Иерархическая бюрократическая культура

Глава 4

ОТБОР И НАБОР ПЕРСОНАЛА,
СООТВЕТСТВУЮЩЕГО
ВАЖНЕЙШИМ КРИТЕРИЯМ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ___________________

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТИПА СОТРУДНИКА, ИДЕАЛЬНОГО ДЛЯ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ

Набор и отбор персонала любой организации преследует цель найти людей, обладающих необходимыми знаниями, навыками И способностями для успешного выполнения работы, и выбрать из iшх лучшего по определенным критериям. Анализ практики отбора персонала свидетельствует о расширении в последнее время тре-i м жаний к кандидату на вакансию. Помимо опыта работы, знаний, к налификации и навыков все чаще требуется наличие определен­ных личностных качеств — ответственности, умения работать в ко­манде, гибкости, оперативности, коммуникабельности, ориенти­рованности на результат, лидерских качеств, способности нестан­дартно мыслить, креативности и т.п.

Чаще всего набор личностных качеств, необходимый для пре-гендента на вакансию, определяется в соответствии с требова­ниями сложившейся в компании организационной культуры. Это вполне оправдано. Необходимые знания и навыки сотрудник мо­жет получить либо пополнить недостающие в процессе работы — для этого существуют системы обучения, наставничества, раз-пития, обучающие тренинги и т.п. А вот перестроить свою сис­тему ценностей, восприятия, изменить отношение к стилю ли­дерства и основам управления персоналом, изменять свои кри­терии успеха, систему целей и ценностей может лишь человек, склонный к подчинению требованиям организации в силу реаль­ного либо мнимого давления, оказываемого ею на своих работ-пиков. Причем чем старше сотрудник, тем сложнее ему перестро­иться и адаптироваться в новых условиях к новым требованиям. Поэтому стремление организации нанимать людей с мировоззре­нием и ценностями, идентичными своей культуре, является впол­не закономерным и естественным. Такой набор выгоден обеим

сторонам: работник быстрее социализируется и адаптируется и благоприятном для него микроклимате, растет его чувство удои летворенности трудом в силу совпадения личных целей с целя ми организации, снижаются стрессы и конфликты на рабочем месте и, наконец, укрепляется безопасность организации, по­скольку при отборе отсеиваются кандидаты, которые впослед­ствии могут оказать разрушающее влияние на основные ценно­сти и характеристики данной оргкультуры. С другой стороны, требования к кандидатам при отборе не должны быть одиозны­ми и непомерно жесткими, поскольку в погоне за работниками, безукоснительно соответствующими организационной культуре, компания может не только потерять высококвалифицированный персонал, но и упустить свой шанс на дальнейшее развитие орг­культуры, внесение в нее перемен и на совершенствование.

«Ищу человека», — заявлял Диоген, разгуливая с фонарем по ули­цам города. Прошло много столетий, но проблема поиска нужного человека не стала менее актуальной.

Компания £(?так формулирует основные требования к кандидату¹:

Такие требования к кандидату могла бы предъявить, навер­ное, любая компания. Но ведь необходимо учесть и специфику, особенности организационной культуры компании. Как это сде­лать?

Приведем качества работника, наиболее подходящие для его успешной адаптации в той или иной культуре.

Иерархическая бюрократическая культура

1. Ценит четкую иерархию и структурированность в органи­зации, где ясно, кто за что отвечает, каковы его должностные обязанности.

¹ www.lg.ru 228

!, Предпочитает стабильность, предсказуемость, постоянную MIDI гость.

>, Понимает «дистанцию власти», уважает иерархическую co­in, мчи ценность, предан руководству.

4. Инициативу проявляет осторожно, дабы не нарушить плав-иос гь графиков и надежность процессов. Помнит, что часто ини­циатива бывает наказуема.

5. Предпочитает размеренный, неторопливый труд, без творчес­тв рывков и рискованных начинаний.

6. Сильны мотивы статусные, развития карьеры. Стимулирует и.1 шчие отдельного кабинета, секретаря, лучшего канцелярско­му и ьютерного оборудования, собственного места парковки, слу-Кебного автомобиля и проч.

7. Руководитель самодоволен, самонадеян, самодостаточен (3 «о), \крспляет свои позиции в иерархии, окружает себя преданными,

(пойми» людьми, как правило, недоступен для подчиненных.

8. Работник предпочитает контроль, поддерживаемый прави-мми, специализированными задачами и централизованными ре­шениями, учет, рентабельность, нормы, порядок, расчеты.

9. Поощрение и наказания подчинены регламентам, умение их i облюдать — залог успешности работы в данной культуре.

Рыночная культура

1. Непритязателен к условиям работы, своему статусу, кругу ипщения, социальному климату.

2. Нацелен на достижение цели, победу, движение только впе­ред, на освоение новых рынков, выпуск новых товаров, заключе­ние новых контрактов.

3. Способен поставить все в зависимость от достижения ре-(ультата. Идет на риск, жесткое целеполагание.

4. Расценивает потребителей как разборчивых, заинтересован­ных в приобретении ценностей, считает, что они должны быть в цен-i ре всей деятельности, акцентирует работу на операциях с внешними клиентами.

5. Вынослив, настроен на жесткую конкурентную борьбу, тре­бователен.

6. Считает, что единственный признаваемый регулятор и кон­тролер — рынок и его механизмы монетарного обмена. Выгод­но то, что нужно рынку.

7. Преимущественная ориентация на дело, достижение постав­ленной цели, пусть даже в ущерб собственному «Я» или хоро­шим взаимоотношениям с людьми, друзьями, коллегами.

229

Клановая культура

1. Преимущественно социальная ориентация. Считает, что крайне важны общение, соучастие, сопричастность, сплоченность, взаимовыручка.

2. Желание работать в бригаде с бригадным подрядом, полу­автономной работой бригад, самостоятельным наймом и уволь­нением членов бригад на основе добровольного отбора.

3. Доброе отношение к потребителям как к партнерам, забо­та о людях, социальная ориентация на дружеское общение.

4. Готовность к делегированию полномочий, проявлению пре­данности делу и приверженности организации, полная лояльность.

5. Готовность полностью разделять ценности, заповеди и цели своей «семьи».

6. Доверяет людям, не приемлет агрессивности и несправедливости.

7. Лидеры мыслят как воспитатели или родители, заботящиеся о совершенствовании подопечных, расширении сферы их компе­тентности и обретении больших возможностей для личного развития.

8. Наилучший психологический тип работника — экстраверт с вы­сокой социальной ориентированностью и мотивами социального взаимодействия.

Адхократия

1. Безразличен к власти, так как она переходит от одного к другому в зависимости от проблемы.

2. Новатор, творческая личность, одержимая поиском новых знаний, новых решений, уникальных открытий.

3. Характерна организационная анархия, но с внутренним под­чинением одной идее, базирующейся на предвидении будущего.

4. Нравится работа в составе временной целевой бригады или комитета, которые перестают функционировать после выполнения задачи.

5. Качества — адаптивность, гибкость, творчество, выносливость по отношению к неопределенности, перегруженности информацией, временному дефициту.

6. Акцент на индивидуальность, предвидение будущего, по­ощрение риска.

7. Безразличен к карьерному росту, но чувствителен к твор­ческому статусу. Отсутствует организационная схема, должнос­ти и отделы меняются так быстро, что их невозможно зафик­сировать, поэтому невозможно говорить о карьере как иерархи­ческом продвижении по служебной лестнице. Статус базируется на наличии экспертных знаний и таланта.

8. Непритязателен к условиям труда, поскольку часто в таких
пркшизациях отсутствуют офис, фиксированное рабочее место,
нее роли — временные, зависят от решения проблем.

9. Важнейшие качества — готовность к изменениям и новшествам.
Теперь попытаемся выяснить, какой из типов работников в мак-

I имальной степени соответствует особенностям той или иной орга-шпационной культуры, кому отдать предпочтениепри отборе кан-

ш тагов.

Наиболее общим является деление персонала на «наемни­ков» и «сотрудников»¹. При этом учитываются вклад работника I достижение результата, его стремление работать именно в ва­ми-ii компании, наличие продуктивных идей и так называемая нключенность в процесс. Наверняка, в каждом коллективе най-

i\ гея люди, работающие с высокой степенью отдачи, и люди, формально относящиеся к своим обязанностям. У каждого из

них работников есть свои цели, которые они стремятся реа-

1м швать. Принципиальное отличие в том, что один действу-• I, сочетая свои интересы и интересы компании, а другой —

ипиь в собственных интересах.

«Наемник» — это часто работник, которого руководитель не смог сделать игроком своей команды. Раньше под словом «на­емник» подразумевались люди профессиональные и компетент­ные, с которыми заключался договор на выполнение той или иной работы, например служба в армии. Трудно предугадать, как «на­емник» поведет себя в критической ситуации: если человек ра­ботает только за деньги, то может найтись тот, кто предложит 1'му больше. Увлеченность общей идеей, как правило, побужда­ет человека к большей отдаче. «Наемник» — это позиция работ­ника, которая во многом формируется на основе опыта и под влиянием потребностей. Отношение работника к компании во многом определяется и отношением компании к персоналу в це­пом, и к нему в частности. Отличия «сотрудника» от «наемни­ка» приведены в табл. 4.1.1.

Коэффициент полезного действия «сотрудника» всегда выше, чем «наемника», поэтому предпочтение всегда на стороне «со­трудников». Но не следует забывать, что любой работник при­ходит в компанию в качестве «наемника», а вот станет ли он «сотрудником» и как быстро, зависит, в том числе и от того, на­сколько ценности и нормы культуры компании соответствуют его собственным представлениям о жизненных ценностях.

¹ www.begin.ru

Таблица 4.1.1

В табл. 4.1.2 представлены наиболее распространенные виды работников в зависимости от их поведения в коллективе и степе­ни влияния на внутриорганизационную жизнь.

232

Таблица 4.1.2

Продолжение табл. 4.1.2

233

Окончание табл. 4.1..'

Для «романтиков», безусловно, необходима клановая органи­зационная культура, для «профессионалов» и «собственников» ско­рее подойдет рыночная культура, для «новаторов» нужна адхок-

234

I'.n ия, а оставшиеся типы будут ощущать себя комфортно в лю-ВоЙ культуре, дающей им возможность осуществлять свои пла­ны и вести привычный образ жизни.