Управление проектами и административное управление
Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой организационной структуры управления. Под организационной структурой понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между элементами орг. структуры могут быть либо вертикальными (административно-функциональными), по которым регулируются процессы принятия решений, либо горизонтальными (технологическими), по которым регулируются процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи можно лишь на низких уровнях декомпозиции работ по проекту. На среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из комбинированных (диагональных) связей.
К общим принципам построения организационных структур управления проектами можно отнести:
1) соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;
2) соответствие организационной структуры содержанию проекта;
3) соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.
Принцип 1. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта
Система взаимоотношений участников проекта предъявляется определенные требования к возможной организационной структуре проекта. Можно привести следующую классификацию схем организационных структур:
1) выделенная организационная структура;
2) управление по проектам;
3) всеобщее управление проектами;
4) двойственная организационная структура;
5) сложные организационные структуры.
1.«Выделенная» организационная структура
Выделенная организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются обратно. Степень выделенности может быть разной – от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями материнской структуры.
2.«Управление по проектам»
Если предприятию приходится регулярно осуществлять один или несколько проектов, то требуется глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Такой вариант организационной структуры предполагает создание внутри организации отдельного структурного подразделения, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры. Таким образом, «выделенная» организационная структура управления проектом превращается во внутреннюю постоянно действующую структуру организации.
3.«Всеобщее управление проектами»
В том случае, когда деятельность «материнской» организации полностью посвящена управлению проектами, возникает организационная структура всеобщего управления проектами. При такой схеме управления организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности могут быть общими и использоваться совместно.
Первые три типа организационных структур применяются в следующих случаях:
1) Генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции управления проектом и выполняет все работы по реализации проекта либо основную часть этих работ.
2) Заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одни и та же организация (подобным образом реализуются «внутренние» проекты). «Внутренние» проекты реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком – отделение производства и проектирования, инвестором – отделение развития или предприятие в целом.
Если основные механизмы управления и источники основных ресурсов проекта принадлежат одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами. При этом нужно как-то согласовывать «материнскую» организационную структуру с новой проектной структурой.
4.«Двойственная» организационная структура
Если в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управления проектом организации, возникает «двойственная» организационная структура управления проектом. Она характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций – участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений.
5.«Сложные» организационные структуры
В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции, возможно реализовать «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие три принципиальные разновидности в зависимости от того, кто выполняет функцию общего управления проектом:
1) общее управление проектом реализует заказчик;
2) общее управление проектом реализует генеральный подрядчик;
3) общее управление проектом реализует специализированная управляющая фирма.
В рамках схемы «Управление – функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, привлекая к остальным другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.
В рамках схемы «Управление – функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.
В рамках схемы «Управление – функция управляющей фирмы» заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям.
Схемы организационных структур по большей части реализуются при помощи соответствующих положений контрактов, заключаемых между участниками проекта.
Принцип 2. Организационная структура и содержание проекта
Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства, т.е., с точки зрения разделения труда. Под «вертикальным» разделением труда понимается не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, а разделение труда в зависимости от участия в процессах принятия решений и в процессах управления. Под «горизонтальным» разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.
В зависимости от содержания проекта его организационная структура может быть отнесена к одному из следующих типов:
· вертикальная (функционально-административная, дивизиональная);
· горизонтальная (проектно-целевая);
· матричная (смешанная).
Функциональная организационная структура – это классический тип иерархической организационной структуры предприятия. На предприятиях с таким типом организационной структуры управление по проектам практически не используется.
Проектно-целевая структура возникает тогда, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта. При этом все другие структурные обслуживающие образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней только на самом высоком уровне либо функционируют автономно от структур участников проекта.
Матричная организационная структура является комбинацией функциональной и проектно-целевой структур и может принимать разнообразные формы. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта, по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проекта.
Среди матричных структур принято выделять следующие основные типы:
· сильные матрицы;
· слабые матрицы;
· сбалансированные матрицы.
Слабая матрица больше похожа на функциональную структуру. В этом случае проект может иметь только одного постоянного сотрудника – руководителя проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта может привлекаться лишь временно, а иногда проект может вообще не иметь постоянного руководителя, переходя из одного подразделения в другое и меняя ответственного исполнителя. Количество организационных ресурсов, привлекаемых для выполнения проекта, очень ограничено и может быть равно нулю.
Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта функционирует на постоянной основе и имеет собственный штат. Деятельность по проекту имеет явное преимущество перед функциональной.
Сбалансированные матрицы находятся между сильными и слабыми матричными структурами. В них руководитель проекта имеет уравновешенные с функциональными руководителями полномочия, от 15 до 60% общих организационных ресурсов, используемых в проектах. Руководитель проекта работает на постоянной основе и может иметь временный штат сотрудников.
Таблица - Преимущества и недостатки организационных структур различных типов
| Тип орг. структуры | Преимущества | Недостатки |
| Функциональная | · стимулирует профессиональную специализацию; · повышает эффективность использования ресурсов; · улучшает координацию в функциональных подсистемах; · способствует повышению технологичности выполнения операций; · дает сотрудникам четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития. | · стимулирует функциональную изолированность; · снижает эффективность достижения общих целей за счет межфункциональных конфликтов; · увеличивает количество согласований между отдельными участниками сквозных процессов; · существенно снижает мотивацию при привлечении сотрудников для реализации проекта. |
| Матричная | · в центре внимания находится проект и потребности клиентов; · сохраняет преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности функциональных подсистем; · возможность гибкой настройки организационной структуры в зависимости от обстоятельств. | · способствует возникновению конфликтов между проектной и функциональной структуры; · обуславливает необходимость координации деятельности нескольких проектов; · создает проблему распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений; · нарушает принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает конфликты. |
| Проектно-целевая | · придает проекту целостную горизонтальную, целевую направленность; · реализует прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, таким образом достигается однозначность направленности усилий сотрудников; · укорачивает коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта; · имеет постоянный принцип функционирования; · обеспечивает единство выработки решений и отдачи команд; · позволяет достичь простоты и гибкости в управлении проектом. | · порождает дублирование функциональных подсистем и снижение эффективности использования ресурсов; · способствует формированию дополнительных запасов ресурсов, которые часто не используются; · снижает технологичность в функциональных областях; · создает у членов команды проекта озабоченность своей профессиональной карьерой после окончания реализации проекта; · в случае одновременного выполнения нескольких проектов провоцирует избыточную и часто негативную конкуренцию между проектами. |
Принцип 3. Организационная структура проекта и его внешнее окружение
Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.
Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т.е., количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ, а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». В принципе, может существовать функциональная структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.
Таким образом, по степени структуризации организационные структуры можно разделить на механистические и органистические. Сравнительная характеристика механистических и органистических структур приведена в таблице
Таблица - Сравнительная характеристика механистических и органистических структур
| Механистические | Органистические |
| Общие характеристики | |
| Узкий фронт работ исполнителей | Широко определенные должностные обязанности |
| Большое количество подробных правил и процедур | Небольшое количество общих указаний |
| Четкая ответственность | Размытая ответственность |
| Иерархический принцип организации | Организация с перекрестными связями |
| Объективная система вознаграждения | Субъективная система вознаграждения |
| Объективные, формальные критерии отбора сотрудников | Субъективные критерии отбора сотрудников |
| Официальность и обезличенность | Неформальность |
| Условия применения | |
| Низкий уровень неопределенности и динамичности внешней среды | Высокий уровень неопределенности и динамичности внешней среды |
| Цели заранее известны и неизменны | Цели размыты и динамично меняются |
| Структурированность задач и проблем | Низкий уровень структурированности задач и проблем |
| Возможность использовать четкие измерители достигнутых результатов | Невозможность использовать четкие измерители достигнутых результатов |
| Работники реагируют на материальное поощрение | Работники мотивированы сложными потребностями |
| Власть понимается юридически | Власть подвергается сомнению, требует подтверждения со стороны подчиненных |
Команда проекта
Сегодня достаточно большой редкостью являются случаи, когда организационная структура проекта совпадает с организационной структурой предприятия или ее частью. Гораздо чаще сотрудники, в соответствии со штатным расписанием, распределены по функциональным подразделениям предприятия, а для выполнения проекта формируются специальные временные организационные структуры, называемые командами проекта. Эти структуры включают представителей различных подразделений предприятия.
Для создания и функционирования команды проекта применяются специальные методики. Они не являются универсальными и должны учитывать специфику предприятия – от его организационной структуры до производимого продукта.
Под формированием команды понимается процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.
Одна из первых проблем, возникающих при формировании команды проекта – пересечение функций административного управления и функций управления проектами.
Административное управление на предприятии реализуется через систему менеджмента, ключевым звеном которого являются менеджеры среднего звена – начальники подразделений, в непосредственном подчинении которых находятся сотрудники предприятий. На проектно-ориентированных предприятиях смысл деятельности начальника подразделения состоит в том, чтобы «раздать», а точнее, «продать» всех своих сотрудников в проекты.
Управление предприятием по проектам предполагает реализацию коммерческой и иной деятельности в форме проектов и получение прибыли через исполнение этих проектов. Соответственно, смысл деятельности руководителя проекта состоит в том, чтобы «купить» необходимые ресурсы у начальников подразделений и с их помощью выполнить проект.
Таблица - Разделение ответственности при административном управлении и управлении проектами
| Область управления | Сфера ответственности | |
| Ответственность начальника подразделения (административное управление) | Ответственность руководителя проекта (управление проектами) | |
| Человеческие ресурсы | Прием на работу и увольнение Выделение ресурсов Контроль дисциплины Организация обучения | Формирование команды проекта Анализ и оценка работы сотрудников Применение санкций и поощрений Урегулирование конфликтов |
| Планирование и контроль | Формирование бизнес-плана отдела Планирование бюджета отдела Контроль «по вехам» Отчетность перед руководством предприятия | Формирование календарного плана проекта Планирование бюджета проекта Оперативный контроль хода проекта Отчетность перед руководством |
Исходя из ограничений бюджета проекта, руководитель проекта будет стремиться получить специалиста более высокой квалификации по минимальной цене. Для начальника подразделения основным приоритетом является бюджет его подразделения, поэтому он, наоборот, постарается поднять цену и предложит менее квалифицированный ресурс. Для того чтобы обеспечить соблюдение общекорпоративных интересов, необходимо выстроить систему отношений, которая помогала бы избежать конфликтов или, по крайней мере, предусматривала бы формальные механизмы их разрешения.
При этом возникает целый ряд обязательств как со стороны начальника подразделения по отношению к проектам, так и со стороны руководителей проектов к ресурсным подразделениям. Эти обязательства должны быть зафиксированы в соответствующих положениях и должностных инструкциях (см. таблицу Разделение ответственности при административном управлении и управлении проектами).
Часто возникает путаница, какие функции относятся к компетенции начальника подразделения, а какие – к компетенции руководителя проекта. Особенно это характерно для случаев, когда «руководитель проекта» - не должность в штатном расписании предприятия, а только проектная роль, которую может исполнять и начальник подразделения.
Но управление – управлением, а для выполнения работ по проектам нужны исполнители, и эти исполнители набираются из состава сотрудников функциональных подразделений. Таким образом, рабочее время каждого сотрудника проектно-ориентированного предприятия делится на проектное время и непроектное. Непроектным временем сотрудника распоряжается начальник подразделения, а проектным – руководители проектов, в которых задействован сотрудник. Следовательно, сотрудник одновременно подчиняется не одному, а двум или более непосредственным начальникам, распоряжения которых он должен выполнять и перед которыми он должен отчитываться.
Оптимальный период отчетности в проектно-ориентированных организациях составляет одну неделю. Задания по проектам, включая изменения, уточнения, дополнения, могут поступать исполнителю по несколько раз в день. Даже элементарный учет и отчетность в этих условиях могут вырасти для сотрудника в самостоятельную и трудноразрешимую проблему.
Для того чтобы эта ситуация не стала источником конфликтов и стрессов, должны быть созданы четкие и простые в исполнении правила, закрепленные в стандарте на уровне проектных процедур. Эти правила должны регламентировать порядок выдачи и согласования заданий, учета затрат рабочего времени, разрешения конфликтных ситуаций.
Одним из главных критериев качества проектных процедур должно служить время, необходимое сотруднику для их исполнения. Если это время превышает один час в неделю, процедуры должны быть усовершенствованы.
Пути усовершенствования процедур отчетности:
· изменение учетной политики;
· создание специальных административных единиц (проектных офисов);
· использование информационных технологий (управление документами и управление работами).
При формировании организационных структур проектов должны соблюдаться два основных принципа – разделение уровней ответственности (по вертикали) и разделение областей ответственности (по горизонтали). В этом смысле решения напрямую связаны со сложностью и комплексностью проектов.
Для простых проектов обычно бывает достаточно двух уровней управления. Руководитель проекта осуществляет оперативное управление ходом проекта, обеспечивает выполнение запланированных работ, готовит предложения по изменениям в планах, координирует технические и людские ресурсы. Полномочия по изменению сроков, бюджета, содержания и границ проекта относятся к верхнему уровню управления и принадлежат высшему руководителю, называемому спонсором, куратором или патроном проекта. Взятая за основу, эта схема может развиваться как вниз (руководители по подпроектам), так и вверх (управляющие комитеты мультипроектов или программ).
Похоже выглядит ситуация и с точки зрения областей ответственности. В простых проектах привычной выглядит ситуация, когда руководитель проекта сам выполняет все функции управления проектом (в том числе управление рисками, качеством, конфигурацией). В сложных проектах руководитель вынужден создавать собственный штат, распределяя отдельные функции управления между своими сотрудниками.
Очевидно, процедуры формирования команды проекта и процессы учета и отчетности не могут замыкаться внутри проекта и должны затрагивать более общий контекст корпоративных отношений. Например, в силу сложившейся на предприятии практики не все функции управления проектом могут быть отчуждены от специализированных подразделений предприятия и переданы команде проекта путем делегирования специалистов. Для таких случаев должны быть предусмотрены и регламентированы процедуры взаимодействия команды проекта с этими подразделениями (например, с финансовым департаментом, планово-экономическим, службой логистики и др.).