STEP-факторы (внешние причины), вызывающие изменения

Факторы, вызывающие изменения	Примеры
Социальные	Изменение вкуса и социальных ценностей, как, например, растущее осознание потребности в охране здоровья и беспокойство по поводу загрязнения окружающей среды.
Технологические	Повышение доступности новых производственных технологий, информационных систем и коммуникационных каналов.
Экономические	Общий спад производства, изменение обменных курсов, изменения в системе финансирования.
Политические	Смена лидерства в правительстве разных уровней.
Спрос на рынке	Отказ или, наоборот, повышение спроса на определенные виды продуктов и услуг.
Снабжение рынка	Слияние компаний розничной книжной торговли, появление новых оптовых звеньев.
Конкуренты	Появление новых конкурентов, упадок существующих конкурентов.
Стихийные бедствия (катастрофы)	Пожары, аварии и пр.

В частном секторе реальным фактором, вызывающим необходимость изменения, является потребность в укреплении позиции на рынке для противостояния внешним конкурентам. Эти внутренние факторы могут включать в себя желание:

- увеличить производительность,

- улучшить качество,

- увеличить объем продаж,

- улучшить обслуживание,

- повысить мотивацию персонала и сохранить кадры и т.д.

Самый простой способ провести границу между внешними и внутренними факторами, вызывающими изменения, – помнить о том, что внешние факторы находятся вне пределов контроля организации, в то время как внутренние факторы могут контролироваться и изменяться самой организацией.

ДИАГНОСТИКА

Первый шаг на пути к изменению – диагностика – ответ на вопрос: «Какие изменения необходимы для моего магазина, чтобы сделать его работу более эффективной»?

Руководство

Задачи		Организационные структуры и системы		Разделяемое видение

Влияния

Люди		Организационная культура		Окружение

Рис. 1. Модель диагностики

Потребности

Внутри любой организации существуют четыре взаимозависимых внутренних элемента: задачи, структуры и системы организации, ее культура и люди, которые работают в ней

Задачи – основная часть организационной системы. Они состоят из необходимых действий и характеристик самой работы, а также количества и качества услуг организации.

Организационные структуры и системы – производственная политика, информационные системы, системы оплаты труда и т.д. Организационная культура – ценности, ритуалы, нормы поведения, неформальные поощрения. Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, личностные качества.

Два оставшихся элемента модели:

- Разделяемое видение (создание образа усовершенствованного будущего организации).

- Руководство (человек или люди, которые направляют организацию на путь изменений в соответствии с разделяемым видением).

Четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Если организация хочет остаться здоровой, то при изменении в ней одного из элементов должны измениться и другие

Простой и оригинальный метод представления изменения был описан Куртом Левиным, социальным психологом, который интересовался поведением людей в группах. Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном балансе или равновесии, между движущими и сдерживающими силами изменения

?????????????????

Потенциал для изменения

Движущие силы

\7

\7

\Равновесие

л

Л

Сдерживающие силы

л

Рис. 2. Развитие поля сил

По мнению Левина, если ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы изменения – равны.

Анализ сдерживающих сил должен включать рассмотрение вопроса, почему они вообще существуют и правомочны ли они, а также тот факт, что они могут быть более мощными, чем движущие силы.

Существует четыре причины того, почему люди сопротивляться изменениям. К ним относятся:

- узкособственнический интерес;

- непонимание и недостаток доверия;

- различная оценка ситуации;

- низкая терпимость к изменению.

Среди других причин можно назвать:

- давление со стороны коллег;

- усталость от изменений;

- предыдущий неудачный опыт.

Если эти причины явно определяются, нужно подумать, как можно избежать сопротивления или минимизировать его?

Есть ряд способов преодоления сопротивления.

1. Предоставление информации. Информирование людей об изменении до того, как оно произойдет, а также создание условий для открытого общения – все это хорошо зарекомендовавшие себя способы дать людям почувствовать, что с ними советуются по поводу изменений. Любая программа, направленная на образование и информирование, может включать в себя: индивидуальные обсуждения, совещания в группе и презентации, отчеты и пр.

2. Участие и вовлечение. Настоящее участие и вовлечение означает, что инициаторы изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение.

3. Помощь и поддержка. Следует применить обучение новым навыкам, управление стрессом, совещания в группе для обсуждения общих проблем.

4. Переговоры и соглашения. Например, если нет возможности избежать сокращения штатов, то при этом предлагается определенная компенсация для сотрудников (другое место работы, перевод на другую должность и пр.)

Определив уровень изменения и диагностировав обстановку, мы сможем оценить, сколько времени займет его осуществление и насколько сложным оно может быть.

ПЛАНИРОВАНИЕ

Следующим этапом проведения изменения должно стать его планирование. Мы опишем его как восьмиэтапный процесс. Разумеется, это рациональная идеализированная схема, а не жесткая инструкция, которой необходимо строго следовать.

Этап 1.

Определение целей. На практике менеджеры редко уделяют этому вопросу

достаточное внимание. Они торопятся приняться за решение другого вопроса

- «как мы будем это делать?» и очень быстро вязнут в деталях. На практике при постановке целей следует руководствоваться полезным понятием SMART (аббревиатура от Specific – конкретными, Measurable -измеримыми, Achievable

- достижимыми, Relevant – уместными, Timed – согласованными во времени)

Этап 2.

Генерация и оценка вариантов. Выяснив с максимальной точностью, чего же Вы собираетесь достичь, можно начинать планировать, как будут достигаться поставленные цели. Например, учитывая предыдущее задание, можно выбрать различные варианты (курсы МГУП, круглые столы, привлечение в организацию специалиста по мерчендайзингу и т.п.) Результатом этого этапа является важное решение – предпочитаемый вариант действий.

Этап 3.

Определение действий. Вы, наконец, выбрали наилучший, как Вам кажется, способ достижения цели. Следующий этап – составление перечня всех возможных действий, необходимых для успешной реализации выбранного пути.

Этап 4.

Установление очередности действий. Следующий шаг – установление очередности действий. Ваша основная задача – выяснить, какие дела не могут начаться до завершения других – именно это будет основным фактором, от которого зависит очередность действий. Некоторые действия предпочтительнее выполнять параллельно.

Этап 5.

Определение необходимых ресурсов. Нередко к этому моменту уже имеются приблизительные оценки ресурсов, сделанные на более ранних этапах планирования. На этом этапе ресурсы должны оцениваться наиболее точно.

Этап 6.

Пересмотр плана. Теперь, когда точно известно, какие ресурсы потребуются, необходимо подвергнуть план ревизии. Не забыты ли какие-либо важные действия? Приведет ли реализация данного плана к изначально поставленным целям? Не выйдут ли расходы за пределы бюджета? Предположим, у Вас нет нужных ресурсов для реализации плана. Какие варианты действий имеются на этот счет? Один из вариантов – настаивать на выделении ресурсов несмотря ни на что, но нужно тщательно подумать, будет ли это решение правильным. Второй вариант – вернуться к этапам 2 и 3 и попытаться найти иные пути к цели, требующие меньших затрат. Третий вариант – пересмотреть цели и попытаться переопределить их так, чтобы они стали достижимыми при имеющихся ресурсных ограничениях.

Этап 7.

Подготовка плана действий и рабочего графика. На этом этапе Вы должны составить подробный план действий, точно устанавливающий, кто, что, как и в какие сроки должен сделать. Такой план должен содержать указания и инструкции, которые позволят исполнителям точно знать, что от них ожидается. Кроме того, такой план поможет Вам координировать действия и контролировать ресурсы.

Этап 8.

Мониторинг и контроль. Установленные сроки и оцененные при составлении плана затраты теперь становятся теми самыми нормами, относительно которых и отслеживается степень достижения намеченного. Обязательно ли нормы должны быть измеримыми? Качественный подход не требует, чтобы нормы были сформулированы в виде числовых показателей, но они должны иметь вид ясных указаний, выполнение которых легко проверить. Например: «постоянное ношение формы продавцом обязательно и во время ремонта». Количественный подход предполагает использование норм в виде числовых показателей. Например: «новые стеллажи должны быть смонтированы к 1.03.04». Следует помнить, что лучшие нормы – те, которые позволяют исполнителю легко видеть последствия своей работы.

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Есенькин Б.С., Майсурадзе Ю.Ф. Книжный рынок России: 1990 – 2000 годы. Динамика, экономика, организация. М.: МГУП, 2001.

2.Маркова В.Д. Маркетинг и менеджмент / В.Д.Маркова. М.: Омега-Л, 2007.

3.Аакер, Д.А.Стратегическое рыночное управление / Д.А. Аакер.– СПб.: Питер, 2002.

4.Маркетинг: учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А.Красильников (и др.): под ред. А.Н.Романова.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

5.Нечитайло А.А., Менеджмент в книжном деле: учеб. пособие / А.А.Нечитайло. – Самара: Изд-во Самар. гос. аэрокосм. Ун-та, 2007.

Учебное издание