Первоначальные концепции мотивации

Планирование фонда оплаты труда

************************************************************************

Заработная плата представляет собой сумму денежных вы­плат, стоимость натуральной оплаты за работу, выполненную наем­ными работниками по трудовому договору (контракту).

************************************************************************

Расходы на рабочую силу не ограничиваются только выплатой заработной платы. Затраты предприятия на рабочую силу включают также расходы на социальную защиту работников, обеспечение их жильем и социально-бытовое обслуживание, налоги, связанные с использованием рабочей силы.

Заработная плата явля­ется важным средством мотивации и стимулирования высокоэф­фективной трудовой деятельности персонала предприятия.

************************************************************************

Фонд заработной платы – это общая сумма денежных выплат, стоимость натуральной оплаты за работу, выполненную рабочими и служащими по трудовому договору (контракту), и по структуре состоит из различных элементов (рис. 1).

************************************************************************

Плановая величина расходов на оплату труда, или фонд оплаты труда (ФОТ), может определяться различными способами укрупнённо или дифференцированно. Укрупненно плановый фонд опла­ты труда (ФОТ_пл) можно рассчитать тремя способами.

1 – фонд прямой заработной платы; 2–фонд дополнительной оплаты (за неотработанное время)

Рис.1. Состав ФОТ

Рис. 2. Состав месячного (годового) фонда оплаты труда

В состав расходов на оплату труда (или фонд оплаты труда) включаются все расходы предприятия (учреждения, организации) на оплату труда независимо от источника финансирования (в том числе денежные суммы, начисленные работникам в соответствии с законодательством за неотработанное время, в течение которого за ними сохраняется заработная плата, включая также стимулиру­ющие и компенсирующие выплаты). Развернутая структура фонда заработной платы рабочих представлена на рис. 3. Различие между затратами по оплате труда планового и отчетного фонда заработной платы приведены на рис. 4.

	Рис. 4. Структура планового и отчетного фонда

а) – плановый часовой фонд заработной платы; б) – отчетный часовой фонд; в) – плановый дневной фонд; г) – отчетный дневной фонд; д) – плановый месячный фонд;

е) – отчетный месячный фонд заработной платы.

Целый ряд расходов предприятия не относится ни к фонду заработной платы, ни к выплатам социального характера: коман­дировочные расходы, расходы на профессиональное обучение и культурно-бытовое обслуживание работников, обязательные от­числения в государственные социальные фонды, дополнительные доходы работников от участия в собственности предприятия (ди­виденды, проценты и т. д.) и др.

Фонд заработной платы определяется за месяц, квартал и год. Фонд заработной платы на отдельных предприятиях учитывается по отдельным категориям персонала. При анализе фонда заработ­ной платы по категориям в промышленности и других отраслях материального производства выделяют фонды часовой, дневной и месячной (годовой) заработной платы рабочих. В связи с этим может быть исчислен средний уровень оплаты труда в единицу времени — среднечасовая, среднедневная и среднемесячная зара­ботная плата.

В настоящее время за счет части чистой прибыли и заработной платы на предприятии образуется фонд потребления, который явля­ется основой доходов работников предприятия и включает (рис. 5):

- фонд оплаты труда (ФОТ) — средства, начисленные для оп­латы труда всех работников;

- доходы (дивиденды, проценты), получаемые по акциям и вкла­дам членов трудового коллектива и имущество предприятия (учреждения, организации);

- денежные выплаты и поощрения.

		Рис. 5. Структура фонда потребления предприятия

Различают средний доход и среднюю заработную плату работ­ников. Средний доход работников и целом по предприятию (уч­реждению, организации) начисляется исходя из суммы средств, направляемых на потребление (расходов на оплату труда, денеж­ных выплат и поощрений, доходов — дивиденды, проценты). Сред­няя заработная плата работников в целом по предприятию (учреждению, организации) начисляется исходя из фонда оплаты труда работников, списочного состава (включая оплату труда совместителей), вознаграждений по итогам работы за год и едино­временных поощрений работников.

Различают также номинальную и реальную заработную плату. Номинальной называют заработную плату в денежном исчислении (выражении). Под реальной заработной платой понимают покупа­тельную силу полученных за труд денег, т. е. то количество различ­ного рода товаров и услуг, которое может купить работник за свою номинальную заработную плату.

Мотивация как функция управления. Теории мотивации 10 качеств менеджера 1. Быть всегда управляющим, а не погонщиком Погонщик Управляющий Всегда подчеркивает, что он все знает, чтобы создать себе авторитет Никогда этого не делает, он людей учит, подсказывает, поясняет. Подчиненный интуитивно чувствует, знающий его начальник, или только делает вид При возникновении проблем (ошибок) сразу начинает искать виноватых Исправляет допущенные ошибки Всегда подчеркивает свое Я (Я Вам приказываю сделать так-то и так-то) Использует более эффективную формулу, снимающую психологический барьер между начальником и подчиненным – Давайте сделаем так. Никогда ни о чем не информирует подчиненных. Создается болотная атмосфера всяких слухов и пересудов. Наиболее полно информирует свой коллектив обо всем, что относится к его деятельности, за исключением коммерческих тайн Из интересной работы ухитряется сделать нудную и монотонную, когда подчиненные только и смотрят на часы. Умеет заинтересовать в труде, организует работу так. Что она становится источником не только материального, но и морального удовлетворения 2. Уверенность в себе 3. Строгость и требовательность 4. Всегда критикуй своих подчиненных позитивно 5. Умение заинтересовывать и карать 6. Умение начальника ценить время подчиненных 7. Вежливое, доброжелательное отношение начальника к своим подчиненным 8. Умение говорить и слушать 9. Чувство юмора, умение посмеяться, оценить удачную шутку, иногда над самим собой 10. Интересуйся, узнай своих подчиненных Средство воздействия на исполнителей – их мотивация. МОТИВАЦИЯ- процесс стимулирования кого-либо (исполнителя или группы) к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Первоначальные концепции мотивации

Учитывая эти моменты, Мак-Грегор утверждает, что существует, по крайней мере,

два определенных подхода, которые менеджер может использовать для управления

подчиненными. Эти подходы известны как теория Х и теория У.

Теория Х	Теория У
1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы	1. Работа также естественна, как игра
2. Поскольку он не любит работать, человека следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации	2. Внешний контроль – не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен. Приверженность проявляется как результат наград, связанных с достижением целей.
3. Средний человек предпочитает, чтобы им управляли; он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.	3. Средний человек стремится к ответственности. Его желание избегать этого, – как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации.

Теория Х – авторитарный взгляд на управление

Теория У стимулирует и поддерживает

Концепция Мак-Грегора
Авторитарный (теория Х)	Демократический (теория У)
Концепция Лайкерта
Эксплуататорский повелительный (теория Х1)	Благожелательный повелительный (теория Х2)	Консультативный (теория У1)	Партисипативный (теория У2)
Концепция Левина, Липпита, Уайта
Авторитарный (теория Х)	Демократический (теория У)	«Laissez-Faire» (теория Z)
Большое напряжение, много кризисов	Небольшое напряжение, мало кризисов	Большое напряжение, много кризисов
Жесткий организационный контроль	Умеренный организационный контроль	Отсутствие организационного контроля