Лекция 24. Организация системы обучения персонала
Кто хочет учиться – ищет возможности, средства.
А кто не хочет – причины.
Неизвестный автор
Обучение персонала – это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников исходя из целей развития соответствующих подразделений, которые в свою очередь привязаны к стратегии компании.
Обучение может быть разным по форме, содержанию и способу организации в зависимости от конкретных целей, временных и финансовых ресурсов.
Построение эффективной системы обучения происходит в несколько этапов:
I. Определение потребности в обучении персонала. Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями (табл. 12);
Таблица 12
Определение потребностей в обучении
| Уровни определения потребностей в обучении | Способы решения проблемы |
| Потребности организации в целом | После консультации с линейным менеджером специалистом по кадрам определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям. |
| Потребности коллектива отдела или подразделения | Линейным руководителем формулируется ряд вопросов, касающихся выполнения основных показателей отдела (уровень брака и отходов, количество жалоб клиентов, уровень текучести и т.д.). |
| Анализ потребностей на уровне самой работы | Изучение требующихся профессиональных и социальных навыков. |
II. Определение целей обучения. Уточнив потребность организации в обучении разных категорий работников, можно переходить к формулированию целей обучения персонала. Без четкого определения целей обучение теряет свою направленность и осмысленность для исполнителей (как преподавателей, так и организаторов обучения). При этом ясно определенные цели обучения решают следующие задачи:
- цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ;
- четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся;
- ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении;
- цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров;
- четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием и методами обучения.
Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации. Среди основных целей обучения обычно выделяют следующие:
- достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;
- сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся;
- приобретение слушателями профессиональных знаний и навыков, отвечающих сегодняшним и завтрашним требованиям к их работе;
- повышение уровня трудовой мотивации персонала;
- повышение приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;
- формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;
- информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации.
Обучение может оказаться бесполезным. Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них новые навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе.
Иногда обучение может принести даже определенный вред. Так, одна крупная транснациональная компания провела обучение, целью которого было вдохновить коллектив на достижение общей цели. Для этого обучающихся разбили на команды, и две недели они разыгрывали корпоративный конфликт в атмосфере, которая способствовала появлению победителей и проигравших, стимулировала жесткую конкуренцию и подчеркивала индивидуальные достижения участников. По окончании обучения один из менеджеров полусерьезно заметил: «Ну вот, я нажил несколько врагов на всю жизнь». Результатом обучения вместо объединения коллектива компании на достижение обшей цели было лишь появление у людей чувства разобщенности.
III. Определение содержания программ обучения. Содержание обучения должно вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.
Содержание учебных программ зависит от целей обучения, от категории работников, которые проходят обучение, от уровня подготовки и опыта преподавателей. Успех в освоении учебного материала в значительной степени зависит от того, в какой степени содержание учебного материала соотносится с образовательным уровнем, профессиональным опытом и интересами слушателей.
IV. Определение бюджета обучения. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, являются средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения.
Зарубежный подход к бюджетированию обучения персонала характеризуется понятием «человеческий капитал». В соответствии с этим подходом обучение рассматривается как обычный инвестиционный проект, а не как невозвратимые затраты.
Исследование, проведенное Национальным центром качества образования персонала США, показало, что 10-процентное увеличение затрат на повышение образовательного уровня работников увеличивает их производительность на 8,6%. В то же время, 10-процентное увеличение инвестиций в оборудование приводит к росту производительности лишь на 3,4%.
Сегодня не более 50% российских компаний бюджетируют инвестиции в обучение персонала, для остальных обучение до сих пор остается затратами. В России бюджет на обучение в среднем составляет от 0,5-1% оборота компании. Тогда как компании – транснациональные лидеры инвестируют в эту статью 2-4% оборота.
V. Выбор методов обучения.
Система обучения персонала подразумевает организацию обучения как минимум по четырем направлениям:
- для адаптации новых сотрудников;
- для повышения эффективности компании в целом (например, усиление ориентации на потребности клиентов и изменение методов работы с клиентами);
- для повышения эффективности отдельных групп сотрудников и подразделений (например, изменения в бухгалтерском учете или технологии производства);
- для повышения эффективности отдельных сотрудников (например, приобретение специальных навыков и освоение управленческих технологий).
В системе обучения насчитывается более 45 методов обучения на рабочем месте и вне рабочего места.
В мировой практике принята следующая классификация методов обучения:
- методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы;
- методы обучения вне рабочего места;
- методы, подходящие для любого из этих двух вариантов.
Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. Главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.
Таблица 13
Методы обучения персонала
| Обучение на рабочем месте | Обучение вне рабочего места |
| «Копирование» – работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека. Наставничество – занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений. Метод усложняющих заданий – специальная программа рабочих заданий, выстроенная по степени их важности, объема и сложности. Ротация – перемещение работника на новую работу или должность для получения дополнительной квалификации и опыта. Инструктаж – разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте Стажировка – работник, обучающийся в различных подразделениях предприятия или за его пределами, получает новую информацию о профессиональной деятельности. | Деловые игры – коллективная игра, включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли и рассматривают последствия принятых решений. Учебные ситуации – реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. Моделирование – воспроизведение реальных условий работы. Тренинг сензитивности – участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшений умений взаимодействовать с другими. Ролевые игры – работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта. |
Многообразие используемых методов обучения можно также разбить на две большие группы:
- традиционные методы обучения;
- методы активного обучения.
1. Традиционные методы обучения:
- лекции используются, когда за короткое время нужно передать большой объем информации с возможностью ответа преподавателя на дополнительные вопросы. Это может быть информация о продуктах для менеджеров по продажам, теория управления для менеджеров, финансовые и юридические знания. К недостаткам следует отнести низкую активность слушателей, невозможность учета различий в образовательном уровне и отсутствие обратной связи;
- семинары предполагают используются в первую очередь, когда стоит задача совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны такие мероприятия, как корпоративный семинар для развития корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм.
2. Методы активного обучения:
- тренинги – метод краткосрочного обучения, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. Привлекателен именно тем, что передает спрессованный, практически ориентированный опыт в интенсивном режиме.
Тренинги главным образом используются для развития конкретных управленческих и коммерческих навыков – управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентация. Посредством тренингов также можно повысить личную эффективность сотрудников – ориентацию на результат, стрессоустойчивость, управление конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство;
- деловые игры предполагают отработку учебной тематики на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей;
- поведенческое моделирование учит конкретным умениям и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности. Сначала обучающимся предъявляется «поведенческая модель», которая служит примером профессионального поведения, затем на практике обучают применению модели в учебной или рабочей ситуации и осуществляют обратную связь по результатам с дальнейшей корректировкой профессионального поведения;
- метод конкретных ситуаций (кейсов) состоит в разборе практических ситуаций. Основная цель – научить слушателей анализировать и структурировать информацию, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути решения, оценивать их, выбирать оптимальное решение и вырабатывать программы действий;
- баскет-метод (разбор деловых бумаг) – в ходе использования данного метода обучаемому предлагают выступить в роли сотрудника, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги (письма, докладные записки, телефонограммы, факсы, отчеты и т.п.) и предпринять по ним определенные действия.
VI. Выбор критериев оценки. Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации.
Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны. В первом случае оценка базируется на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя. По окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы или тренинги.
Критерии результативности краткосрочного обучения включают:
1). Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение. Для оценки сотрудники после обучения заполняют специальные анкеты и сдают их в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.
2). Эффективность внесенных обучившимся предложений по совершенствованию деятельности сотрудника, отдела, подразделения или выполнение специального задания. Сотрудник, прошедший обучение, выносит на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных знаний, которое оценивается с точки зрения эффективности. Другой вариант: служба персонала совместно с руководителем разрабатывает специальное задание в соответствии с целями пройденного обучения. Устанавливается срок его выполнения и оцениваются результаты.
3). Удовлетворенность руководителя результативностью обучения. Непосредственный руководитель заполняет анкету результативности обучения, проводит оценку в баллах. Желательно это делать через 2-3 недели или месяц после обучения.
При долгосрочном обучении, помимо вышеописанных критериев краткосрочного обучения, дополнительно используются следующие:
1). Приобретение обучающимся необходимых знаний, навыков и качеств. Для оценки приобретенных сотрудниками знаний возможно проведение экзамена. Лучше всего использовать профессиональные тесты (часто в организациях они разрабатываются непосредственными руководителями или ведущими специалистами в данной области деятельности). Оценка навыков и качеств вызывает определенные трудности. Во-первых, она должна проводиться через определенный период времени, например, через 1-2 месяца после обучения (в зависимости от должности и вида обучения). Во-вторых, для этого необходимо планировать финансовые и временные ресурсы (она довольно трудозатратна). Прежде чем оценивать навыки и качества после обучения, необходимо выявить степень их развитости до него и сравнить результаты. Кроме этого, важно определить сроки проведения оценки (через какой период времени после обучения).
2). Эффективность деятельности сотрудника, прошедшего обучение. По этому критерию в компании оценивается результативность (эффективность) деятельности сотрудника после обучения, которая выражается в:
- повышении норм выработки;
- росте производительности;
- сокращении времени, затрачиваемого на выполнение работ, проектов;
- сокращении финансовых затрат (например, при работе над проектом);
- увеличении объема продаж (для менеджеров, начальника отдела продаж).
Общая результативность обучения сотрудников предприятия может быть рассчитана по формуле:
Ро = (К1 : К2) × 100,
где К1 – количество работников, обучение которых оценено как результативное, равное или выше установленного норматива (определяется по вышеперечисленным критериям);
К2 – общее количество работников, прошедших обучение за данный период.
Эффективность обучения сотрудников предприятия может быть рассчитана по формуле:
Эо = (К1 : З) × 100,
где К1 – количество работников, обучение которых оценено как результативное;
З – затраты на обучение в год.
Для того чтобы установить норматив эффективности обучения, показатели оценивались в течение нескольких кварталов. Важно анализировать их в динамике. Показатели ниже нормативных свидетельствуют о необходимости анализа и выявления причин такой результативности.
Для некоторых групп обучаемых можно посчитать возврат инвестиций в обучение. Для менеджеров по продажам это могут быть показатели роста прибыли, объема реализованной продукции (рассчитываются при отсутствии изменений во внешней среде, например, появления нового конкурента на рынке, резкого изменения спроса на продукцию), отнесенные к затратам на обучение.
VII. Организация процесса обучения. Возможны разные способы организации обучения – силами внутренних специалистов и менеджеров, силами внутреннего тренера, с приглашением внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают для себя собственные учебные центры и корпоративные университеты.
Кроме того, грамотная организация пространства, оборудования и техники, качественного питания оказывают косвенное влияние на качество восприятия информации участниками, их мотивацию на обучение.
VIII. Оценка эффективности обучения.
Эффективность обучения повышается, если в его основе лежит принцип действенного обучения: перевод знаний с уровня абстрактного умозаключения в практику и далее опыт. Такой эффект обучения достигается сочетанием трех составляющих: информационной (формирующей новые знания и установки), тренинговой (формирующей навыки), деловой (где происходит заземление полученных знаний и навыков с учетом реальных условий и задач в организации).
Среди показателей эффективности обучения могут быть как общие:
-исполнение плана по обучению;
- количество обученных сотрудников конкретной категории;
- затраты на обучение одного сотрудника, др.
Так и более конкретные, касающиеся оценки эффективности вложения:
- бальные оценки участников и непосредственных руководителей, изменения в результативности;
- процент ROI (финансовая отдача на вложенный рубль).
Коэффициент ROI выражает процентное соотношение доходов от программы обучения (Д) к сумме затрат (З):
ROI = [(Д – З) : З] × 100
Методика расчета ROI позволяет:
- показать, что увеличение продуктивности компании напрямую зависит от обучения сотрудников;
- оценить программу обучения как бизнес-инструмент;
- оправдать затраты на обучение;
- улучшить программу обучения;
- использовать полученную информацию при выборе методов обучения;
- увеличить поддержку инициатив в области обучения и развития со стороны менеджмента.
Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например, молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:
- тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько увеличились знания обучающихся;
- наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
- наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;
- оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.
Анализ результатов обучения предваряет планирование дальнейших действий по отношению к каждой категории персонала, включая составление «Индивидуального плана обучения и развития» на каждого сотрудника.
В ряде случаев возникает необходимость создания системы непрерывного обучения персонала организации, если:
- для роста и развития предприятия необходим опережающий личный рост и профессиональное развитие персонала;
- результаты работы сотрудников не соответствуют их потенциалу;
- отдельные обучающие мероприятия не дали желаемых результатов;
- постоянно приходят новые сотрудники, которых необходимо знакомить со спецификой деятельности предприятия;
- есть необходимость создать для опытных и ценных сотрудников дополнительный стимул к продолжению работы в компании.
Кроме системного подхода в построении политики обучения и развития важна заинтересованность первых лиц компании. «Персональный» подход подразумевает участие топ-менеджеров в постановке целей обучения. Сотрудник, в развитие которого организация инвестирует средства, должен нести личную ответственность за результат: обсуждать с непосредственным руководителем свои потребности в обучении, использовать полученные знания и навыки в процессе работы, достигать целей, утвержденных в индивидуальном плане развития, а также в случае необходимости инициировать обучение за свой счет.