Руководитель и подчиненный
2.1 Взаимодействия руководителя и подчиненного.
Постановление об утверждении порядка взаимодействия управления и подчиненных таможенных органов при осуществлении производства и представлении интересов таможенных органов по судебным делам. В целях улучшения работы таможенных органов по защите государственных интересов и интересов таможенных органов при разборе судами дел с участием таможенных органов. Приложение к приказу Центрального таможенного управления от 30 марта 2012 г. N 176. Наиболее часто рассматривают 8 каналов управленческих взаимодействий.( Приложение 1).
В центре всех взаимоотношений — таможня с ее начальником, отделами и таможенными постами. Это не случайно, так как здесь решаются основные вопросы таможенной деятельности.[9]
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого разделены задачи и функции управления а, следственно — права и ответственность за их исполнение. С этих позиций организационную структуру управления можно анализировать как форму дробления и кооперации управленческой деятельности, в которой совершается процесс правления, устремленный на достижение заданных целей.
Между уровнями и звеньями управления в таможенных органах формируются следующие виды взаимоотношений:
- Вертикальные управленческие отношения (ФТС — РТУ; РТУ — таможня; начальник таможни — отделы таможни; таможня — таможенный пост; ФТС — таможня);
- Горизонтальные управленческие отношения (РТУ — РТУ; отдел таможни — отдел таможни; таможенный пост — таможенный пост; таможня — таможня);
- Диагональные управленческие отношения (пост — взаимодействующая таможня отправления или назначения; таможня — взаимодействующее РТУ другого региона; отдел ФТС — взаимодействующее Управление ФТС РФ).[10]
Рассмотрим все эти взаимоотношения подробнее.
Вертикальные отношения полагают, взаимоотношения между руководителем и его подчиненными, когда часто обрисовывается так называемая линейная субординация: все нижестоящие по степеням управления звенья находятся в подчинении у руководителя, находящегося на более высоком уровне управления. Это так называемые линейные отношения.
Вертикальные связи в системе таможенных органов имеются не только между линейными звеньями организационной структуры, но и между функциональными звеньями, объединенными отношениями субординации. Такие взаимодействия проявляются, когда управленческие звенья, назначенные для выполнения установленной функции, реализация которой является их профессиональной (служебной) деятельностью находятся в функциональном подчинении аналогичного вышестоящего управленческого звена. Управленческое влияние со стороны данных линейных руководителей на начальство отдела кадров таможни является выражением линейной субординации, их решения для него носят обязательный характер.
В функциональном послушании начальник отдела кадров таможни находится у начальника отдела кадров РТУ, а также у начальника Управления кадров и учебных заведений ФТС России. Здесь уже управленческое воздействие преимущественно носит рекомендательный характер. В то же время тот же начальник отдела кадров таможни является линейным руководителем по отношению к сотрудникам собственного отдела. Приведенный пример представляет сложность иерархии вертикальных взаимоотношений. Кроме этого они включают в себя и отношения управленческого аппарата, действующего в виде института советников и помощников под началом линейного или функционального руководителя. Служебные обязанности советников при всем этом заключаются в разработке рекомендаций и советов.
Горизонтальные отношения бывают двух видов. Во-первых, коллегиальные — связи между сотрудниками одного отдела, находящимися в автономии одного и того же начальника. Во-вторых, параллельные — взаимоотношения между сотрудниками разных отделов, занимающими равное положение в организации, у которых имеется необходимость обмена информацией, идеями и мнениями.
Диагональные отношения это отношения, зарождающиеся между звеньями управления, находящимися на многообразных уровнях управления, не состоящими в отношениях прямого подчинения, но взаимодействующими между собой для исполнения решений вышестоящих уровней. Образцом таких отношений является взаимное информирование при доставке товаров или направление запросов, обязательных для осуществления, по вопросам реализации правоохранительных функций и тому подобное.[11]
Если в организации встречаются исключительно линейные взаимоотношения, то организационная структура управления в ней называется линейной. Если на линейные взаимоотношения накладываются функциональные, то структура управления будет называться линейно-функциональной или просто функциональной.
Подобным образом при основании в рамках линейной структуры управления института помощников и советников, которые готовят надлежащие рекомендации руководителю, организационная структура управления получает название линейно-штабной.
Линейная и функциональная организационные структуры управления наиболее характерны для вертикальных управленческих взаимоотношений.
Опора в управленческой деятельности на формирование горизонтальных взаимоотношений чаще всего приводит программно-целевым (матричным) организационным структурам управления. В данных структурах вся совокупность работ по осуществлению заданной конечной цели рассматривается не с точки зрения иерархии подчинения, а достижения той цели, которая предусмотрена программой.
Совмещение рассмотренных структур управления вызывает так называемую смешанную организационную структуру управления, присущей единой системе таможенных органов Российской Федерации.
Рассмотрим преимущества линейной организации, в которой многие, а авторы чаще всего выделяют:
- Ярко выявленную систему вертикальных связей.
- Установленные обязательства и ответственность.
- Строгое распределение обязанностей и полномочий.
- Оперативный процесс принятия решений.
- Простоту в постижении и применении указаний.
- Потенциал для поддержания необходимой дисциплины.[12]
Данный тип управленческой структуры ведет к формированию постоянной и крепкой организации.
Функциональное специализированее аппарата управления, а собственно к ней в последнее время проявляют все больший интерес в таможенных органах, повышает эффективность его деятельности. Вместо универсальных руководителей, которые должны разбираться в особенностях всех функций управления, приобретается штат специалистов, которые обладают высокой компетентностью в своей области и отвечают за определенное направление деятельности. Так возникают функциональные службы в таможенных органах. К ним можно отнести кадровую службу (Управление кадров и учебных заведений ФТС РФ, отделы кадров и отделы подготовки кадров таможенных органов), финансовые службы, службы по борьбе с таможенными правонарушениями, службы материально-технического снабжения и другие. В этих условиях завоевывает большое значение функция управления деятельностью начальства служб, то есть организация меж функциональной координации управленческой деятельности.
Программно-целевая организационная структура управления дает возможность руководителю, ответственному за достижение поставленной цели, подчинить всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении они выполняют основную работу. По завершении работы все исполнители возвращаются в состав своих подразделений.
Создание программно-целевой структуры в таможенных органах считается рациональным в случаях, когда в сокращенные сроки необходимо создать оперативные группы для изучения новых технологий служебной деятельности, введения различных усовершенствований быстрого реагирования на изменения внешних и внутренних условий.
2.2 Личность руководителя и стили руководства в системе таможенных органов.
Формирование таможенных органов в нынешних условиях выставляет повышенные требования к параметрам качества и характеристикам деятельности их начальства, требующих обширного круга познаний в разнообразных отраслях знаний: правоведении, экономике, педагогике и ряде других наук.
Необходимость в такой существенной подготовке руководителей определяется уникальностью управления в таможенных органах, которая отдаляется тем, что цели дела таможенных органов существенно рознятся с целями деятельности любой другой организации. Таможенные органы не изготавливают материальную продукцию но, вносят значимый вклад в бюджет страны.[13]
Директивному составу таможенных органов дается значительная профессиональная самостоятельность, которая требует очень высокой специализации исполнителей организации таможенной деятельности на основе доверия по вертикали и по горизонтали, и, в тоже время, взаимодействия разнообразных профессиональных групп.
Требуемый при этом от руководителей научный запас знаний и соответствующие ему умения должны отражаться на методах и стиле их управленческой деятельности, и, следовательно, на взаимосвязи с подчиненными.
Успех в любой области деятельности прямо зависит от управленческих способностей и особенностей руководящего состава, который может оптимальным образом реализовывать возможности и способности подчиненных. Специфика коллективной деятельности полагает дробление сотрудников на ведущих и ведомых. Так как управление воплощаться в жизнь с помощью взаимодействия людей, руководителю в своей деятельности необходимо учитывать психологические особенности, влияющие на процессы межличностных отношений, групповое взаимодействие.
Выделяют следующие функции управленческой деятельности руководителя таможенного органа:[14]
1. Познавательную – постижение человека, жизненной ситуации в управлении, а так же группы и коллектива таможенного учреждения.
2. Прогностическую – определение основных курсов и динамики развития управляемых (сотрудников, подразделений).
3. Проектировочную – установление целей и задач, программирование и планирование деятельности.
4. Коммуникативно – информационную – обеспечение структурирования, формирования и сохранения коммуникативных сетей, то есть сбор, переработка и направление адресатам необходимой информации.
5. Мотивационную – обеспечение рационального влияния на совокупность внешних и внутренних условий деятельности подчиненных. Условий влияющих на активность и определяющих направление этой деятельности.
6. Руководства – руководитель берет ответственность за свои решения (принятые на основе официальных правовых актов или внутригруппового соглашения) и их результаты.
7. Организации – обеспечение осуществления целей и задач управления.
8. Воспитания – обеспечения развития личности и коллектива в соответствии с целями управления.
9. Контроля – отображение соответствия поведения и деятельности сотрудников задачам управления.
10. Оценки – обеспечение отражения степени рассогласования между необходимыми и достигнутыми параметрами ситуации и поведения участников.
11. Коррекции – внесения некоторых изменений в программу и цели управления.
Большая функциональность управленческой деятельности, в какой-то степени отображает сложность и специфику человека как объекта управления, содержащуюся в особенностях его активности.
Можно сделать вывод о том, что управление в таможенных органах довольно специфично и эта особенность связана с управлением людьми. Так же можно сделать вывод о том, что особенности управления в таможенном деле накладывают отпечаток на личности руководителя таможенного органа в целом и на его структурные подразделения, как высшего управления, так средних и низших звеньев.
К начальникам каждого уровня таможенных органов предъявляются умноженные требования, которые связаны не только с уровнем образованности и компетенции в вопросах управления, но и умения работать с людьми.
Управление в таможенной системе – это в первую очередь работа с людьми, а точнее с каждым человеком в особенности. Поэтому для достижения максимального успеха необходимо сделать так, чтобы все, с кем доводится работать прониклись к руководителю уважением, были уверены в правоте взглядов руководителя, прилагали предельные усилия для достижения общих заданных целей и задач.
Руководство это процесс воздействия на подчиненных, является способом принудить их работать на достижение единой цели. Руководить – это значит быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.
Для быстрого и результативного достижения цели руководитель обязан согласовывать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Источник мотивации персонала следует искать выборочно для использования конкретного вида воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.
Персональная мотивация требует знаний характера, темперамента, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и руководителю необходимо их знать.
Успешно созданная руководителем группа работает сглажено, без срывов, и большинство проблем разрешает без конфликтов, не безразлична к конечным результатам. Вдохновленный основной идеей коллектив добивается поставленной перед ней цели и с готовностью берётся за новую задачу, поставленную перед ней.[15]
Хороший руководитель, как таможенного органа, так и любой другой организации, должен обладать переделёнными качествами (Приложение 2). Результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления и составляют основу профессиональных и личностных качеств руководителя. Работая над собой, любой хороший руководитель обязан развивать как личные, так и профессиональные качества. Цельный процесс руководства анализируется как процесс применения руководителем своих личностных и профессиональных качеств.
Стиль руководства – это присущая руководителям система приемов деятельности, применяемая в общении с подчиненными. Стиль руководства выражается в манере руководителя говорить и слушать, в том, как он формирует подготовку, принятие и реализацию решений.
Выделяют три основных стиля руководства – авторитарный, демократический и либеральный
Авторитарный (директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти у одного человека. Он единолично принимает решения, строго регламентирует всю деятельность своих подчиненных, не давая им возможности оказывать инициативу. Рабочие обязаны лишь исполнять, что им приказано получая минимум необходимой информации. Контроль над их деятельностью целиком во власти руководителя, который, как правило, ориентирован на решение чисто служебных задач, не доверяет подчиненным, пресекает любую критику в свой адрес.
Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует свою управленческую власть. Он советуется с подчиненными, которые так же принимают участие в разработке решений и получают достаточное количество информации для того что бы иметь представление о перспективах своей работы. Практикуется делегирование полномочий подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется.
Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вторжением руководителя в работу подчиненных. Начальник выступает в качестве посредника при исполнении контрактов, снабжая своих подчиненных информацией и материалами, нужными для выполнения работы. Этот стиль консервативен, никогда не критикует начальство, склонен воздействовать уговариванием и налаживанием личных контактов.[16]
Считается, что наиболее действенный это демократический стиль.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что управление в системе таможенных органов во многом зависит от руководителя, его личных качеств, стиля управления и методов воздействия. Чисто человеческие качества имеют немаловажное значение, так как они помогают наладить контакт с подчиненными и зафиксировать свой авторитет, что безусловно помогает повысить эффективность управления.