Глава 3. Стратегия изменения
Стратегия изменения должна: 1) содержать цели изменения в структуре и культуре (см. раздел 3.1) и 2) обеспечивать способ достижения этих изменений (см. раздел 3.2).
Цели изменения связаны с теорией организации и в основном подразумевают структурирование и интеграцию конкретных вмешательств. Используя рис. 1.1, мы можем изобразить эти связи (рис. 3.1).
Стратегия изменения: цели
Цели изменения в организационной структуре и культуре соответствуют рассматриваемой здесь теории организации.
Рис. 3.1. Содержание главы 3.
Повышение управляемости и жизнеспособности организаций
Существует ли организационная культура, которая заслуживает подражания? Существуют ли указания относительно направления, в котором следует развивать организационную культуру? Другими словами, можем ли мы назвать условия, которые оказывают позитивное влияние на поведенческие тенденции и динамику?
Каждая организация представляет собой сложную и постоянно эволюционирующую совокупность подразделений, (48:) иерархических уровней и функциональных групп. Все они связаны взаимозависимыми и деловыми отношениями. Даже небольшая организация или ее организационная субъединица характеризуется наличием сети зависимостей.
Трудно фокусировать внимание на динамике запутанных и обширных сетей, характеризующихся определенными позициями и поведением. Игровые модели Elias (1971) показывают, каким образом даже в относительно простых структурах люди могут быть вовлечены в динамику отношений, которую сами же вызвали. Быстрое восприятие динамики сетевых отношений является огромным преимуществом. Основной вопрос — как регулировать и координировать отношения, каким образом вызывать и осуществлять их динамику в желаемом направлении, то есть учитывая эффективное и осмотрительное использование ресурсов и применяя в своей деятельности методы, сохраняющие конкурентоспособность организации? Организации, которые решили этот вопрос, демонстрируют свою жизнеспособность.
Жизнеспособность — это широкое понятие, подразумевающее эффективное и конкурентное функционирование. Кроме того, жизнеспособность включает в себя инновационные возможности организации и зависит от мотивации и творческих способностей служащих различных уровней. Я убежден, что люди могут научиться решать возникающие проблемы, работая совместно, в том числе решать первую и самую важную проблему — мобилизацию энергии, необходимой для выживания и обновления, которая потенциально присутствует в каждой группе людей, работающих совместно.
Приведем два примера жизнеспособных организаций, затем дадим их некоторые общие характеристики, которые будут разработаны в разделе «Усиление продуктивного напряжения», базирующемся на четырех балансах напряжения между организационными субъединицами организации, рассмотренных в предшествующей главе.
Примеры
Для некоторых организаций характерны бесконечные конфликты, бесплодные внутренние пререкания и споры, результатом которых оказывается стагнация, в других организациях (49:) поощряют мобилизацию энергии в своих служащих. Рассмотрим три примера второго типа.
1. Управляющий развивающейся компании был поставлен перед трудным выбором между развитием, расширением существующей компании и созданием другой подобной компании. Первый вариант казался более целесообразным, поскольку потребовал бы значительно меньше инвестиций, а снижение долговременных средних издержек производства на единицу продукции сделало бы возможным вести производство с меньшими затратами. Однако управляющий колебался, учитывая, что расширение компании вызовет ослабление контроля над ее деятельностью в целом и каждого служащего в частности, необходимость удлинения линий коммуникации, осложнения в системе межличностных отношений и др. Он решил выбрать второй вариант (хотя, на первый взгляд, он выглядел более дорогостоящим), считая, что он имеет следующие преимущества: 1) возможность избежать упомянутых негативных факторов и 2) возникновение продуктивного соперничества между двумя компаниями, из которого обе смогли бы извлечь пользу. Второй вариант действительно оказался гораздо более выгодным, и обе компании процветают, регулярно обмениваясь опытом и идеями.
2. Дочерняя фирма многонациональной компании производила полуфабрикаты для других секторов этой компании, которая оказывала ей широкое содействие и поддержку. Компания обладала своей спецификой и собственной культурой, которая распространялась также и на дочернюю фирму, отчего служащие испытывали законную гордость. Деятельность дочерней фирмы была ограничена центральными директивами и была обязана соответствовать политике компании в области развития управления. Однако прерогатива организации внутренней структуры и производственного процесса была предоставлена дочерней фирме. Инвестиции на улучшение производственного процесса на уровне компании оценивались только в общих направлениях, бюджет дочерней компании был большим. Это компенсировалось тем, что сбыт ее продукции другим секторам компании не гарантировался. Дочерняя фирма вынуждена была конкурировать с другими (50:) фирмами-изготовителями в рамках компании и вне ее! В период экономического спада дочерняя фирма демонстрировала свою гибкость, осуществляя хорошо рассчитанный во времени сбыт своего продукта.
3. Издательская компания была реорганизована в центры, ориентированные на рынки в области спорта и развлечений, культуры, экономики и финансов. Эти центры стали нести ответственность за все типы изданий в своей области. В прошлом такая организация была значительно менее явно выраженной, акцент делался на тип издания: одни выпускали периодические издания, другие — книги, третьи специализировались на издании календарей и др. Новым организационным единицам предоставлялась ежемесячная информация о затратах, включая жалование, и спросе на продукцию. Стремясь усилить положение компании на рынке, управленческий аппарат столкнулся с трудной проблемой усиления, поощрения и поддержки предпринимательства организационных единиц. Для ее решения были необходимы следующие условия:
· анализирование организационными единицами успехов и неудач друг друга;
· использование организационными единицами товарищеского обмена опытом и оказание поддержки друг другу в целях достижения успеха;
· соответствие ежемесячной информации реальным данным об успехах и неудачах и использование этой информации с извлечением максимальной выгоды;
· существование соответствующих вознаграждений за полученные результаты;
· возможности для проявления инициативы и проведения экспериментов.
В нескольких рабочих группах, в которых эти условия были превращены в практические директивы, претворены в жизнь и получили дальнейшее развитие, было отмечено все более и более успешное внутреннее предпринимательство. Эта компания обрела жизнеспособность.
Общие характеристики
С точки зрения применяемой здесь теории организации суть этих примеров в том, что определенные отношения между организационными субъединицами организаций и внутри (51:) них способствуют возникновению динамичного процесса, который содействует успеху всей организации. Этот процесс может быть резюмирован следующим образом.
· Развитие внутри организационных единиц более сильной взаимозависимости. Более явная необходимость конкурировать и выживать стимулировала возникновение внутренней солидарности, мотивации и установление условий для предпринимательства.
· Развитие между организационными единицами продуктивного напряжения, вызванного обменом и сравнением результатов. Взаимозависимость подкреплялась горизонтальной ротацией в работе, разработкой общих целей и поощрением неформальных личных контактов.
Эти примеры показывают, что укрепление организации достигается путем усиления как взаимозависимости, так и автономии организационных единиц. Управляющие указанных организаций фокусировали внимание на определенном продуктивном напряжении между организационными единицами, таким образом усиливая двойственную природу организации. Арсенал конкретных управленческих и организационных принципов, который может быть применен для достижения этого, рассмотрен в следующем разделе.