Пути и методы оказания влияния на трудовую этику и мораль подчиненных
В арсенале руководителя имеется целый ряд средств, способных оказать влияние на трудовую этику и мораль его подчиненных.
• Наказания, запреты, угрозы. Руководитель может воздействовать на подчиненных, применяя определенные санкции по отношению к нежелательным образцам поведения. Например, выговор или лишение премии за неслужебные междугородние переговоры по рабочему телефону или увольнение за намеренный обман или сокрытие важной для компании информации. Но следует иметь в виду, что этот метод имеет ограниченную эффективность: наказывая работников за нежелательное поведение, руководитель при этом не закрепляет положительных образцов поведения, часто провоцируя подчиненных к высокой изворотливости и хитрости, что может привести к еще большему ухудшению морального климата в организации (подразделении).
• Личный пример. Личный пример руководителя оказывает, по всеобщему мнению, даже большее влияние на трудовую этику и мораль подчиненных, чем письменно изложенные инструкции, правила и запреты. Так, в тех случаях, когда руководитель весь рабочий день занят телефонными разговорами по поводу обмена квартиры, трудно ожидать от его подчиненных стремления к проявлению их лучших моральных качеств и особого рвения в работе.
• Система информирования работников. Этические устремления организации должны сопровождаться соответствующей информационной поддержкой. Цель информирования - доведение до сведения работников стандартов, норм, правил, желательных образцов поведения, а также пропаганда живых примеров желательного поведения. Для информирования работников могут использоваться самые разные каналы: личные встречи руководителей с подчиненными, собрания, передачи местного радио, стенная печать и многотиражная газета, ежемесячные информационные бюллетени и др.
• Система поощрения работников. Поощрение работников, демонстрирующих лучшие образцы поведения на работе, - одно из наиболее эффективных средств воздействия, имеющихся в руках руководителя. Конечно, далеко не всегда можно отметить работника премией лишь за то, что он, к примеру, всегда помогает товарищам по работе или всегда приветлив с клиентами, однако, не стоит недооценивать роль обычной похвалы или устной благодарности. Искренняя похвала или благодарность со стороны руководителя способны решить задачу поощрения желательного поведения. В недавнем прошлом многие предприятия нашей страны имели практику проведения торжественных процедур по награждению лучших работников и трудовых коллективов (лучшие по профессии, победители соцсоревнования, лучшие рационализаторы и т.д.). Политический и экономический кризис 90-х годов вынудил российские предприятия почти полностью отказаться от этой практики. В то же время в развитых странах методы нематериального стимулирования, реализуемые в самых разных формах, последние десятилетия получили самое широкое распространение. Многие известные компании (например, Мэри Кей Косметикс, Уол Мэрт, Макдоналдс) организуют яркие шоу для чествования лучших работников, лучших торговых агентов или продавцов.
• Создание рабочей среды, оказывающей благоприятное воздействие на моральный климат в коллективе. Для того, чтобы повысить доверие и лояльность работников, руководители должны создавать такую среду, в которой могут быть реализованы важнейшие потребности подчиненных: чувствовать себя частью одной команды; иметь возможность принимать участие в постановке целей и подготовке решений, затрагивающих интересы работников; иметь возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе. Люди хотят чувствовать заботу и внимание к себе, хотят иметь возможности для самореализации на работе, хотят, чтобы их рабочие достижения были по достоинству оценены руководством. Работник, ориентирующийся на высокие этические стандарты в своей работе, предъявляет к себе даже более высокие требования, чем те, которые предъявляет к нему руководитель.
Уровень трудовой этики подчиненных является очень точным индикатором эффективности руководства, он показывает, насколько хорошо реагируют работники на требования, установленные администрацией. Моральные стандарты, которых придерживаются работники, в основном не являются отражением их индивидуальных особенностей, это скорее отражение качества руководства, устанавливающего стандарты деятельности и поведения работников в организации.
Способность руководителя создавать рабочую среду, повышающую уровень мотивации и трудовой этики работников, является не менее важной, чем его способность налаживать работу на вверенном ему участке, планировать, организовывать и решать производственные проблемы.
Руководителям, которые хотели бы максимально использовать потенциал своих работников, стоит задуматься о той трудовой этике, о том моральном климате, которые сложились в их организации. Если не уделять этим проблемам должного внимания, то негативные последствия такого пренебрежения к человеческой психологии и закономерностям, определяющим отношение к работе и к организации, не замедлят проявиться. Ухудшение взаимоотношений в коллективе, конфликты, снижение качества работы и производительности - естественные негативные последствия, возникающие в организациях с низким уровнем трудовой морали.
Ниже предлагается вопросник, который поможет не только определить степень, в которой сложившаяся в организации управленческая практика ориентируется на морально-этические вопросы, но и установить, созданы ли адекватные правила и процедуры, способные обеспечить высокий уровень трудовой морали у организации персонала.
ВОПРОСНИК
Инструкция по заполнению:Для ответа на вопросы анкеты против каждого из вопросов поставьте галочку в колонке, соответствующей выбранному вами варианту ответа
| Да, обычно или в высокой степени | Возможно, иногда или в средней степени | Нет, никогда или в низкой степени | |
| СФОРМУЛИРОВАННАЯ ПОЛИТИКА | |||
| • Существуют ли в организации письменно зафиксированные процедуры и политика в области морали и трудовой этики? | |||
| • Если существуют, то решаются ли вопросы в этой сфере преимущественно с помощью принуждения, наказания и угроз? | |||
| • Разъясняются ли в деталях существующие процедуры и политика в области морали и трудовой этики для работников (буклет, кодекс поведения, информирование)? | |||
| • Являются ли пропагандируемые в организации стандарты поведения ясными и реально достижимыми? | |||
| • Предусмотрен ли механизм защиты для людей, подающих жалобы, и для тех, на кого жалуются? | |||
| • Учитывается ли при принятии решений письменно изложенная политика в области трудовой этики и морали? | |||
| ПРОЦЕДУРЫ И МЕТОДЫ | |||
| • Принято ли в организации ссылаться на этические стандарты при принятии решений? | |||
| • Учитываются ли высшим руководством при принятии решений этические нормы и ценности подчиненных? | |||
| • Отражают ли внутренние служебные документы, информационные листки, бюллетени и другие средства коммуникации этические проблемы (честность, служение общественным интересам и ценностям)? | |||
| • Насколько полно отражаются этические вопросы в документально зафиксированных инструкциях, правилах и процедурах? | |||
| • Принимаются ли в расчет при найме и отборе новых работников этические соображения (в противоположность рассмотрению лишь профессиональной квалификации)? | |||
| • Рассматриваются ли при повышении в должности этические аспекты рабочего поведения (в противоположность лишь оценке рабочих результатов)? | |||
| ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ | |||
| • Предпринимаются ли серьезные усилия для того, чтобы уменьшить риск ущерба интересам общества, экологии и интересам потребителей? | |||
| • Позволяет ли внутренний контроль минимизировать возможности злоупотреблений со стороны работников (обман, воровство, сокрытие некачественной работы и др.)? | |||
| • Имеются ли механизмы для: | |||
| • выявления случаев насилия над личностью? | |||
| • должной защиты от обвинений? | |||
| • должной защиты от жалоб? |
Ключ к опроснику:
Все вопросы, кроме вопроса 2, оцениваются следующим образом:
Ответ " Да" - 3 балла.
Ответ " Возможно" - 2 балла.
Ответ " Нет" - 1 балл.
Вопрос 2 оценивается иначе: 1 балл - ответ "Да", 2 балла - ответ "Возможно" и 3 балла - ответ "Нет".
Следует подсчитать всю сумму набранных баллов.
51-42 баллов -в вашей организации вопросам этики и морали придают исключительно большое значение, что способствует высокому моральному духу в коллективе, высокому уровню доверия между работниками организации и ее руководством, а также помогает формированию благоприятного имиджа организации в глазах общественности.
41-27 баллов -вопросам этики и трудовой морали в вашей организации уделяется определенное внимание, однако, для решения ряда вопросов из этой сферы не создано необходимых процедур и формальных правил, многое отдается на откуп интуиции и здравому смыслу руководителей.
Ниже 26 баллов- это свидетельствует о недостаточном внимании организации к проблемам трудовой этики и морали, что может привести к возникновению серьезных проблем, способных оказать негативное влияние на работу всей организации, если не будут внесены необходимые коррективы в практику управления.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сегодня уже никому не надо доказывать, что именно люди, человеческие ресурсы являются тем решающим фактором, который позволяет компании выжить и победить в условиях рыночной экономики. Ключевая роль управления человеческими ресурсами собственно и состоит в обеспечении возможно более мощной поддержки со стороны персонала целей и стратегии организации. Не обеспечив высокого качество работы в сфере кадрового менеджмента, достичь высоких показателей в развитии того бизнеса, которым занимается компания, невозможно.
В своей книге мы попытались предложить систематический подход к управлению персоналом – этим мощнейшим ресурсом любой организации. Понимание того, как эти ресурсы «работают», делает задачу управления людьми более простой, более понятной и решаемой, помогая выявлять «неполадки» в этой сфере, подсказывая, как лучше их устранить или предупредить.
Поясним эту мысль на примере. Когда, человек покупает автомобиль, он рассчитывает на получение определенных удобств. Он может ездить на дачу, не толкаясь в электричках и автобусах, возить туда продукты и тяжести, экономить время и т.п. Но вот автомобиль ломается, а если наш автомобилист ничего не понимает ни в моторе, ни в ходовой части, ни в электрике, его счастью наступает конец. Он открывает капот, смотрит на проводки и трубки, пытается что-то подергать, пошевелить – не помогает. Как в известном анекдоте про «нового русского»: «А ты колесо пинал?» - «Пинал, не помогает». Те специалисты, которые могут сделать так, чтобы машина ездила, кажутся ему магами и кудесниками.
Постепенно приходит опыт и лучшее понимание того, как устроен автомобиль: кто-то показал, где инжектор, в чем-то разобрался сам, как-то пришлось самому сменить колесо, еще что-то прочитал в книжке – и потихонечку то, что казалось страшно сложным, становится все проще, все понятнее, все «управляемее». То есть все, что нужно, – это диагностика, установление неисправностей и понимание как их устранить.
И то же самое верно и в отношении персонала. Оказывается, что если двигаться планомерно, согласно определенной схеме, если иметь представление о движущих силах организационного поведения людей, то неподъемная задача, сравнимая разве что с задачей пасти зайцев, перестает быть неразрешимой. Открывается множество возможностей более успешной работы по разным направлениям управления персоналом, причем возможностей, не требующих очень больших финансовых затрат. Это могут быть шаги, направленные на усиление мотивации и приверженности работников, сокращение сроков адаптации новичков к работе в организации, определение путей, ведущих к существенному улучшению работы по обучению и повышению квалификации персонала и другие пути более полного раскрытия потенциала людей, работающих в компании.
Формирование кадровой политики предполагает оценку сегодняшнего положения дел с точки зрения выработанной стратегии и выявление потенциальных (неиспользованных) возможностей в сфере управления людьми. Это в первую очередь предполагает определение тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии. При этом на этапе анализа сложившегося положения дел, и на этапе проектирования необходимых изменений в системе управления человеческими ресурсами к работе, кроме специалистов кадровой службы организации, могут быть привлечены внешние эксперты или консультанты. Продолжив нашу аналогию с автомобилем, если мы не можем решить проблему сами, то обращаемся на автосервис – высокая квалификация и большой опыт механиков, работающих там, позволяет быстро устранить любую неисправность.
Говоря о персонал-технологиях, мы имеем в виду то понимание технологичности, которое используется в технике – надежное получение заранее намеченного результата. Лучшие западные и отечественные компании показывают прекрасные образцы технологичного подхода к управлению персоналом по самым разным направлениям кадрового менеджмента. Технологичный подход предполагает не только использование эффективных методов работы, но в первую очередь постановку четких целей проводимой работы и регулярную оценку того, насколько успешно эти цели достигаются. Нечеткая постановка целей, плохое понимание того, в каком направлении вы двигаетесь, мешает оценке эффективности проводимой работы.
Персонал–технологии (в отличие от технологии сборки машин, строительства домов или химических технологий) не даются предприятиям «в готовом виде», они «подгоняются по фигуре» каждого конкретного заказчика. Это обусловлено наличием существенных различий между предприятиями, даже относящимися к одной и той же компании. При этом важно, чтобы в создаваемую технологию как можно более крупными блоками вошли уже хорошо отработанные и привычные для данной организации методы и процедуры, чтобы максимально полно были использованы имеющийся положительный опыт, хорошо работающие положения и инструкции.
При этом следует постоянно помнить, что управление людьми является ключевым направлением работы руководителей всех уровней. Успешно реализовать персонал-технологии, исключительно опираясь на силы только кадровой службы, без активного участия руководящего состава компании крайне трудно. Сколько не чини, не отлаживай машину – пусть даже с привлечением лучших специалистов, – при плохом водителе эти усилия могут оказаться напрасными. Точно так же окончательная ответственность за управление всей организации, в том числе и ее персоналом, лежит все-таки не на отделе кадров, или отделе персонала, или управлении по персоналу, а на руководящем составе организации. Сплоченная команда профессионалов, понимающая значение людских ресурсов и знающая основы кадрового менеджмента – вот залог успешной работы любой организации.