Адаптация (социализация) персонала в организации

Вновь принимаемые на работу сотрудники обычно проходят испытание на профессионализм, коммуникабельность, умение работать с клиентами. Не все они успешно преодолевают сложности испытательного срока.

Реальные условия, в которых оказывается новый работник, не всегда оправдывают его ожидания. Он сталкивается с новой корпоративной культурой, с новой, возможно необычной по сравнению с предыдущим местом работы, системой межличностных взаимоотношений и системой отношений между руководством и сотрудниками. В итоге такой работник может оказаться в психологически дискомфортной среде. Безболезненно вписаться в новый коллектив, в новую деловую среду помогает адаптация[75], которая означает приспособление вновь принятого работника к новым условиям работы, новой корпоративной культуре, новому коллективу, новым межличностным взаимоотношениям.

Пренебрегать политикой адаптации — значит нести убытки, связанные с малоэффективным использованием профессиональных знаний и компетенций[76] специалиста или еще хуже — с потерей (уходом) специалиста.

Адаптация — это возможность приспособиться к новой ситуации, снизить и даже снять эмоциональную и психофизиологическую напряженность, которая возникает при вхождении в новый коллектив. Адаптационный период — это испытательный срок, в течение которого новый сотрудник должен доказать свою профессиональную пригодность, общительность и способность ужиться в новом коллективе. Адаптационный период как испытательный срок не может длиться вечно. В этот период сотрудник должен уметь наладить межличностные взаимоотношения с коллегами, в противном случае ему придется уйти.

Адаптация, ускоряя вхождение нового сотрудника в деловой ритм компании, тем самым снижает издержки, связанные с вхождением вновь принятого специалиста в должность и освоением им должностных обязанностей. Разработанная программа адаптации создает для нового сотрудника благоприятные условия избежать возможных ошибок, быстрее выйти на должный уровень эффективности работы. В конечном счете разработанные адаптационные мероприятия способствуют сокращению текучести специалистов, особенно среди молодых работников, что снижает не только расходы компании, но и способствует укреплению ее репутации.

Программа адаптационных мероприятий включает:

1) позиционирование компании потенциальному сотруднику, общее знакомство с компанией, ее миссией и главной целью, местом фирмы в юридическом сообществе, с ее ведущими специалистами и их успешными значимыми делами, ее историей, структурой, стилем управления, рабочим распорядком, отдельными положениями корпоративной культуры, системой межличностных взаимоотношений, принятыми в компании традициями и обычаями;

2) предварительную социально-психологическую адаптацию, ознакомление с системой работы компании и ее сотрудников, объяснение особенностей работы сотрудников и специфики межличностных взаимоотношений между ними, специфики работы с клиентурой, возможность в течение 3-5 дней осмотреться, освоиться в новом коллективе и завязать первые знакомства и контакты с будущими коллегами;

3) оказание помощи новому сотруднику в начале его старта в новом коллективе со стороны руководства и наставника/куратора — ведущего специалиста, помощь в профессиональной адаптации с учетом существующих в компании стандартов профессионализма и одновременно оценка его профессиональных компетенций, при необходимости создание условий для повышения профессиональных знаний;

4) оказание помощи в психофизиологической адаптации, когда работа требует от нового сотрудника перехода на новый режим и распорядок дня, на новое соотношение рабочего и нерабочего (личного свободного) времени и приспособления к иным психологическим и физическим нагрузкам и новым физиологическим условиям труда и отдыха, поскольку юридическая деятельность связана с ненормированным рабочим днем, частыми командировками и психологическим перенапряжением. Такая помощь в психофизиологической адаптации необходима, поскольку для многих людей характерно переоценивать свои способности и пропускать мимо ушей очень нужные рекомендации. Помощь в психофизиологической адаптации к новым условиям работы особенно важна для юристов, одна из особенностей профессиональной деятельности которых заключается в относительно самостоятельном планировании и распределении времени на рабочее и нерабочее;

5) фиксирование времени адаптации, которое потребовалось новому сотруднику для выхода на полную эффективность работы; оценку уровня профессионализма, компетентности и умения применять знания на практике; определение характера возникших проблем в отношениях с руководством, межличностных взаимоотношениях с коллегами и характера проблем с клиентами.

Окончательно адаптационный пик достигается, когда правила, ценности и нормы корпоративной культуры становятся настолько внутренне востребованы специалистом, а запреты настолько впитываются его сознанием, что он начинает действовать автоматически в рамках корпоративной культуры организации.

В компании, в которой коллектив состоит их специалистов трех уровней, сложно добиться гармонии, но сделать это необходимо. Молодой сотрудник не должен бояться спросить совета у маститого профи (а тот не должен отказать ему в оказании помощи: какие статьи закона и какие дела посмотреть), должен прислушиваться к советам, но не следовать им безоговорочно. В духе компании должно быть уважение друг к другу независимо от пола, возраста, стажа работы и профессионализма и должен соблюдаться принцип: «не смейся над неудачами коллеги, напротив, — помоги».

Текучесть кадров

Единственным точным критерием качества кадровой политики выступает показатель текучести специалистов.

Кадровая система взаимоувязывается с профессиональной и корпоративной культурой и определяется кадровой политикой, которая формулируется собственником/ учредителем/руководителем компании.

Кадры — это «головная боль» руководства многих организаций: одни работники уходят, другие приходят. Уход работника, который был частью коллектива, впитал корпоративные ценности компании и на его становление и развитие как специалиста были затрачены время и ресурсы, — всегда потеря для организации. Эта потеря особенно ощутима, когда уходит маститый специалист. Текучесть кадров отражает качество и эффективность корпоративной культуры компании, это показатель ее рыночной репутации и критерий эффективности кадровой политики. Для снижения текучести кадров необходимо вести постоянную адаптивно-воспитательную работу в коллективе.

Уход работника требует приема другого. Новый работник порождает интеграционно-адаптационные проблемы. Сложность в том, что новый работник, пришедший из другой организации с иной корпоративной культурой, имеет свое видение системы ценностей корпоративной культуры, стиля управления и взаимоотношений руководства и сотрудников, межличностных отношений в коллективе и неизбежно, как личность, будет сравнивать две системы: прежнюю и нынешнюю. Угроза скрыта в акценте, который новый сотрудник может делать: выпячивание на его взгляд негативных и каких-то других неудобных для него сторон корпоративной культуры компании по сравнению с предыдущим местом работы. Возможна и положительная сторона, если новый сотрудник подчеркивает сильные качества компании относительно прежнего места работы.

Что может быть причиной смены места работы? Кадровой службе и руководству следует знать причины, по которым работник уходит из организации, чтобы не потерять специалистов. Как гласит народная мудрость: «Рыба ищет, где глубже, а человек — где лучше». На прежнем месте уже исчерпаны все ресурсы профессионального и административного роста. Человек ожидает, что на новом месте работы откроются более широкие перспективы и возможности использовать скрытые и невостребованные на прежнем месте работы ресурсы, увеличить личное время за счет более благоприятного режима работы и сокращения времени на поездку на работу и обратно, улучшить финансовое положение. Уход может быть связан с изменением психологического климата в компании, существенно повлиявшим на взаимоотношения руководства и сотрудников и на межличностные отношения в коллективе.

Из беседы с юристом одной московской компании следует, что руководство может удержать сотрудника, правильно используя систему мотивации. Так, данный сотрудник, не видя перспективы дальнейшего роста, решил повысить свой профессиональный уровень, оплатив обучение за границей и соответственно написав заявление об уходе. Руководство в беседе с «беглецом» предложило новую должность, повышение зарплаты и обучение в стране за счет компании. Проблема была решена.

В организациях с трехуровневой системой специалистов причина смены работы разная для каждого такого уровня.

Молодой специалист не видит перспективы карьерного роста, в другой организации ему обещают более высокую заработную плату, здесь же и решение жилищной проблемы, на его взгляд, там будет интереснее работа, больше самостоятельность, которой он не имел на прежнем месте работы, возможно, на новом месте работы у него будет более высокий статус, кроме того, это может быть и неприятие корпоративной культуры.

Потеря одного-двух молодых специалистов не представляет серьезной угрозы для организации до тех пор, пока не примет хронического характера. Надо помнить, что молодые специалисты — это резерв, будущий золотой фонд. Выход из неприятной ситуации один: руководству и кадровой службе необходимо иметь программу мер, включающую: развитие статусно-карьерного роста молодых специалистов; систему повышения квалификации; возможность самостоятельного ведения дел, что повышает внутреннюю значимость и профессиональную уверенность молодого специалиста; развитие дружеских отношений в коллективе; поддержку со стороны руководства и маститых специалистов; систему поощрений (объявление благодарности, выплата премии, оплата отдыха), естественно, стоит и проблема оплаты труда. Существенную роль в укреплении доверия молодых специалистов компании играет адаптивно-воспитательная работа. Молодой специалист должен видеть и чувствовать заботу организации о своих работниках, например, об ушедших на пенсию: поздравления с официальными и лично-семейными торжествами, приглашение пенсионеров компании на корпоративные торжества, финансовая поддержка, подарки.

Сложнее для компании стоит проблема ухода специалистов среднего уровня с опытом работы 5-10 лет. Их уход становится известным в юридическом сообществе и задевает репутацию компании. Причины ухода — это и статусно-карьерный рост, и размер оплаты труда, и возможность на новом месте работы вести серьезные и крупные дела, которые формируют общественную репутацию юриста. Выход, как и в первом случае, — исключить причины, по которым такой специалист увольняется.

Наиболее ощутимый удар по компании наносит уход маститого специалиста. Это моментально становится известным в юридическом сообществе и в клиентской среде. Он ведет уже дела под именем другой компании или самостоятельно. Его уход из компании уводит его настоящую и потенциальную клиентуру, которая идет за ним. Как удержать, сохранить маститого специалиста, который составляет репутацию компании? Выход — дать ему возможность вести дела самостоятельно, независимо, индивидуально, но под именем компании, предоставить свободный режим, сыграть на психологии. Практически любой человек отзывчив на внимание и заботу. Таких специалистов, которые составляют и являются носителями репутации компании, следует окружить повышенным вниманием и заботой.

Профессиональная культура — умение работать с клиентом, понимание его проблем, профессиональное общение — формируется в процессе учебы в вузе, совершенствуется в процессе профессиональной деятельности.

Внутренняя культура — личностные качества — формируется в семье, в школе, вузе, в кругу друзей, это отношение с окружающими, уважение мнения других, грамотная речь без слов-паразитов, способность правильно и четко выразить свою мысль.

Отбор персонала преследует определенную цель: идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой — организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Сформировалась специфика подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным и личностным качествам персонала. Нередко специалистам с недостаточным уровнем профессиональной подготовки, но способным адаптироваться и безоговорочно принять требования корпоративной культуры с ее системой ценностей, отдается предпочтение по сравнению с профессионалами, что неизбежно рано или поздно наносит ущерб репутации компании, снижает ее профессиональную эффективность и ведет к уходу клиентуры. Аналогичный ущерб компании может нанести и профессионал, если формально или реально не адаптируется к корпоративной культуре, не примет ее ценностей, норм и правил поведения.

При противоположном подходе акцент ставится на профессионализм кандидата в сочетании с его психологическими, морально-нравственными и поведенческими характеристиками, что требует программы мероприятий по адаптации и интеграции нового работника в корпоративную систему.

На наших глазах в рамках одного поколения меняются требования к системе подбора персонала. Принимать на работу людей через знакомых и близких, без должной проверки их профессиональных и личностных качеств становится невозможным, точнее, устроиться становится труднее. Другое не менее важное требование к кандидату — умение практически применять имеющиеся знания.

Сегодня при подборе персонала обращаются к рекрутинговым агентствам, размещают объявления о вакансиях в СМИ и Интернете, работают с получаемыми от кандидатов резюме и с самими кандидатами. Проводятся собеседования, письменное и (или) устное тестирование кандидатов. При этом кандидат может пропускаться по этому кругу тестирования и собеседования несколько раз в сочетании: собеседование — устный тест — собеседование, собеседование — письменный тест — собеседование.

Из анализа вакансий российских компаний можно составить типовую модель предъявляемых к претенденту требований. На первом месте стоят профессиональные знания и компетенции, затем идут требования к личностным и морально-нравственным качествам.

Требования к профессиональным знаниям и компетенциям включают: наличие высшего образования и опыта работы в данной области; знание иностранного языка; умение самостоятельно принимать решения в рамках своих полномочий; опыт работы на компьютере; умение составлять деловые письма (навыки делового письма); владение деловой этикой; умение планировать рабочий день и организовывать встречи, конференции и совещания; умение формировать доверительные, прочные партнерские отношения с клиентами; умение выявить потребности клиентуры. Важным профессиональным требованием к претенденту является желание совершенствовать свои профессиональные знания.

Среди основных требований к личностным качествам следует отметить требования к общительности и коммуникабельности[77] как в жизни, так и в социальных сетях (развитые коммуникативные навыки), активности, оперативности, ответственности, порядочности, исполнительности, внимательности, высокой организованности, умению «схватывать на лету» и работать в цейтноте с большим объемом информации, готовности к динамичной работе и ненормированному рабочему дню, стрессоустойчивости, инициативности и креативности, умению работать в команде‚ организаторским способностям, владению грамотной устной и письменной речью.

Общительность и коммуникабельность для юриста давно переросли из личностного качества в профессионально необходимую черту юриста. Для юриста и некоторые другие личностные качества стали профессионально необходимыми.

На многократных собеседованиях внимание обращается на умение претендента держать себя, вести разговор, четко формулировать ответы на вопросы, на опрятность и аккуратность в одежде. Нередко обращают внимание на презентабельность внешности.

На собеседовании и при тестировании в различных формах задаются вопросы с целью выяснить мотивацию претендента работать в компании: есть ли у него желание работать в компании стабильно и долго; каковы его прогнозы на будущее и отношение к семье и карьере? Ответить на вопрос: семья или карьера — довольно сложно. Ответ «карьера» означает, что человек следует поговорке: «рыба ищет, где глубже, а человек — где лучше», т.е. как только подвернется лучшее место, он уйдет, что может нанести вред компании. Ответ «семья» означает: при прочих равных условиях человек стремится к стабильности и намерен делать карьеру в компании.

Собеседование позволяет работнику кадровой службы выяснить у потенциального сотрудника причины ухода или увольнения с прежней работы, способ поиска нового места и что остановило его выбор на данной компании, его мотивацию и его видение своей перспективы на новом месте.

Собеседование имеет двусторонний характер: одна сторона — это компания и ее представитель, который задает вопросы и получает на них ответы, другая сторона — претендент, задающий интересующие его вопросы и ожидающий на них ответы. Его интересуют: репутация компании в деловом мире и ее финансовая устойчивость; возможности и перспективы статусно-карьерного роста; организация рабочего времени, существует ли практика сверхурочной работы и каковы ее причины, приходится ли работать по выходным и праздничным дням; есть ли социальный пакет и каково его содержание; каков микроклимат и взаимоотношения в коллективе; каковы возможности продолжить образование и условия повышения квалификации; транспортные проблемы; организация питания; система оплаты труда; продолжительность отпуска и возможность разбить его на летнюю и зимнюю части. От содержания ответов зависит принимаемое решение.

При подборе сотрудников, помимо профессиональных навыков, следует учитывать соответствие его морально-нравственных и психологических качеств корпоративной культуре, ее системе ценностей с разного рода этическими ограничениями, его способность адаптироваться к ней.

В настоящее время возрастает значение психологических требований к потенциальному сотруднику, которые определяются стратегией компании. Агрессивная деятельность требует работоспособных, стрессоустойчивых и решительных работников, стремящихся работать именно в такой компании. Другие организации предпочитают творческих работников, умеющих анализировать и обрабатывать большие объемы информации. Компании, постоянно работающие с людьми, подбирают общительных и коммуникабельных работников.

Возрастающие требования предъявляются к психологическим качествам потенциального работника, которые определяют его способность принять корпоративную культуру компании и адаптироваться к ней, интегрироваться в коллектив и установить деловые отношения с коллегами и руководством, что в конечном счете обусловливает эффективность его работы.

До некоторой степени снизить текучесть персонала можно кадровой политикой карьерного роста, которая влияет на эмоциональное состояние и сплоченность коллектива, эффективность работы сотрудника. Кадровая политика карьерного роста может строиться на профпригодности, профессиональных достижениях, личной преданности, схожести культурных предпочтений, образа мыслей, хобби (рыбалка, охота, коллекционирование) сотрудника и руководства.

Контрольные вопросы

1. Что такое юридическая компания?

2. Какова роль модели (стиля) управления для поддержания и повышения эффективности компании?

3. Каковы характерные черты организационной культуры компании?

4. В чем сущность и основные принципы корпоративной культуры?

5. Как вы можете охарактеризовать корпоративную культуру как средство/метод разрешения межличностных конфликтов?

6. В чем значение корпоративной культуры как средства формирования сплоченного трудового коллектива?

7. При каких условиях раскрывается личный потенциал сотрудников?

7. Какая связь между корпоративной культурой, эффективностью деятельности сотрудников и текучестью кадров?

8. Каковы особенности профессиональной культуры российских юридических компаний?

9. Почему корпоративная культура является важным ресурсом юридической компании?

10. Как ввести нового сотрудника в коллектив (каковы особенности адаптации в коллективе)?

11. Каковы особенности профессиональной культуры юриста?

12. В чем причины профессиональной деформации юриста?

13. Как можно достигнуть комплексного использования антидеформационных мер в работе с персоналом юридической компании?

14. Что означает содержание профессии «человек — человек»?

15. В чем проявляется «независимость и самостоятельность» деятельности юриста?

16. В чем различие между понятиями «общительность» и «коммуникабельность? Приведите примеры из профессиональной деятельности юриста.

17. Как вы можете охарактеризовать основные положения кадровой политики юридической компании?

18. В чем причина текучести кадров?

19. Что следует учитывать в первую очередь при приеме новых сотрудников?

20. Каковы основные этапы формирования резерва кандидатов для внутренней ротации персонала?

21. Какие проблемы могут возникнуть у нового сотрудника в коллективе? Каковы пути их решения?

Практические задания

1. Постройте модель корпоративной культуры юридической компании, взяв за основу 10 критериев С. П. Роббинса.

2. Проанализируйте особенности организационной культуры известной вам компании на основе 10 критериев С. П. Робинса и сделайте вывод о степени ее развития.

3. Обоснуйте значение корпоративной культуры в механизме формирования современного работоспособного и сплоченного трудового коллектива.

4. Юридические фирмы равным образом конкурируют и за клиентов, и за талантливых сотрудников. Обоснуйте значение творческого потенциала сотрудника для репутации компании.

5. Постройте модель взаимодействия коллектива сотрудников юридической фирмы, состоящего из 15 специалистов.

6. Проанализируйте положения табл. 3.1 «Характерные черты сильной и слабой корпоративной культуры». Выскажите свои комментарии о возможности использования сильных и преодоления слабых положений, представленных в таблице.

7. Используйте положения табл. 3.2 «Содержание этапов развития управления персоналом» для оценки возможных причин текучести кадров на разных этапах развития управления. Сделайте вывод о наиболее значимых причинах текучести кадров в современных условиях.

8. Предложите основные требования, которые целесообразно включить в правила и инструкции, применяемые для контроля за поведением сотрудников и выполнением ими поручений. Выскажите свое мнение о целесообразности введения таких правил в юридической компании.

9. Выскажите свое аргументированное мнение о необходимости разрабатывать в юридической компании перечень требований для приема и отбора новых сотрудников на работу. Если ваше мнение положительно, то предложите перечень необходимых требований в зависимости от вакансий (специалиста и функционального менеджера).

Тесты

1. Мотивация — это:

а) денежное поощрение;

б) предоставление дополнительного отпуска;

в) повышение в должности;

г) перевод на сокращенную рабочую неделю с сохранением прежнего оклада;

д) представление к правительственной награде.

2. Нормами права регулируются:

а) социально-экономические отношения;

б) взаимоотношения между людьми;

в) стиль поведения;

г) стиль одежды;

д) дресс-код;

е) все вышеперечисленное;

ж) правильного ответа нет.

3. По социальной направленности различаются:

а) неразвитые группы (слаборазвитые) и высокоразвитые группы;

б) группы присутствия и референтные группы;

в) группы с положительной или отрицательной направленностью;

г) просоциальные, асоциальные, антисоциальные группы.

4. По продолжительности существования различают:

а) стойкие, временные и продолжительно существующие группы;

б) коллективы, аморфные группы и временные группы поддержки;

в) ситуативные и постоянные группы;

г) кратковременно и длительно существующие группы.

5. Основные функции социальной группы:

а) помощь, поддержка, заменяемость, выручка, обеспечение;

б) поддержание лояльности, контроля над членами группы;

в) усиление власти лидера, агрессии, вседозволенности, безответственности;

г) социализация, содержательная (инструментальная), экспрессивная (аффилиация), безопасность (поддержания), коммуникативная.

6. Правосознание, профессиональная концепция и профессиональные мотивы относятся к следующей группе качеств профессиональной направленности юриста:

а) к социально-мотивационной;

б) социально-демографической;

в) профессионально-удостоверительной;

г) профессионально-мотивационной.

7. Укажите, какие компоненты включаются в профессиональное мастерство юриста:

а) профессиональные знания, профессиональные умения, профессиональные навыки;

б) подготовленность, обученность, воспитанность, развитость;

в) морально-психологическая подготовленность, сформированность профессионально важных качеств, регуляция психических состояний;

г) профессионально-психологическая подготовленность, профессионально-педагогическая подготовленность, специально-юридическая обученность.

8. Определите, с чем связано возникновение управления персоналом как особого вида деятельности (выберите и укажите только одну группу факторов):

а) с ростом масштабов экономических организаций, усилением недовольства условиями труда большинства работников;

б) распространением научной организации труда, развитием профсоюзного движения, активным вмешательством государства в отношения между наемными работниками и работодателями;

в) ужесточением рыночной конкуренции, активизацией деятельности профсоюзов, государственным законодательным регулированием кадровой работы, усложнением масштабов экономических организаций, развитием организационной культуры.

9. Управление персоналом — это:

а) делегирование полномочий;

б) принятие решения;

в) распределение заданий;

г) организация контроля.

10. Укажите, что определяет самостоятельность и независимость юриста:

а) законодательство;

б) служебное положение;

в) материально-финансовое положение;

г) отношения с руководством;

д) личные морально-нравственные ценности.

11. Определите, какой перечень задач точнее характеризует содержание управления персоналом (выберите и укажите только одну группу задач управления персоналом):

а) использование собственных человеческих ресурсов, разделение труда, укрепление дисциплины труда;

б) контроль за соблюдением трудового законодательства администрацией предприятия;

в) планирование и развитие профессиональной карьеры, стимулирование труда, профессиональное обучение;

г) наем персонала, организация исполнения работы, оценка, вознаграждение и развитие персонала.

12. Возрастание роли стратегического подхода к управлению персоналом в настоящее время связано (выберите и укажите только одну группу факторов):

а) с высокой монополизацией и концентрацией российского производства;

б) регионализацией экономики и целенаправленной структурной перестройкой занятости;

в) ужесточением конкуренции во всех ее проявлениях, ускорением темпов изменения параметров внешней среды и возрастанием неопределенности ее параметров во времени.

13. Основными функциями подсистемы развития персонала являются (при необходимости укажите несколько):

а) разработка стратегии управления персоналом;

б) работа с кадровым резервом;

в) переподготовка и повышение квалификации работников;

г) планирование и контроль деловой карьеры;

д) планирование и прогнозирование персонала;

е) организация трудовых отношений.

14. Выделите основные группы методов управления персоналом в организации (при необходимости укажите несколько):

а) административные;

б) экономические;

в) статистические;

г) социально-психологические;

д) стимулирования.

15. Определите, какой метод управления персоналом отличается прямым характером воздействия:

а) административный;

б) экономический;

в) социально-психологический.

16.Укажите, какие методы имеют косвенный характер управленческого воздействия (при необходимости выделите несколько):

а) административные;

б) экономические;

в) социально-психологические.

17. Трудовой потенциал — это:

а) часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работы в экономике;

б) совокупность духовных и физических способностей человека, которые он использует всякий раз, когда создает потребительные стоимости;

в) способность персонала организации при наличии у него определенных качественных характеристик и соответствующих социально-экономических, организационных условий достигать определенного конечного результата.

18. Адаптация персонала — это:

а) приспособление работника к новым профессиональным, социальным и организационно-экономическим условиям труда;

б) взаимное приспособление работника и организации путем постепенной «врабатываемости» сотрудника в новые условия;

в) приспособление организации к изменяющимся внешним условиям.

19. К достоинствам внешних источников привлечения персонала относят (выберите правильные ответы):

а) низкие затраты на адаптацию персонала;

б) появление новых импульсов для развития;

в) повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом у кадровых работников.

20. К преимуществам внутренних источников найма относят (выберите правильные ответы):

а) низкие затраты на адаптацию персонала;

б) появление новых идей, использование новых технологий;

в) появление новых импульсов для развития;

г) повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

Литература

1. Глумаков, В. Н. Организационное поведение : учеб. пособие / В. Н. Глумаков. — 2-е изд. — М. : Вузовский учебник, 2013.

2. Евтихов, О. В. Психология управления персоналом : теория и практика / О. В. Евтихов. — СПб. : Речь, 2010.

3. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — М. : КноРус, 2010.

4. Козлов, В. В. Корпоративная культура : классификация и модели организаций, корпоративный кодекс компании, лидер и теории лидерства, формирование стилей управленческой деятельности / В. В. Козлов. — М. : Альфа-Пресс, 2009.

5. Пугачев, В. П. Планирование персонала организации : учеб. пособие / В. П. Пугачев. — М. : Изд-во Московского ун-та, 2011.

6. Соломанидина, Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учеб. пособие / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — М. : Юнити-Дана, 2012.

7. Управление персоналом : учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М. : Юнити-Дана, 2012.