Препятствия творчеству

Препятствия творчеству по отношению к людям, решающим задачу, могут быть внешними, зависящими от того, как организовано дело в конкретном месте по решению конкретной задачи, и внутренними, определяемыми свойствами характера, способностями, подготовкой, складом ума и творческим воображением конкретного исполнителя. Задача руководителя заключается в том, чтоб создать для исполнителей условия для целенаправленной творческой работы и поощрять их выдвигать новаторские идеи и предложения.

Консерватизм и отсутствие гибкости мышления являются сильным препятствием творчеству. Устоявшиеся подходы и решения, которые в недавнем прошлом давали неплохие результаты, настолько укоренились в умах людей, что всякое нововведение вызывает реакцию не приятия, и то, что эти схемы перестали эффективно действовать инициирует у них не поиск новых идей, а попытки выяснения причин этого. Отсутствие гибкости, не желания перемен, удовлетворенность состоянием дел приносит огромный вред делу, тормозит использование новых творческих решений. Следствие этого: самоуспокоенность. не желание познавать новую информацию, излишнее преклонение перед авторитетами, автократизм, боязнь критики и иерархическое мышление. Естественно, уважать опыт старшего поколения, считаться с ним и с пользой использовать необходимо. Однако слепое преклонение ничего хорошего принести не может. Нужно критическое осмысление достигнутых знаний и опыта и на этой основе двигаться вперед, как чрезвычайно мудро подчеркивает осетинская поговорка: «Спроси у старшего ума и за тем утри ему нос», то есть сделай лучше и быстрее. Иначе застой, восхваление ошибочных решений, если они сформулированы на верху, критика и не желание слушать тех, чье мнение не совпадает с этим. Такой подход блокирует инициативу, изобретательность, самостоятельное творческое мышление исполнителей, работа становиться малопривлекательной и рутинной. «Инициатива наказуема», «Что мне больше всех надо» становятся главными принципами. При этом могут возникать «культы» и «культики» тормозящие использование новаторских идей и нововведений. Примеров такого поведения не счесть.

Отсутствие системности и узковедомственный, корпоративный подход ухудшают качество принимаемых решений. Если создатель нововведения не видит места разработки во всей системе, в которую как элемент она будет встроена, не понимает связей с природой, обществом и экономикой, то новое решение может оказаться не только бесполезным, но и даже вредным. К такому результату приводят сиюминутные решения, чтоб «снять сливки», как говорится, и «После меня хоть потоп», а это может действительно вызвать потоп, который накроет и того, кто этот потоп вызвал. «Пожнешь бурю» указывает народная мудрость. Только системные сбалансированные, обоснованные нововведения несут настоящую пользу и улучшают качество жизни. Любой разработчик живет среди людей, связан с ними мириадами формальных и неформальных связей и это оказывает на него свое влияние, которое может как поощрять, так и блокировать творчество. Если в коллективе, так и в стране в целом, отсутствуют долгосрочные планы и нет ясных перспектив, в руководстве нет единства и оно не желает рисковать, преследуя свои личные цели, то такая без идейность ведет к кризису и распаду. Для быстрого решения насущных проблем необходимо четко сформулировать на понятном языке ближайшие, среднесрочные и далекие цели и задачи. Нужно отказаться от строгой иерархии и поощрять генерацию новых идей с низу в верх, чтоб каждый исполнитель почувствовал свою востребованность и свое участие в составлении планов и программ. Это поощряет творческих личностей к безудержной генерации новых идей.

Если же руководство не желает делегировать часть своих полномочий ниже стоящим структурам, чтоб те почувствовали ответственность за поставленное дело, не поощряет творческую инициативу, осуществляет мелочную опеку и не доверяет исполнителям, отгородившись от них двойными дверями кабинетов, демонстрируя свою важность и недоступность, то коллектива не следует ждать оригинальных новаторских нововведений. Выполнение заданий должно опираться на доверии, точности слова и дела, самоконтроле и регулярной отчетности. В любой организации с изменением внешних и внутренних условий должны корректироваться цели и задачи. Новые идеи должны постоянно подпирать известные проверенные временем решения, если коллектив нацелен на развитие и успех. Руководство должно всеми возможными средствами, моральными и материальными, поощрять творческих людей, доверять им и привлекать к работе.

2600 лет тому назад китайский философ Ляо-Дун сказал: «Отличный руководитель тот, о существовании которого люди едва догадываются; посредственный, кому подчиняются и бурно приветствуют; плохой, кого презирают, но если руководитель воистину хороший люди говорят: «Мы сделали это сами». Сегодня в эпоху перемен в век смены технологий жизнеобеспечения и истощения природной ресурсной базы эти слова удивительно современны. Руководство на всех уровнях должно понять это и создать такие условия работы, чтоб творческая обстановка позволила создать новые шедевры человеческого труда, которые сделают жизнь людей краше, комфортабельней и безопасней.

Принятие решения.

Важным этапом процесса управления энергией - энергоменеджмента является принятие решения - выбора альтернативы - группой лиц или единоначальником (лицо, принимающее решение - ЛПР). При принятии решения необходимо осознать проблему, для чего собрать и проанализировать всю характеризующую ее информацию. Затем сформулировать граничные условия, ограничения и критерии принятия решения и рассмотреть предлагаемые альтернативы. Оценив альтернативы можно осуществить окончательный выбор, то есть принять решения.

Для повышения качества принятых решений по энергетике им необходимо иметь результаты проведенной работы по обследованию процессов получения и потребления энергетических ресурсов - энергетического аудита, их анализ и экономически обоснованные предложения по энергосбережению и снижению энергоемкости выпускаемой продукции. Лица, принимающие решения, должны четко представлять суть рассматриваемых энергетических проблем, граничные условия и среду в которой они существуют. ЛПР, осознав необходимость принятия решения, проводят оценку предложенных альтернатив и выбирают путь достижения поставленной цели по снижению энергоемкости производства, повышению эффективности использования энергетических ресурсов и энергосбережению. Принятие решения требует от ЛПР следующего:

· ЛПР как руководителя постоянно ищет новые приемы организационной работы в коллективе, чтоб повысить качество принимаемых решений и их действенность. Все реализуемые на подведомственной организации проекты постоянно должны находится под его неусыпным контролем.

· Все возникающие проблемы, связанные с работой, должны решаться оперативно и без задержек. Зачастую внешние воздействия не зависят от его воли, однако их решение являются сутью работы руководителя. Трудности могут происходить не от того, что плохой менеджмент, а от того, что все очень сложно предусмотреть и даже небольшая неучтенная деталь может оказать большое влияние на работу.

· Руководитель в процессе работы распределяет имеющиеся в его распоряжении ресурсы, необходимые для функционирования подразделения. Из этих ресурсов самым важным является его собственное время.

· Руководитель помимо всего прочего является еще и посредником между членами коллектива, когда это необходимо, и с внешней средой. Это решение конфликтных ситуаций, проведение переговоров, согласительные процедуры, заключение договоров и т.п. Для этого он должен прекрасно ориентироваться во всех проблемах и делах возглавляемой им службы.

На первый взгляд весьма простая схема принятия решения на самом деле достаточно сложный процесс, о чем свидетельствует огромное количество неудачных проектов во всех сферах человеческой деятельности в том числе и в энергетике. На рисунке 6.6 приведена одна из возможных блок - схем процесса принятия решения в виде алгоритма последовательных действий. Начальной точкой принятия решения является осознание проблемы и ее обсуждение с привлечением при необходимости экспертов и консультантов. При рассмотрении сложной проблемы возможно создание специальной группы системного анализа и исследования операций. Эта группа проводит специальное изучение и исследование обозначенной задачи для выработки обоснованных альтернатив ее решения и выносит свои предложения на обсуждение и окончательного выбора на суд лица принимающего решение.

Daniel E. Noble, fellow IEEE оценивает принятие решения, не как «свободу воли», а как реакцию человека, определяемую, как «индивидуальную волю». Каждый человек обрабатывает поступающую информацию в соответствии со своими индивидуальными способностями и имеющими у него знаниями и опыту по рассматриваемому вопросу. Поэтому на принятие решения естественно накладываются ограничения, определяемые конкретными условиями и способностями ЛПР. При принятии решения группой лиц ни одно из них не обладает одной и той же информацией. По утверждению D. Noble: поиск компромисса снижет качество решения, оно обратно пропорционально квадрату числа людей, участвующих в принятии решения.

При правильной организации дела и привлечении квалифицированных специалистов принятое решение имеет высокую вероятность быть успешным, хотя в принципе и здесь возможны ошибки и неточности. Предложения экспертов должно формулироваться в понятном для ЛПР виде, чтоб не вызвать у них отрицательной реакции. Надо иметь в виду, что принятие нового помимо риска требует дополнительных усилий по пониманию предложений, что не возможно без обучения. К принятию решения может поощрять выше стоящее начальство, проблема может возникнуть по инициативе подчиненных или ЛПР. В первом случае решение, как правило принимается, в других случаях решение может быть не принято из-за боязни непредсказуемых последствий и нерешительности в надежде на то, что и так сойдет и что все со временем образуется. В условиях конкуренции такой подход ни к чему хорошему привести не может.

На принятие решения влияют фактические данные и морально-прихологические, субъективные оценки ЛПР. Неопределенность при принятии решений возникает при недостаточной проработке предлагаемых альтернатив, в особенности, когда они могут существенно повлиять на деятельность компании, и нет уверенности в их успешной реализации. Для подготовки действенных предложений созданные для этих целей исследовательские подразделения должны обладать соответствующей квалификацией и авторитетом с ясным пониманием всеми ее членами сути порученного им дела, особенно это касается руководителей. Необходимо обеспечить доступ к достоверной информации, внешней и внутренней, по рассматриваемой тематике, иметь необходимое ресурсное обеспечение и наладить хорошее взаимодействие, как между членами коллектива, так и с заказчиком - ЛПР. Сегодняшняя ситуация на рынке энергетических ресурсов и ценовой прогноз являются хорошим стимулом, поощряющим менеджеров различных уровней для принятия решений в этой области.

Авторитет и положительное отношение к исследовательской группе обеспечивается быстрыми и эффективными действиями по выполнению порученного дела. Это требует систематической информации заказчика о хотя бы небольших, но достоверных конкретных промежуточных результатах. Это способствует укреплению авторитета и профессиональной репутации. Известно, что основные результаты при исследовании операций дают первые 80% работы. Остальные 20% дает непропорционально меньшую отдачу (правило 20%). В этой связи возникает ощущение досрочного завершения исследований. Необходимо иметь в виду, что это обманчивое чувство. Как раз не учтенные казалось бы мелочи могут сыграть определяющую роль в успехе или не успехе задуманного. Поэтому работа должна проводиться в полном запланированном объеме усилиями разных специалистов под руководством заинтересованного лидера - профессионала. Руководитель обязан ставить перед членами группы выполнимые конкретные задачи с обязательным указанием срока исполнения. Работа должна проводится заинтересованно в постоянном контакте с сотрудниками заказчика, ибо они будут в дальнейшем реализовывать в производстве разработанные нововведения.

Любая гениальная разработка ничего ни стоит, если она не будет использована в реальном производстве. Поэтому предложения должны излагаться языком, понятным ЛПР, в доходчивой форме. Письменный отчет сопровождается соответствующими пояснениями и демонстрационными материалами. Желательно перед официальным представлением результатов предварительно обсудить с заинтересованными лицами работу по частям или целиком, ибо не всякий может сразу понять и усвоить рассматриваемую проблему сразу. Официальный доклад должен быть кратким и состоять и четкого описания проблемы, граничных условий критериев оптимизации, принятых методик, полученных результатов, их оценки, выводов и предложений. Желательно возможные альтернативы подвергнуть критическому анализу. Ответы на вопросы должны быть ясными и краткими. Если вопрос не понятен или не проработан, необходимо сразу это признать, а не изворачиваться и пытаться строить выгодные для себя возражения.

Для успешного проведения взятых на себя исследований руководитель должен следовать следующим правилам:

· Понять существо проблемы и ее место в приоритетах заказчика.

· Совместно с заинтересованными лицами определить цели и задачи, которые необходимо решать, граничные условия, критерии оценки и оптимизации и попытаться сформулировать это в формальном виде.

· Разработать согласованный с заказчиком календарный план, программу выполнения работ, форму отчета и определить необходимое ресурсное обеспечение.

· Согласовать с заказчиком и обсудить с заинтересованными лицами предварительные предложения по решению поставленной задачи.

· Распределить работу между членами рабочей группы, определив каждому исполнителю объем, формы отчета и сроки выполнения поручаемой работы.

· Регулярно контролировать и обсуждать промежуточные результаты, полученные группой и каждым исполнителем, давать им оценку и при необходимости корректировать программу работ по согласованию с заказчиком. Объективно оценивать результаты и при необходимости привлекать независимых экспертов.

· Изучать чужой и собственный опыт, в особенности негативный, для улучшения работы и недопущения ошибок.

Препятствия творчеству - student2.ru