Работа с персоналом при внедрении изменений

Работа с персоналом при внедрении изменений должна быть:

а) предупреждающей;

б) корректирующей.

Предупреждающие действия связаны с формированием готовности персонала к изменениям и направлены на снятие, в первую очередь, психологического напряжения и личных барьеров. Однако, в соответствии с стратегически континуумом Д. Коттера и Л. Шлезингера, такая подготовительная работа связана со слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат, поэтому в случае необходимости быстрых радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры. Таким образом, по Д. Коттеру и Л. Шлезингеру, чем быстрее необходимо внедрить инновации, тем жестче меры для сопротивления изменениям и ниже вовлеченность.

Изменения в среде неизбежно приводят к соответствующим изменениям в психических механизмах отражения, к регуляции поведения и деятельности, которые могут относиться к механизмам:

· идентификации изменений (приспособление к объективной реальности),

· выработки ценностных ориентаций по отношению к изменениям (включает оценку: производственной значимости изменения, сложности его освоения работником, изменения организационных и межличностных связей, трудоемкости и оплаты труда, возможности реализации личных планов в условиях изменения);

· эмотивным (удовлетворенность или неудовлетворенность изменением и его последствиями);

· выработки способов действия и поступков, отвечающих возникшей ситуации.

Позитивное или негативное отношение к нововведению нарастает постепенно, поэтому возникает множество возможностей влиять на формирование отношения к нововведению. Для формирования позитивного отношения необходима специально планируемая система мер по подготовке к осуществлению нововведений. В их числе можно назвать меры собственно психологические и меры организационные (административные, экологические, правовые, но учитывающие психологию восприятия изменений).

Основная цель психологических методов – формирование психологической готовности к нововведению. Наибольшее значение имеют диагностические, развивающие и тонизирующие методы. Рассмотрим каждую группу методов подробнее.

Посредством диагностических методов изучаются личность и коллектив, позволяют фиксировать психические состояния, состояния знаний, умений и навыков исполнителей нововведений, социально-психологический климат, развитие сотрудничества и других характеристик личности и коллектива. Данные, получаемые с помощью этих методов, служат индикаторами, указывающими на отношение исполнителей к нововведениям.

Наибольшей способностью повышать эффективность осуществления нововведений обладают развивающие методы, направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действовали, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений, то есть представленности нововведений в поведении людей. То есть, при планировании самих нововведений необходимо планировать развитие самочувствия, отношений людей при нововведениях. В этом случае развивающие методы способствуют достижению психологических и социально-психологических целей.

Тонизирующие методы - это методы поддержки, одобрения, участия. Они не так действенны, как первые две группы методов, но могут дать эффект в течение непродолжительного времени. Однако в стрессовых ситуациях они способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения.

Указанные методы формируют психологическую готовность – устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости изменения (нововведения) и выражающееся в позитивно активном отношении к нему. Элементы психологической готовности:

· осознание производственной и экономической необходимости изменения,

· осознание значимости изменения для коллектива,


· осознание способов личного включения в осуществление изменения.

Значительное влияние на формирование психологической готовности оказывает участие коллектива в подготовке нововведения, подбор исполнителей нововведения, подбор стимулов.

Корректирующие действия менеджера направлены на преодоление сопротивления изменениям.
 Любое изменение необходимо начинать с диагностики и помнить, что сотрудники вряд ли будут приветствовать изменение, если оно не покажется им привлекательным и выгодным. Нужно понять, где возникнет сопротивление в ходе управления плановым изменением. В проведении такого анализа используется модель, иллюстрирующая влияние согласия или, напротив, несогласия на успешность планового изменения (табл. 7.4).

Таблица 7.4

Влияние согласия несогласия на успешность изменения

	Проблема / потребность
Согласие	Несогласие
Решение / изменение	Согласие	Наивысшие шансы добиться успеха	Небольшие шансы добиться успеха
Несогласие	Средние шансы добиться успеха	Минимальные шансы добиться успеха

Модель участия предполагает образование и консультирование, участие и привлечение, помощь и поддержка, переговоры и соглашение, манипулирование и сотрудничество, открытое и скрытое принуждение.

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивленияизменениям:

1. Учет причин поведения личности в организации.

2. Значение авторитета руководителя.

3. Предоставление информации группе.

4. Достижение общего понимания.

5. Чувство принадлежности к группе.

6. Авторитет группы для ее членов.

7. Поддержка изменений лидером группы.

8. Информированность членов группы.

Методы преодоления сопротивления изменениям, разработанные Д. Коттером и Л. Шлезингером в 1979 году, представлены в табл. 7.5.

Таблица 7.5

Методы преодоления сопротивления изменениям

Метод	Область применения	Преимущества	Недостатки
Информи-рование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений	Требует много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлечен-ность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Может потребовать много времени
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Хорошо работает при решении проблем адаптации к новым условиям	Может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и тем не менее потерпеть неудачу
Перегово-ры и соглаше-ния	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуля-ции и кооптации	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принужде-ние	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

Менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации путем:

· проведения анализа, позволяющего определить проблемы текущей ситуации и возможные причины возникновения данной ситуации;

· проведения анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений;

· выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем анализе;

· наблюдения за процессом осуществления изменений.

Сьюарт Хеллер предлагает для преодоления выделенных им типов сопротивления изменениям следующие способы:

· рациональный тип: объяснение, описание, внедрение «снизу-вверх», вовлечение в принятие решений;

· личный: сделать акцент на улучшение перспектив для каждого, вдохновлять, взять на себя ответственность за неудачи, описать выгоды от изменений;

· эмоциональный: объяснить причины отказа от старого, создать ощущение неизбежности перемен, быть полностью искренним и сформировать атмосферу доверия.