Современный менеджмент о профилактике конфликтов

Под стилем отношений понимаются неко-Зрелые и незрелые торые устойчивые стереотипы сознания и коллективы поведения, приобретающие в данной орга­низации характер прочных традиций, привычек, институтов

Конечно, эти привычки и традиции, а также степень их разви­тия могут быть разными. В зависимости от их характера группы подразделяются на: 1) зрелые, с высоким уровнем развития по­зитивных взаимоотношений и 2) незрелые, с отношениями низ­кого уровня.

Закрепление в зрелых коллективах позитивных моделей пове­дения в значительной степени затрудняет возникновение в них явлений негативного характера, способствует их автоматическо­му отторжению. Только такие коллективы обладают надежным антиконфликтным иммунитетом.

Тот или иной уровень взаимоотношений в группе проявляет­ся во всех сферах ее жизнедеятельности и прежде всего в таких ее параметрах, как:

• прочность связей между членами группы, в том числе и не­формальных, внепроизводственных;

• наличие чувства гордости за свой коллектив, формирование на этой основе устойчивых традиций;

• возможность для раскрытия работниками своих творческих способностей, заинтересованность их своим трудом;

• частота и характер возникающих в группе разногласий и конфликтов, успешность их разрешения.

К числу незрелых коллективов, с низким уровнем взаимоот­ношений конфликтологи относят те, для которых по этим пара­метрам характерны следующие признаки:

• активный поиск виновных в случае каких-либо производственных неудач;

• недооценка коллективных методов руководства, авторитар­ные тенденции в стиле руководства;

• проведение затяжных и безрезультатных производственных совещаний, сводящихся к борьбе самолюбий;

• оценка работы сотрудников на поверхностном, эмоциональном уровне;

• равнодушие сотрудников к содержанию принимаемых ре­шений и итогам их выполнения;

• частые и затяжные разногласия и конфликты по несущественным поводам

Проявление подобного рода предгрозовых признаков во вза­имоотношениях свидетельствует о низком уровне зрелости и сла­бой конфликтоустойчивости коллектива.

В целях оздоровления коллективов подоб­ного уровня, предотвращения реальной опасности их развала в деловой жизни, осо­бенно западных стран, все чаще использу­ются услуги специалистов консалтинговых конфликтологичес­ких служб.

Общая рекомендация, которая, как правило, дается ими, сво­дится к предложению предпринимателям разработать для каждо­го сотрудника твердые правила деятельности и тем самым макси­мально сузить то поле, на котором возможны «игры без правил», попросту говоря, неразбериха. Эта основная рекомендация выте­кает из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в орга­низации, который обычно обнаруживает, что при всем их много­образии в различных организациях все эти причины, так или ина­че, сводятся к следующим:

1) отсутствию ясных должностных инструкций, устанавлива­ющих совокупность обязанностей работников, четко определяю­щих роль в общегругаговой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения
каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и со­здаются условия для конфликтных ситуаций;

2) отсутствию в связи с этим у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и пре­обладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;

3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множе­ством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

Конечно, эти и им подобные негативные проявления низко­го уровня взаимоотношений будут успешно преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие «правила игры». Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников.

Незаменимую роль в этом деле играют внутрифирменные дис­куссии, «круглые столы», в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы распределения обязан­ностей между сотрудниками. Все большую популярность в последнее время приобретает и такой метод активного социально-психологического тренинга, как деловая игра. Будучи наиболее приближенной к реальной ситуации, отличаясь от других форм делового общения большой степенью эмоциональной насыщен­ности, деловая игра способствует более интенсивному общению ее участников, дает возможность более глубокого анализа возни­кающих проблем и путей их решения.

Конечно, при выработке свода правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать организационно-управленческие методы, опираясь при этом на зна­чительные достижения ученых и практиков всего мира в области современного менеджмента. Именно основные принципы и нор­мы, разработанные современной наукой управления, обеспечили не только успешное экономическое развитие, но и прочную со­циальную стабильность многих стран и в первую очередь США, Западной Европы и Японии. Наряду с принципами и нормами психологии, алгоритмы современного менеджмента являются важной теоретической предпосылкой всей тактики предупреж­дения конфликтов.

С позиций современной науки управления предупреждение конфликтов выступает в виде особой тактики, осуществляемой в чрезвычайных ситуациях. Причем возникновение самой возмож­ности конфликта для современного менеджмента представляет­ся свидетельством сбоя в системе управленческой деятельности, результатом несоблюдения ее основных норм. Разработка этих правил и норм — заслуга классиков современного менеджмента. К их числу относят, прежде всего, американца Фредерика Тейлора (1856—1915) и француза Анри Файоля (1841—1925), которые впер­вые стали рассматривать труд как не стихийный, а управляемый процесс, объект структурного исследования, нормирования и материального стимулирования, за что и были окрещены неко­торыми из своих недоброжелателей отцами «научной системы выжимания пота».

Однако идеи создателей менеджмента, хотя и не были лише­ны недостатков, все же в целом оказались плодотворными. К середине XX в. они получили дальнейшее развитие в трудах аме­риканского психолога Элтона Мейо (1880—1949), который экспериментально доказал эффективность не только опосредованно­го, материального, но и непосредственного, психологического сти­мулирования работников и тем самым положил начало так назы­ваемой доктрине человеческих отношений в науке управления.

С этого времени спрос на менеджмент во всем мире стал очень высоким. Его стали изучать в качестве одной из важнейших дис­циплин во всех университетах и школах бизнеса Америки, За­падной Европы и Японии, а затем и в развивающихся странах.

Причем исходные, концептуальные подходы современного менеджмента коренным образом изменились.

Если традиционный подход, представленный зачинателями науки управления, исходил из представления, что люди по своей природе ленивы, испытывают глубокое отвращение к труду и подчиняются в процессе трудовой деятельности только давле­нию своих материальных потребностей, то новый менеджмент выдвинул совершенно иную, более гуманную концепцию. Со­гласно этой новой установке, человек постоянно ощущает есте­ственную потребность в труде. В этой сфере он способен на про­явление инициативы, своих творческих возможностей. Именно эта гуманистическая концепция и стала главным фундаментом всей стратегии современного менеджмента, на которой основы­ваются все ее правила и нормы, все частные тактики, в том числе и тактика предупреждения конфликта.

Современный менеджмент нацелен на максимальное исполь­зование производственного персонала. Главным богатством лю­бой фирмы признаются люди, уровень и качество их жизни оце­нивается как главный показатель ее прогресса.

Широко признано, что наибольших успехов в реализации гу­манных идей современного менеджмента добились японские фирмы. Если американский бизнесмен, следуя установкам тра­диционного менеджмента начала века, заботился преимуществен­но о том, чтобы повысить своим работникам зарплату, то японс­кий предприниматель кроме этого стал еще заботиться и о мно­гом другом, о том, в каких условиях живет работник, как питается, как проводит свободное время, где учатся его дети и т.п.

1 Последовательно реализуя этот общий подход во всех формах своей деятельности, современный менеджмент выработал ряд глав­ных принципов, реализация которых обеспечивает на организа­ционно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплочен­ность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный по­тенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем Принцип долговременных целей предполагает, что цели орга­низации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10—15 лет. Они должны быть
нацелены на всестороннее развитие производства и производи­теля, включать модернизацию производства, обучение работни­ков, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг. Так, из истории бизнеса известно, что неправильно определив в 70-е годы свою стратегическую цель в виде ориента­
ции производства на крупные автомобили, американские компа­нии («Форд», «Дженерал моторе», «Крайслер») уступили через десять — пятнадцать лет часть мирового авторынка японским компаниям, которые оказались более дальновидными, опреде­лив в качестве главной цели более экономичные автомобили ма­лой мощности. Именно способность менеджера к долговремен­ному, стратегическому планированию признается сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам. Причем этот принцип применим нетолько к хозяйственному, но к любому другому виду социального
управления.

2 Принцип готовности к риску предполагает ставку не на по­слушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с умом, опытный руководитель тем са­мым создает благоприятные условия для использования на благо фирмы естественной человеческой потребности в рискованной игре и блокирует таким путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов. Конечно, при этом учитывается,
что начиная рискованное предприятие, нужно уметь вовремя остановиться, например, своевременно прекратить финансирование неоправдавшего себя проекта. Как гласит старая мудрость: «если вы проигрываете тигру в перетягивании каната, отдайте ему веревку, пока он не добрался до ваших рук. Вы всегда сможете достать новую веревку».

3) Принцип признания новых идей в качестве главной ценности
любого дела. Пути реализации этого принципа составили содержание инновационного менеджмента, выделившегося в последнее время в особый раздел теории управления. В соответствии с этим принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, ко­торый харктеризуется свободной, неформальной обстановкой, тер­пимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Не­которые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полу­ченной от нововведений. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возмож­ность возникновения психологических стрессов негативного ха­рактера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации. Ко­нечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта, но конфликты такого рода при уме­лой тактике вполне могут быть разрешены конструктивным пу­тем. Позитивный результат подобного конфликта мо­жет служить одним из действенных факторов развития бизнеса.

4 Принцип действенности концентрирует внимание руководи­телей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и из­влечение из этого высокой прибыли. Из него вытекает, что вся­кое обсуждение новаторских идей должно непременно завершать­ся принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия. Причем решение считается надежным, особенно в практике японского бизнеса, если оно явилось продуктом убеждения не только одного руко­водителя, но и плодом понимания проблемы всей группой, т.е. если оно является результатом коллективного творчества. Неред­ко решение считается принятым только тогда, когда преодолены все разногласия и когда, таким образом достигается общее при­знание его правильности. Высокую ценность групповому реше­нию придает то, что оно обеспечивает наилучшим способом со­гласованные действия сотрудников, наилучшее раскрытие их потенциальных возможностей. Современный менеджер убежден в том, что авторитарный дух еоть путь к тяжелым конфликтам и деградации группы. Единоличные указания часто ведут к непо­ниманию, а следовательно, содержат в себе зерна разногласий, приносят вред деловому общению. Опыт показывает, что доб­ротным является только то решение, которое основывается на наиболее полной информации, точно определяет ответственных за его выполнение и содержит в себе несколько альтернативных способов его выполнения.

5 Принцип упрощения предполагает систематическое блокиро­вание устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведет к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Реа­лизация этого принципа, как правило, начинается с предложения работникам задуматься над проблемой упрощения своей ра­боты, ответив на такие вопросы: Каковы результаты моей работы? Как я их достигаю? Что из того, что я делаю, является излишним? Преуспевающие компании имеют обычно простую систему управления, небольшой штат сотрудников и минималь­ное количество звеньев управления. Так, известно, что католи­ческая церковь, являясь одной из крупнейших организаций в мире, имеет всего лишь пять звецьев управления от приходского свя­щенника и до папы римского. А многие отечественные произ­водственные объединения имеют семь и более звеньев управле­ния, что сковывает их развитие в условиях современного рынка.
Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.

6 Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-
профессионалов. Этот принцип предполагает такую постановку
управленческой работы, при которой самые обычные люди обес­печивают необыкновенный результат. Его реализация предпола­
гает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны
выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не
получит нужного результата, даже если он прольет при этом «ведра
пота». Но и способный работник станет настоящим профессио­налом только при условии заинтересованности в труде, которая
достигается при наличии значимой цели деятельности, четкой
системы оценки индивидуального вклада работника в ее дости­жение, и конечно, при условии достойного вознаграждения это­
го вклада. Конечно, руководитель кроме этого должен еще и заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотруд­ников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки
как поставленной цели, так и способов ее достижения. Общим
итогом реализации этого принципа является формирование в
фирме сотрудников-профессионалов, основными признаками ко­торых являются:

• редкое отсутствие на работе

• способность работать без внешнего давления

• качественное и своевременное выполнение работы

• готовность оказать фирме дополнительные услуги

• хорошая работа при отсутствии шефа

• совершенствование своей работы

• стремление предотвратить конфликт, внести свой вклад в укрепле­ние атмосферы сотрудничества.

7 И ,наконец, принцип сотрудничества суммирует, интегриру­ет в своем содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления и реализуется только на основе их полного осуществления. Как отмечалось выше, достижение этого универсального результата в деятель­ности фирмы достигается как психологическими, так и органи­зационно-управленческими методами. Особое значение на орга­низационно-управленческом уровне имеет создание в коллекти­вах такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию между сотрудниками. Это обеспечивается сле­дующими организационными мероприятиями:

• многопрофильной, всесторонней подготовкой сотрудников, рассчитанной на то, чтобы каждый работник знал не толь­ко свою работу, но и то, как выполняются работы других;

• созданием такой системы распределения работы, при кото­рой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой, и таким образом возникают условия взаимозависимости в деятельности работников;

• специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь;

• регулярной ротацией, движением кадров, позволяющим сотрудникам полнее понять цели организации, увидев их с разных ступеней служебной лестницы.

Как показывает опыт, линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и соперничества между работниками. Хотя последняя, как это поняли еще древние римляне, и может дать временный успех, но, как о том свидетельствовал их же опыт, эта линия в конце концов все же приводит тех, кто ею руковод­ствуется, к печальному результату. Современные менеджеры де­лают главную ставку на развитие линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм.

Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологи­ческом и организационном, но и на морально-этическом уровне.