Особенности экспертных методов
Экспертные оценки в той или иной форме использовались во все времена. Однако внимание к ним существенно возросло по мере усложнения процесса принятия решений. Официальным началом их становления и развития считают 50-60-е годы XX века. К этому времени относится публикация первых работ, посвященных описанию и исследованию технологий экспертного исследования.
Под экспертом понимается любой специалист в определенной области.
Формирование экспертной комиссии – ответственное решение, принимаемое руководителем при организации и проведении экспертизы. Основные требования к экспертам: а) незаинтересованность в результате, б) высокая квалификация и в) психологическая независимость.
В общем случае, экспертиза – долгое и дорогостоящее мероприятие. Эксперт снижает степень неопределенности проблемной ситуации (прогнозирование, оценка неизвестных показателей) или предлагает варианты решения и, тем самым, приносит организации дополнительный доход (или экономию средств). Труд эксперта должен щедро вознаграждаться, иначе он будет работать на конкурентов.
Основные разновидности методов экспертной оценки:
7.1.2. Метод комиссии
Этот метод состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате тайного или открытого голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущество метода комиссии состоит в росте информативности экспертов, поскольку при обсуждении эксперты приводят обоснования своих оценок, под воздействием которых некоторые участники комиссии могут изменить первоначальную точку зрения.
Основной недостаток метода – отсутствие анонимности.
7.1.3. Метод суда
Экспертиза по методу суда использует аналогии с судебным процессом. Эксперты делятся на три группы. Первая группа – сторонники альтернативы решения – выступают в качестве ее защиты. Вторая группа – противники альтернативы – пытаются выявить ее отрицательные стороны. Третья группа регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение. В процессе экспертизы «функции» экспертов могут меняться. Метод суда обладает теми же преимуществами и недостатками, что и метод комиссии.
7.1.4. Метод Дельфи
Этот метод является одним из основных в проведении экспертиз и имеет различные модификации. В отличие от традиционного подхода к достижению согласованности мнений экспертов путем открытой дискуссии метод Дельфи предполагает полный отказ от коллективных обсуждений. Это делается с целью уменьшить влияние таких психологических факторов, как присоединение к мнению наиболее авторитетного специалиста, нежелание отказаться от публично высказанного мнения, следование за мнением большинства. В методе Дельфи принимаются специальные меры, чтобы исключить влияние на конечный результат экспертов, обладающих даром убеждать других.
Прямые дебаты в данном методе заменены тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых обычно в форме анкетирования. Ответы экспертов обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений. Недостатками метода Дельфи являются значительное время, требуемое на повторение большого числа итераций экспертизы; необходимость неоднократного пересмотра экспертом своих ответов, вызывающая у него отрицательную реакцию.
Экспертиза по методу Дельфи проводится чаще всего в четыре тура.
В первом туре экспертам сообщают цель экспертизы и формулируют вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Вопросы для эксперта предъявляются в виде анкеты, иногда с пояснительной запиской. Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы.
Во втором туре экспертам предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших крайние оценки. Указания представляются анонимно. После получения дополнительной информации эксперты, как правило корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. Третий и четвертый туры не отличаются от второго.
Характерная особенность метода Дельфи – уменьшающийся от тура к туру разброс оценок, их возрастающая согласованность. В некоторых случаях согласованная точка зрения экспертов может быть получена уже после второго и третьего тура. При некоторых экспертизах требуется проведение пяти и более туров. Если в течение определенного числа туров согласованное мнение так и не удается получить, экспертиза прекращается, а проблема считается неразрешимой.
7.1.5. Метод сценариев
Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать карту состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий или неблагоприятное развитие событий.
Этапы метода:
1. руководитель составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;
2. руководитель и его подчиненные (а также, возможно, и приглашенные эксперты) разрабатывают возможные сценарии – варианты решения проблемы и развития событий;
3. тексты сценариев рассылаются всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;
4. созывается совещание по обсуждению сценариев. В ходе обсуждения часть сценариев отвергается, а часть корректируется;
5. составляется окончательный сценарий действий.
SWOT-анализ
Особой разновидностью экспертных методов, которая пользуется большой популярностью при стратегическом планировании деятельности организации, является так называемый SWOT-анализ. Он получил такое название по первым буквам четырех английских слов, которые в русском переводе означают: Сильные и Слабые стороны, Возможности и Угрозы. Эта методика может использоваться в качестве универсальной.
7.2. Методы стимулирования творческой фантазии
Методы стимулирования творческой фантазии направлены на устранение так называемой психологической инерции мышления, препятствующей нахождению новых идей, мешающей более всестороннему рассмотрению проблемы. Эти методы позволяют значительно увеличить число выдвигаемых идей и повышают производительность этого процесса. Они применяются при разработке новых товаров (услуг), выработке стратегии деятельности организации, планировании рекламной компании, при поиске путей выхода из кризиса и т. п. К ним прибегают и в так называемых «тупиковых» ситуациях, когда ни один из других методов принятия решений не дает положительных результатов.
К методам стимулирования творческой фантазии относят метод фокальных объектов, морфологический анализ, мозговой штурм, метод синектики, метод контрольных вопросов и десятки других методов, представляющих собой фрагменты или, наоборот, сочетания этих пяти базовых методов. Мы рассмотрим базовые методы: их модификации и комбинации не столь интересны.
7.2.1. Метод фокальных объектов
Любая проблема прямо или косвенно содержит упоминание о каком-либо объекте (процессе), который необходимо усовершенствовать. С этим объектом связаны определенные укоренившиеся представления. Многие неудачные варианты, выдвигаемые при решении проблемы, характеризуются своей привязанностью к привычным представлениям об объекте. Метод фокальных объектов предназначен для поиска новых идей путем присоединения к исходному объекту свойств или признаков случайных объектов. Применяется при поиске новых модификаций существующих товаров и услуг, создании рекламы товаров, а также для тренировки воображения.
В 20-х гг. XX века профессор Берлинского университета Ф. Кунце предложил метод каталога: нужно наугад открыть любой каталог (словарь, книгу, журнал), взять любое слово и состыковать с названием объекта. Это сочетание можно развить, используя ассоциации. Например, исходный объект «телевизор». Выбираем наугад слово «корабль». Сочетание: «корабельный телевизор», «плавучий телевизор», «влагозащищенный телевизор», «жидкий телевизор» и т. п.
В 50-е гг. метод был несколько усовершенствован Чарльзом Вайтингом (США) и получил название метод фокальных объектов (МФО). Из проблемы выделяют объект, затем наугад выбирают из словаря, книги или журнала 4-6 случайных объектов. Составляется перечень свойств (5-8 наименований) каждого случайного объекта. Исходный объект как бы находится в фокусе линий, идущих от случайных объектов (отсюда и название «фокальный объект»). Полученные сочетания развивают, пользуясь ассоциациями. Среди многих неудачных идей может оказаться и нечто полезное, новое, неожиданное. МФО очень прост, но и результаты получаются весьма скромными.
7.2.2. Морфологический анализ
Прообразом морфологического анализа можно считать «машину истины» Раймунда Луллия1, которая им использовалась для разрешения научных споров. Ее действие заключалось в механическом вращении концентрических кругов относительно друг друга. На каждом из кругов были выписаны определенные понятия. При вращении кругов получались различные комбинации этих понятий, которые Луллий рассматривал в качестве новых истин. В попытке Луллия создать логическую машину имеется рациональная идея формализации логических операций, оказавшая известное влияние на развитие математической логики.
В современной форме морфологический анализ создан астрофизиком Фрицем Цвикки в 1930-е гг. Его сущность заключается в стремлении систематически охватить все (или хотя бы все главнейшие) варианты решения, исключив влияние случайности. Обычно для морфологического анализа строят морфологический ящик, т.е. многомерную таблицу, в качестве осей которой берут части объекта или этапы процесса. По каждой оси выписывают возможные альтернативы и ведут последовательный перебор вариантов. Общее количество вариантов в ящике определяется произведением количеств альтернатив по каждой оси. Комбинируя варианты реализации элементов объекта, можно получить самые неожиданные новые решения. При этом ни одно из возможных решений не пропадет. т. к. процесс упорядочен. Кроме того, морфологический анализ легко реализуется с помощью компьютерных средств.
Для осуществления морфологического анализа необходимо:
1. Точно сформулировать проблему.
2. Определить важнейшие элементы структуры (параметры) объекта.
3. Определить варианты исполнения элементов (параметров).
4. Занести их в таблицу.
5. Оценить все имеющиеся в таблице варианты.
6. Выбрать оптимальный вариант.
Главными недостатками метода является упрощенность подхода к анализу объекта и возможность получения слишком большого для рассмотрения числа вариантов. Морфологический анализ имеет много как простейших, так и усложненных модификаций. Однако его применение рационально для простых объектов и там, где возможно найти новую идею за счет комбинации известных решений (реклама, дизайн и т. п.)
7.2.3. Метод контрольных вопросов
Использование аналогий в синектике можно рассматривать как применение наводящих вопросов, правда, довольно однообразных. Но список вопросов может быть значительно расширен. Такие списки существуют, их применение для активизации перебора вариантов получило название метода контрольных вопросов (МКВ) или метода наводящих вопросов.
МКВ внутренне противоречив. Хороший список должен быть возможно более полным и подробным, но чем полнее становится список, тем яснее видно, что все вопросы можно заменить одним универсальным правилом: «Настойчиво перебирай любые варианты». Имеется и другой принципиальный недостаток: вопросы относятся к одиночным изменениям объекта. Между тем, для решения мало-мальски сложных задач нужна комбинация изменений. Если вопросы начать комбинировать друг с другом, мы придем к морфологическому ящику.
7.2.4. Мозговой штурм
Мозговой штурм (мозговая атака, брэйнсторминг) – наиболее интересный, продуктивный и, что интересно, древний метод. Еще викинги применяли первые его разновидности при разрешении своих проблем. Во время морских экспедиций при экстремальных ситуациях вся команда собиралась на совет, и каждый вносил свои предложения. При этом вначале высказывались юнги и младшие матросы, затем старшие матросы и все остальные. Капитан высказывался последним, и он же принимал решение. В настоящее время этот вариант метода используется под названием «метод корабельного совета».
Современная модификация мозгового штурма предложена американцем Алексом Осборном. В основе мозгового штурма лежит четкая мысль: процесс генерирования идей необходимо отделить от процесса их оценки. При обсуждении задачи многие боятся высказывать смелые, неожиданные идеи, опасаясь насмешек, ошибок, отрицательного отношения руководителя и т. д. Если же такие идеи все-таки высказываются, их зачастую подвергают уничтожающей критике другие участники обсуждения. Идеи гибнут, не получив развития. Осборн предложил вести генерирование идей в условиях, когда критика запрещена и, наоборот, всячески поощряется всякая идея, даже шуточная или явно нелепая. Цель мозгового штурма: получить как можно больше новых идей.
Этапы мозгового штурма:
1. Отбор группы генераторов. Группа состоит из 4-10 человек. Желательно пригласить специалистов из разных областей.
2. Постановка проблемы. Осуществляется руководителем: суть проблемы, характерные факторы, что и кому даст решение проблемы, что произойдет, если ничего не менять. Мозговой штурм более эффективен при решении задач «в один-два хода». Решение более сложной задачи данным методом возможно только при условии сильного дробления на подзадачи.
3. Разминка. Чтобы обсуждение «завелось», как и в спорте, необходима разминка, или разогрев, так называемое «психологическое выравнивание» участников. С этой целью вбрасывается некая нейтральная, простая тема (не относящаяся к основной). В принципе, разминка может отсутствовать.
4. Генерация идей (собственно «мозговой штурм»). Продолжается до 2-3 часов.
Правила: запрещена любая критика (даже в виде улыбки или кивка головы), запрещено приводить доказательства (для ускорения генерации идей), нельзя показывать собственного превосходства, идеи высказываются по мере поступления (ни в коем случае, не должно быть процедуры очередности).
Высказанные идеи записывают на магнитофон (видеокамеру) или в виде стенограммы.
5. Оценка и отбор идей. Этой процедурой могут заниматься сами участники или специально отобранная группа критиков.
На этом этапе можно использовать правило Вильфредо Парето «20:80»: «20% элементов, составляющих явление, на 80% обуславливают его возникновение; остальные 80% элементов, обуславливают явление только на 20%». Согласно правилу Парето каждый критик выбирает из всей совокупности 20% наиболее ценных на его взгляд идей. В итоге остается 20% идей, получивших большее число голосов. Эти идеи и берутся за основу для углубленной проработки. Выбор идей должен быть по возможности более объективным. Руководитель не должен оказывать давления на критиков.
7.2.5. Метод синектики
Метод синектики (греч. «объединение разнородных элементов» – подразумевается нечто вроде того объединения, которое имело место при использовании метода фокальных объектов) разработан Уильямом Гордоном в 1950-е гг. Вся сила мозгового штурма – в запрете на критику. Но здесь же и его слабость: для развития и видоизменения идеи нужно выяснить ее недостатки, т.е. нужна критика. Гордон преодолел это противоречие путем формирования более или менее постоянных групп. Члены этих групп постепенно привыкают к совместной работе, перестают бояться критики, не обижаются, когда кто-то отвергает их предложения. Кроме того, накапливается опыт совместного решения задач. Удалось смягчить и противоречие между хаотичностью мышления и последовательностью процесса решения: руководитель направляет процесс решения, призывая к поочередному использованию аналогий – это стимулирует генерирование идей и не стесняет свободу поиска.
По мнению Гордона, существуют два вида механизмов творчества: неоперационные (неуправляемые) – интуиция, вдохновение и т.д. – и операционные – использование разного вида аналогий. Нужно учить применению операционных механизмов, что обеспечивает повышение эффективности творчества и, кроме того, создает благоприятные условия для проявления неоперационных методов.
Используются следующие виды аналогий:
- прямая;
- личная;
- символическая;
- фантастическая.
На начальном этапе метода синектики аналогии используются для наиболее четкого выявления и усвоения участниками сути решаемой проблемы. Происходит отказ от очевидных решений. Затем в процессе специально организованного обсуждения определяются главные трудности и противоречия, препятствующие решению. Вырабатываются новые формулировки проблемы, определяются цели. В дальнейшем при помощи специальных вопросов, вызывающих аналогии, осуществляется поиск идей и решений. Полученные решения подвергаются оценке и проверке. При необходимости происходит возврат к проблеме для повторного ее обсуждения и развития полученных ранее идей.
8. Многокритериальные решения
Решения с одним критерием (однокритериальные решения) при наличии возможности его точного расчета являются объективными в том смысле, что всегда может быть выбран вариант (иногда их может быть несколько), при котором максимизируется или минимизируется значение критерия оптимальности. Даже при нескольких оптимальных вариантах не нужно располагать информацией о субъективных предпочтениях лица, принимающего решение (о его функции полезности) – с точки зрения теории эти решения равнозначны по своим последствиям.
Многокритериальные решения в общем случае всегда требуют дополнительной информации о субъективных предпочтениях, т. к. оптимизация по одному критерию часто ведет к ухудшению качества выбора по другому, и поэтому необходимо знать, какой критерий является наиболее важным с точки зрения субъекта принятия решения. Исключением являются частные случаи, когда один вариант ведет к оптимизации всех критериев. Следует отметить, что, если такая ситуация еще может встречаться в решениях с двумя-тремя критериями, при большем числе критериев она крайне маловероятна.
К сожалению, в управленческой практике большинство решений многокритериально. Поэтому многие решения представляют собой компромиссы.
Основные подходы к решению многокритериальных задач:
1. Выбор главного критерия.
2. Метод последовательных уступок.
3. Использование составных критериев: а) аддитивного и б) мультипликативного.
4. Правило паритета
5. Правило «близости к идеалу».
6. Использование принципа Парето.
7. Другие методы.
9. Решения в условиях риска и неопределенности