморегулирование чувств, то, что мы можем назвать «регулирова­нием настроения», очень важно для лидеров организаций. Как предуп­реждает корейская пословица: «Если в порыве злобы вы ударите по кам­ню, вы повредите свою же ногу». Лидеры, неправильно управляющие своими эмоциями, например, те, кто в состоянии гнева наносят ущерб себе и другим, создают каскадный эффект, достигающий самых низших уровней организации. На одном из моих семинаров участник с горечью говорил о том, что его подчиненные не раз просили его не бросаться в гневе телефонами! Для организации в целом последствия такого возму­тительного поведения долгосрочные и далеко идущие. Поэтому лиде­рам нужно распознавать чувства злости, разочарования или печали и перерабатывать их конструктивным образом, а не реагировать инстин­ктивно. Если такие чувства возникают внезапно, директору следует, на­пример, устроить перерыв или спросить мнение окружающих, чтобы выиграть время и взять себя в руки.

Научиться распознавать чувства других и управлять ими

Следующий этап в развитии эмоционального интеллекта — научиться распознавать эмоции других людей и справляться с ними. Искусству сопереживания, т. е. понимания чувств другого, можно научиться. Ру­ководителям, слишком сконцентрированным на самих себе, бывает очень трудно встать в положение окружающих. Они не могут предста­вить, как бы мир выглядел глазами кого-то еще. Но, однажды овладев этим навыком, лидеры могут управлять чувствами людей, эмоциональ­но влияя на сотрудников.

В то время как IQ (коэффициент умственного развития) человека практически не меняется после молодости — выкристаллизованный интеллект (те виды деятельности, которые отражают накопление зна­ний) может расти с возрастом, а изменчивый интеллект (краткосрочная память, абстрактное мышление и скорость мышления) уменьшается, — EQ (коэффициент эмоционального развития) продолжает развиваться на протяжении всей жизни. Даже те из нас, кто овладел основами в тех трех областях, которые мы только что обсудили — познание собствен­ных эмоций, управление ими и навык работы с чувствами других, —