Что такое централизованный и децентрализованный?

Из нескольких элементов централизации наиболее очевидным является право принятия решения. Кто или что имеет право и какого рода и когда принимать решения, может быть очень конкретно расписано. Если большинство решений принимается наверху, организация централизована. Однако все не так просто. Централизация состоит не только в том, кто именно принимает решения. Если персонал нижних уровней организации принимает много решений, но эти решения "запрограммированы" политикой организации, сохраняется высокая степень централизации. Низкая степень централизации обнаруживается в ситуациях, когда решение принимается демократически, коллективно (Rothschild and Whitt, 1986).Другим элементом централизации является оценка деятельности (Dornbusch and Scott, 1975: с. 82). Процесс оценки означает выяснение того, сделана ли работа правильно, хорошо и в срок. Если эта оценка выполняется людьми верхних уровней организации - это централизация независимо от уровня, на котором принимают решения. Ситуация, в которой имеет место централизованная оценка, может быть, но не обязательно, одной из тех, в которых также централизуются планы действий.

Важно отличать централизацию от центральности. Центральность указывает на персональные или социальные ролевые позиции в рабочем процессе, общении и дружеских связях. Она означает, что определенный человек имеет влияние и вес в глазах не только руководства, но и всех, кто работает рядом с ним.

Централизация и другие свойства организации

В этом разделе мы рассмотрим отношения между размером, технологией и внешними факторами в их связи с централизацией. Эти факторы детально будут рассматриваться в следующей главе при объяснении структуры. Здесь же мы хотим углубить понимание централизации.

Размер

Результаты исследований отношения между размером организации и централизацией парадоксальны. Изучение служб страхования занятости позволило сделать вывод, что "большой размер агентства оказывает противоречивое воздействие на руководство, так как увеличивает значимость их решений, что приостанавливает их делегирование и одновременно расширяет сферу обязанностей начальства, а это вынуждает передавать некоторые из управляющих функций другим сотрудникам (Blau and Schoenherr, 1971: с. 130. Суммарным результатом увеличения размера является увеличение делегирования или децентрализация. Риск делегирования уменьшается, если персонал имеет квалификацию экспертов. Таким образом, централизованная политика в отношении квалификаций служащих проявляется в содействии делегированию или децентрализации власти. Необходимо отметить одну проблему в этом направлении рассуждений (вариант дилеммы яйцо-курица): невозможно определить, приводит ли увеличение размера к вынужденному делегированию, а следовательно, к использованию специалистов либо наем специалистов вызывает это делегирование независимо от фактора размера. С теми данными, которые мы сейчас имеем, вопрос не имеет ответа, но вероятно, что наиболее приемлема комбинация двух типов ответов.

Более позднее исследование колледжей и университетов имело, по существу, схожие результаты (Blau, 1973). Большие университеты были более децентрализованы, чем меньшие. Анализ академических институтов и правительственных агентств показал большую разницу в квалификациях их персонала. В правительственных агентствах квалифицированный персонал использовался для проведения политики организации; в академических организациях высококвалифицированный персонал способен добиваться власти для самих себя, чтобы использовать значительную долю власти в области образовательной политики.

Используя данные группы Aston и их измерения по второму блоку данных, Мансфепд пришел к выводам, существенно сходным с выводами Блау(Mansfeld, 1973). Мансфелд установил, что увеличение размера связано с большим использованием правил. Это приводит к децентрализации принятия решений, но не уменьшает контроля в организации. В менее крупных организациях специалисты докладывают непосредственно начальству, тогда как в более крупных проблемы решаются на децентрализованном уровне, но согласно установленным правилам. Изучение крупных корпоративных медицинских учреждений показало, что важные решения перемещаются от клиницистов к администраторам. В таких медицинских учреждениях решения распространяются на всю организацию в целом (Kralewski, Pitt, and Shatin, 1985).

Таким образом, отношение между размером и централизацией сложное, в результате увеличения размера при некоторых обстоятельствах происходит делегирование власти. Но оно обычно происходит в рамках правил, так что больший размер обычно связан с большей централизацией. Технология.

Технологический фактор уже рассматривался в нашей дискуссии. Некоторая работа делегируется, но функции контроля остаются за руководством и осуществляются путем использования правил, определяющих работу. Другая работа делегируется специалистам, которые принимают свои собственные решения на более низких уровнях в организации. Работа, которая делегируется под контролем, является рутинной по своей технологии (Child, 1973). Например, в банке каждый кассир может держать в руках тысячи долларов, если операции обычны - небольшие денежные вклады или выдачи, но если клиент предъявит чек на $ 2000 и попросит их выдать, - это совсем другое дело. Выдача тысяч долларов не делегируется, скорее всего, решение перемещается наверх, к контролеру кассира. Рутинный характер технологии отражается на быстром распространении ATM (банковские автоматы), которые выполняют большую часть рутинной работы кассира.

Организации имеют дело с задачами, которые могут иметь или не иметь ощутимый конечный результат (Dornbusch and Scott, 1975). Разнообразие задач, выполняемых в организации, подразумевает множественные технологии, то есть структура должна соответствовать выполняемой задаче. В больнице управление клиническим лечением более неопределенно, чем оформление страховок. Принятие решений в отношении лечения предусматривает децентрализацию медсестер, ассистентов врача или врачей, задействованных в конкретном случае. Оформление страховок централизовано (и формализовано) организационными процедурами. Эти заключения совпадают с нашими прежними замечаниями о внутриорганизационной структурной изменчивости. Разница в централизации связана с разными задачами и разными технологиями их выполнения.

Технология также позволяет организациям наблюдать за поведением их членов. Количество входных данных, число сделанных звонков телемаркетинга или число производимых единиц являются мерами результата работы, которые могут контролироваться (Ouchi, 1977). Автор замечает, что организации могут наблюдать за поведением людей или за результатом их работы. Сочетание большого размера и однородных задач способствует применению подобного контроля результатов.

Другой аспект технологии вносит небольшую путаницу в обсуждение. Соучастие в управлении в форме консультации с подчиненными по поводу решений, влияющих на них, вероятно более успешно в ситуациях, включающих передовые технологии (Taylor, 1971). Здесь имеется в виду конкретно та передовая технология, которая сосредоточена на у ровне рабочего процесса; таким образом, соучастие в руководстве наиболее эффективно в более автоматизированных типах ситуаций.

Работа Хейга и Эйкена показала, что участие в принятии решений - другой аспект централизации - связано с отсутствием правил. Таким образом, авторы полагают, что централизация посредством правил и централизация путем неучастия в принятии решений имеют тенденцию действовать вместе (Наде and Aiken, 1967a). В рутинных ситуациях действиями членов организации руководят правила, и тогда вероятно малое делегирование власти через соучастие. В менее рутинных ситуациях, когда присутствует неопределенность задачи, можно пытаться решить проблемы, например, с помощью групповых совещаний (Vande Van, Delbecq, and Koenig, 1976).

Рутинность и неопределенность решаемых задач, а также уровень централизации власти явно связан с уровнем профессионализма персонала в организации. Сообщают, что отдельные профессионалы хотят и достигают участия в принятии решений (Lincoln and Zeitz, 1980). Эти авторы также выяснили, что рост общего уровня профессионализации организации имеет результатом практическое увеличение влияния на принятие решений для всех работающих.

Здесь следует сделать два предостережения в отношении соучастия в принятии решений. Во-первых, соучастие членов организации может и не означать, что власть реально делегируется. Если окончательное решение в организации все же остается в руках верхушки, реально делегируется малая доля власти и соучастие в лучшем случае является консультацией. Хотя соучастие может помочь в исполнении решений, здесь нет децентрализации или делегирования власти, если только оно не привносит вклад в фактическое решение.Другое предостережение относится к тому, что редко рассматривается социологами и другими исследователями организаций - контроль бюджета, такой как внутренняя ревизия. Hofstede (1972) и Ouchi and Maguire (1975) занимались этим вопросом, но он не был развит, и это потеря для организационной теории. У бюджетных проверок имеется потенциал для сохранения значительной доли контроля над руководством организации. Большинство работ, процитированных здесь, не включали в себя механизм бюджетного контроля. Это бы определенно показало, что проблемы бюджета могут централизоваться иными способами, нежели распределение задач или принятие решений по другим вопросам.