Стратегический климат и его определение
Определение стратегического климата, в котором существует предприятие, осуществляется анализом факторов внешней среды, в результате чего мы определяем возможности и угрозы среды. Для этого применяются оценка конкурентных сил в отрасли по М.Портеру, PEST-анализ, матрица оценки конкурентов, весовая матрица и пр.
Лист анализа конкуренции по М.Портеруопределяет уровень конкуренции в отрасли по пяти силам (позициям), в которые входят:
1. Соперничество уже имеющихся конкурентов между собой – внутриотраслевая конкуренция.
2. Появление новых конкурентов.
3. Появление товаров-заменителей.
4. Способность поставщиков торговаться.
5. Способность потребителей торговаться.
Ниже в табл.3.5 в качестве примера приведены результаты оценки уровня конкуренции по М. Портеру для среднего банка.
Таблица 3.5 – Результаты анализа конкуренции по М.Портеру (пример)
| Виды конкурентных сил и их конкретная характеристика | Оценка состояния | |
| Статика (сейчас) | Динамика (через 3-5лет) | |
| Первая конкурентная сила – внутриотраслевая конкуренция | ||
| Цена на продукцию (услуги) | ||
| Качество | ||
| Уровень обслуживания | ||
| Гарантии | ||
| Сбытовая сеть | ||
| Продуктовые инновации | ||
| Темпы технологических изменений | ||
| Реклама | ||
| Средняя оценка по разделу: | 6,8 | 8,5 |
| Вторая конкурентная сила – новые конкуренты | ||
| Входные барьеры | ||
| Выходные барьеры | ||
| Реакции существующих фирм | ||
| Реакции новых конкурентов | ||
| Средняя оценка по разделу: | 6,5 | 4,5 |
| Третья конкурентная сила – товары-заменители | ||
| Оборот товаров-заменителей | ||
| Капитальные вложения в производство товаров-заменителей | ||
| Прибыль у производителей товаров-заменителей | ||
| Средняя оценка по разделу: | 5,6 | 7,6 |
| Четвёртая конкурентная сила - | ||
| поставщики | ||
| Цены | ||
| Качество | ||
| Условия поставки | ||
| Средняя оценка по разделу: | 6,0 | 6,0 |
| Пятая конкурентная сила – потребители | ||
| Дифференциация потребителя | ||
| Ёмкость потребителя | ||
| Устойчивость потребителя | ||
| Психология потребителя | ||
| Издержки потребителя | ||
| Поведение потребителя | ||
| Средняя оценка по разделу: | 6,6 | 5,6 |
А на рис.3.2 приведена пентаграмма для визуализации анализа уровня конкуренции по М. Портеру для банка. Как видно из рис.3.2, ситуация с уровнем конкуренции сейчас (сплошная линия) напоминает равномерно раскрытый пятиугольник. Все конкурентные силы примерно равны. При этом средние оценки всех пяти сил лежат в довольно узком диапазоне, т.е. приблизительно равны, и занимают значения от 5,6 для товаров-заменителей до 6,8 для внутриотраслевой конкуренции. Это означает достаточно уравновешенные позиции банка со стороны всех возможных конкурентных угроз.
Но через 3-5 лет (пунктир) конкурентная ситуация вокруг банка может резко измениться. Пентаграмма из равномерно раскрытого пятиугольника превратилась в перекошенный пятиугольник, у которого диапазон разброса средних значений конкурентных сил намного увеличился и составляет от 4,5 для новых конкурентов до 8,5 для внутриотраслевой конкуренции.
Рис.3.2. Пентаграмма уровня конкуренции по М.Портеру для банка
Как видим, менеджеры банка прогнозируют серьезный рост внутриотраслевой конкуренции от 6,8 до 8,5, что будет вызвано ужесточением конкурентной борьбы за клиента и его деньги. Также прогнозируется рост конкуренции со стороны товаров-заменителей от 5,6 до 7,6, к которым можно будет отнести всякого рода кредитные и иные карты, электронные платежи, электронные кошельки, Web-Money и пр. Конкуренция со стороны поставщиков, очевидно, останется на прежнем уровне. К главным поставщикам банков относится, прежде всего, ЦБ России, и вряд ли можно будет ожидать усиления конкуренции в таком монопольном секторе.
А вот конкурентная сила в виде новых конкурентов, скорее всего, уменьшится с 6,5 до 4,5, поскольку маловероятно ожидать приход новых игроков на банковский рынок. Скорее, число банков будет сокращаться, т.к. это является приоритетной линией ЦБ РФ. И пятая конкурентная сила со стороны потребителей также, видимо, должна сокращаться, поскольку потребитель станет более лояльным, более защищенным, и его требования к тому или иному банку будут менее жесткими. По крайней мере, надо на это рассчитывать и к этому стремиться.
PEST-анализ предназначен для стратегического прогнозирования, выявления и оценки следующих факторов внешней среды, которые могут в настоящем и будущем повлиять на деятельность предприятия:
Ø Политических (Policy). К ним относятся
§ Степень государственного регулирования экономики
§ Политическая стабильность и привлекательность власти
§ Отношения с региональными властными структурами
§ Законодательная база, антимонопольное регулирование и пр.
Ø Экономических (Economy). К ним относятся
§ Экономический рост/спад
§ Уровень налогообложения
§ Ставка рефинансирования
§ Доступность кредитов
§ Стабильность денежной единицы
§ Таможенное регулирование
§ Инвестиционная привлекательность и пр.
Ø Социальных (Society). К ним относятся
§ Демографическая ситуация
§ Культурные нормы
§ Стиль жизни
§ Прогноз занятости населения
§ Уровень доходов населения и пр.
Ø Технологических (Technology). К ним относятся
§ Появление новых технологий
§ Увеличение глубины переработки
§ Внедрение новых материалов
§ Снижение энергозатрат
§ Модернизация производства и пр.
Получение необходимой информации основано на экспертных оценках (по 10-ти балльной шкале). В качестве экспертов могут выступать топ-менеджеры, специалисты и консультанты предприятия. Ниже в качестве примера приведены результаты PEST-анализа для банка (табл.3.6).
Главная задача PEST-анализа – это прогнозирование изменения существенных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на деятельность банка в перспективе. В зависимости от динамики изменения тех или иных факторов, какие-то из них будут улучшаться, а какие-то ухудшаться. Задача разрабатываемой стратегии – учесть данный прогноз и максимально нейтрализовать негативное влияние этих факторов.
Таблица 3.6 – Результаты PEST-анализа (пример)
| № п/п | Значимые факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность банка | Экспертная оценка | |
| Сейчас | Через 3-5 лет | ||
| 1. Политические факторы | |||
| 1. | Подверженность решений руководителей предприятия мнению более высокого руководства | ||
| 2. | Государственный (коррупция) и криминальный рэкет | ||
| 3. | Текущее законодательство на рынке | ||
| 4. | Будущие изменения в законодательстве | ||
| 5. | Регулирующие органы и нормы | ||
| 6. | Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции | ||
| 7. | Выборность на всех уровнях власти | ||
| 8. | Финансирование, гранты и инициативы | ||
| Средняя оценка по разделу: | 6,8 | 5,0 | |
| 2. Экономические факторы | |||
| 1. | Высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления | ||
| 2. | Рост темпов инфляции. Рост цен на энергоносители, сырье, материалы и транспортные расходы | ||
| 3. | Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России. Опасность экономической нестабильности | ||
| 4. | Отсутствие документированной и утвержденной стратегии развития России | ||
| 5. | Инвестиционный климат в отрасли | ||
| 6. | Заграничные экономические системы и тенденции | ||
| 7. | Платежеспособный спрос | ||
| 8. | Обменные курсы валют | ||
| Средняя оценка по разделу: | 6,4 | 6,4 | |
| 3. Социальные факторы | |||
| 1. | Рост стоимости потребительской корзины, требующий адекватного роста заработной платы | ||
| 2. | Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы | ||
| 3. | Тенденции образа жизни | ||
| 4. | Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии | ||
| 5. | Представления в СМИ о предприятии | ||
| 6. | Точка контакта покупателей | ||
| 7. | Реклама и связи с общественностью | ||
| 8. | Потребительские предпочтения | ||
| Средняя оценка по разделу: | 6,2 | 5,8 | |
| 4. Технологические факторы | |||
| 1. | Отсутствие в стране отечественного технологического оборудования нужного качества и производительности | ||
| 2. | Быстрое «старение» импортного оборудования и короткий срок его эксплуатации | ||
| 3. | Плохая совместимость импортного оборудования с нашей инфраструктурой и условиями эксплуатации | ||
| 4. | Возможность появления новых технологий (нанотехнологий), способных коренным образом перевернуть производство | ||
| 5. | Развитие конкурентных технологий | ||
| 6. | Финансирование исследований | ||
| 7. | Информация и коммуникации, влияние интернета | ||
| 8. | Доступ к технологиям, лицензирование, патенты | ||
| Средняя оценка по разделу: | 5,3 | 6,4 |
* Примечание: Набор факторов индивидуален для каждого предприятия.
Как видим из табл.3.6, сейчас основную роль играют политические факторы, которые получили среднюю оценку своей значимости 6,8 по 10-балльной шкале. Это достаточно высокая оценка. Среди текущих политических факторов по значимости лидируют подверженность решениям высшего руководства страны, коррупция, текущее законодательство и ужесточения госконтроля, получившие наивысшие оценки. Средняя оценка экономических факторов составляет 6,4. Среди них лидируют высокая налоговая нагрузка, которая давит не только на банки, но и на все предприятия, выдавливая капитал и бизнес заграницу, и обменные курсы валют. Понятно, что для банка последнее имеет огромное значение. Значение социальных факторов несколько ниже, на уровне 6,2. Главные среди них – рост потребительской корзины и изменение законодательства в социальной сфере. Технологические факторы получили самую низкую оценку 5,3, что вполне логично. Самые значимые среди них – отсутствие в стране необходимого оборудования для работы и должные коммуникации.
Но через 3-5 лет ситуация может измениться, что и прогнозируют менеджеры. Роль политических факторов будет снижаться. Это, скорее, позитивный прогноз, - мечта многих топ-менеджеров, но он отражает современные тенденции. Роль экономических факторов останется практически на прежнем уровне. И с этим, видимо, можно согласиться. Роль социальных факторов уменьшится, но незначительно, а вот роль технологических факторов серьезно возрастет. Это требование и черта нашего времени. Инновации должны сделать и наверняка сделают свое дело. И уже неважно, где они будут созданы: в нашей стране или за рубежом. Сейчас весь мир стремится к интернационализации и глобализации. И банки, как носители капитала, одними из первых будут воспринимать эти новшества.
Интенсивная конкуренция наиболее вероятна на рынках, для которых характерны следующие особенности:
· Наличие избыточных мощностей. Чем больше избыток, тем более вероятна ценовая конкуренция для загрузки этих мощностей.
· Стандартизированные товары/услуги. Чем меньше отличия между товарами, тем выше ценовая конкуренция.
· Наличие большого количества независимых игроков.
· Слабый рост рынка. Всегда надо переманивать покупателей к себе.
Эти особенности характерны для традиционных отраслей (металлургия, текстильная промышленность и т.п.). Прибыль в них могут получать только наиболее эффективные производители. Образные типы предприятий приведены в табл.3.7.
Таблица 3.7 – Образные типы предприятий
| Образ | Признаки | Поведение | Особенности |
| «Гордые львы» | Средние размеры, способность к росту, обладание преимуществами в конкретных областях, агрессивная конкуренция | Лидерство за счет преимуществ наряду со стремлением к их достижению, явный динамизм, поощрение нововведений | Со временем обозначается тенденция к переходу в «слоны» |
| «Могучие слоны» | Утрата динамизма, высокая стабильность, диверсификация, система филиалов, гигантизм | Следит за лидером, движется за ним в областях, приносящих успех, но при этом избегает риска | Со временем может оказаться в рядах «бегемотов» |
| «Бегемоты» | Большой оборот при несоразмерно малой прибыли, бюрократические отношения | Распыляется по различным направлениям, имеет сложную структуру | Спасение в санации и отказе от непродуктивных вложений |
| «Хитрые лисы» | Малые размеры, успешная нишевая политика | Лидер в 2-3 видах деятельности, имеет финансовые ресурсы | Устойчивы в случае кризиса |
| «Серые мыши» | Низкий уровень специализации, обычно подражатели | Нет коронных товаров, отсутствуют финансовые ресурсы | Наиболее подвержены риску банкротства |
Формирование образа предприятия с учетом его признаков, поведения и особенностей (табл.3.7) помогает определить тип стратегии и выбрать наилучшую модель для дальнейшего развития.
Матрица ключевых факторов стратегии(или матрица оценки конкурентов)используется для оценки применительно к своему предприятию и конкурентам. В практике управления она является одним из популярных инструментов (табл.3.8).
Таблица 3.8 – Матрица оценки конкурентов (пример)
| Ключевые факторы | Наше предпри-ятие | Предприятия-конкуренты | ||||
| А | Б | В | Г | Д | ||
| 1. Объем и качество продаж | ||||||
| 2. Уровень издержек | ||||||
| 3. Ассортимент продукции | ||||||
| 4. Уровень квалификации персонала | ||||||
| 5. Используемые формы и методы продаж | ||||||
| 6. Имидж предприятия | ||||||
| 7. Месторасположение | ||||||
| Сумма рейтинга |
Где: А, Б, В, Г, Д – предприятия-конкуренты.
1,2,3,4,5 – оценки по пятибалльной шкале (5 – наилучшее, 1 – наихудшее значение).
Данная матрица представлена в варианте так называемого невзвешенного рейтинга по пятибалльной системе. При варианте взвешенного рейтинга по каждому ключевому фактору экспертным путем определяется вес, например, от 0,1 до 1,0. Тогда оценки факторов умножаются на соответствующий вес и суммируются по каждому конкуренту и, таким образом, получается взвешенный рейтинг.
На основе данной матрицы сопоставляются "силы" и "слабости" данного предприятия с его основными конкурентами по каждому из ключевых и конкурентных факторов. Матрица позволяет определить наиболее слабые места и учитывать их при разработке и реализации соответствующей стратегии или нескольких стратегий. Как видим из табл.3.8, наше предприятие по сумме рейтинга занимает третью позицию на рынке после конкурентов А и Б. Мы проигрываем в объеме и качестве продаж, ассортименте продукции, уровне квалификации персонала, имидже и месторасположении предприятия. Это как раз то, над чем надо работать при разработке стратегии.
«Весовая» матрица. Как видим, факторы внутренней и внешней среды характеризуются большим разнообразием. Как же определить, какие из них более важны для предприятия, и на которые стоит опираться в процессе разработки стратегии? А какие наоборот менее важны? При разработке стратегии важно опираться на существенные факторы, и тогда сама стратегия будет эффективной. Фундамент стратегии надо строить на надежном основании. Вот как раз для этих целей, для выявления ключевых факторов внешней и внутренней среды и была разработана так называемая «весовая» матрица (табл.3.9). Она как бы «взвешивает» факторы среды. Для этого существует несколько основных правил:
1. «Взвешивание» отдельных факторов производится путем парного сравнения их: силы и слабости поочередно сравниваются с возможностями и угрозами.
2. В момент «взвешивания» определяется, какой фактор более значим для предприятия.
3. Если «перевешивает» сила или слабость (расположенные по горизонтали), то в соответствующем месте матрицы ставится «+».
4. Если перевешивает возможность или угроза (расположенные по вертикали), то в соответствующем месте матрицы ставится «-».
5. Если оба сравниваемых фактора равнозначны, то ставится «0».
Таблица 3.9 – «Весовая» матрица для факторов среды (пример)
| Возможности | Угрозы | Сумма баллов | Место в рейтинге | ||||||||||
| Растущий привлекательный рынок для сбыта | Достаточный рынок рабочей силы | Политическая стабильность в стране | Сформировавшийся рынок | Опасность появления товаров-заменителей | Высокие входные барьеры на рынок | Угроза изменения законодательства | Неблагоприятная налоговая политика | ||||||
| Силы | Сильный маркетинг на предприятии | + | + | + | + | + | - | ||||||
| Сильная система сбыта продукции | + | + | + | - | - | - | - | ||||||
| Широкий ассортимент выпускаемой продукции | + | + | + | + | - | - | - | 2-3 | |||||
| Эффективное соотношение цена/качество | + | + | + | + | - | - | 2-3 | ||||||
| Слабости | Финансовые проблемы предприятия | + | + | - | + | + | - | - | |||||
| Отсутствие дифференциации продаваемой продукции | + | + | + | - | - | - | |||||||
| Слабый имидж предприятия на рынке | - | - | + | - | - | - | - | - | |||||
| Неэффективная организационная структура | - | - | - | - | - | - | - | - | |||||
| Сумма баллов (рейтинг) | |||||||||||||
| Место в рейтинге | 2-3 | 2-3 | 2-3 | 2-3 |
После производства сравнения всех факторов подводятся итоги. Подсчитываются «+» по горизонтали, тем самым определяется сумма балов (рейтинг) по отдельным силам и слабостям. И подсчитываются «-» по вертикали, тем самым определяется сумма баллов (рейтинг) по отдельным возможностям и угрозам. Нули в расчет не принимаются.
Таким образом, мы не просто рассматриваем отдельные факторы среды, а рассматриваем их на фоне действия друг друга: силы и слабости на фоне действия возможностей и угроз. В результате получаем, насколько результативно «работает» тот или иной фактор в разрезе ситуации конкретного предприятия. Тем самым мы определяем ключевые факторы внутренней и внешней среды, которые затем можно эффективно использовать для разработки стратегии развития.
Пример результатов «взвешивания» из табл.3.9 позволяет понять, как работает весовая матрица. Как видим, среди сильных сторон 1-е место занял «сильный маркетинг на предприятии» с 5-ю баллами. На 2-м и 3-м местах с равным количеством баллов оказались «широкий ассортимент продукции» и «эффективное соотношение цена/качество». На последнем месте с 3-мя баллами осталась «сильная система сбыта». А среди слабых сторон предприятия 1-е место заняли «финансовые проблемы», на 2-м месте – «отсутствие дифференциации продукции», на 3-м месте – «слабый имидж предприятия». «Неэффективная организационная структура» набрала 0 баллов и заняла последнее место.
Среди возможностей 1-е место занял «сформировавшийся рынок», 2-е и 3-е места поделили «растущий привлекательный рынок» и «достаточный рынок рабочей силы». На последнем место оказалась «политическая стабильность в стране». Среди угроз 1-е место с максимально возможным количеством баллов заняла «неблагоприятная налоговая политика», на 2-м и 3-м местах – «высокие входные барьеры на рынок» и «угроза изменения законодательства». На последнем месте – «опасность появления товаров-заменителей».
В целом же мы видим, что общий суммарный рейтинг сильных сторон, равный 16, намного превышает общий суммарный рейтинг слабых сторон, равный 8. Это говорит о том, что предприятие в целом имеет хороший потенциал и неплохие шансы на развитие. В то же время факторы внешней среды действуют в обратном направлении. Здесь общий суммарный рейтинг возможностей, равный 8, намного ниже общего суммарного рейтинга угроз, равного 22. Это говорит об огромных рисках, которые таит в себе внешняя среда. Это, как говорится, есть факт! И не согласиться с этим невозможно. Деловой климат в стране очень жесткий и явно не способствует развитию бизнеса.
Анализ отдельных факторов показывает, что действительно есть факторы, которые получили высокие оценки и которые по-настоящему влияют на конкурентоспособность предприятия. Среди «плюсов» - это сильный маркетинг, широкий ассортимент продукции и эффективное соотношение цена/качество, а среди «минусов» - это финансовые проблемы и отсутствие дифференциации продукции. Это как раз то, что необходимо положить во главу угла (в основание фундамента) разрабатываемой стратегии. То же самое относится и к факторам внешней среды. Растущий сформировавшийся рынок продукции и достаточный рынок рабочей силы, бесспорно, относятся к «плюсам», а неблагоприятная налоговая политика, высокие входные барьеры на рынок и угроза изменения законодательства – к «минусам», которые необходимо положить во главу угла (в основание фундамента) разрабатываемой стратегии.