Факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления

На выбор организационной структуры влияют самые различные факторы, наиболее значимыми среди которых являются: размер и характер деятельности организации, ее географическое размещение, цели, стоящие перед организацией, применяемая технология, интенсивность и масштабы нововведений, квалификация, ценности руководителей и сотрудников организации, динамизм внешней среды, реализуемая стратегия.

Размер и характер деятельности организации являются важнейшими факторами, определяющими контуры и параметры структуры управления. Подходы к построению организационных структур различны в организациях крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и т.п. Масштабы деятельности организации влияют на число уровней иерархии управления, количество подразделений, численность работников управления и др. Так, небольшая организация, руководимая предпринимателем – основателем, имеет элементарную двухуровневую структуру: руководитель – исполнители. По мере роста организации увеличивается объем управленческих работ, что вызывает необходимость развития разделения труда и формирования специализированных звеньев (например, по управлению производством, сбытом, финансами, инновациями и т.п.). В результате появляется промежуточный уровень управления, который призван осуществлять координацию и контроль создаваемых функциональных подразделений для достижения согласованной их работы, что характерно для функционального типа структуры управления. Дальнейший рост размеров и разнообразия деятельности организации может потребовать создания новых уровней управления и перехода к применению более сложных организационных структур, таких как дивизиональная или структура на базе СХП.

Географическое расширение деятельности организации может привести к необходимости создания региональных подразделений, руководителям которых делегируются определенные права по управлению соответствующими территориями. При этом возможны различные варианты построения организационных структур: региональные отделения могут образовываться в рамках линейно – функциональной структуры, либо создается региональная дивизиональная структура или ее модификация – организационная структура на базе СХП. Форма организационного построения зависит от размера организации, количества обслуживаемых ею географических рынков и их удаленности друг от друга, степени сходства или различия условий функционирования организации на различных территориях, проводимой региональной политики и др.

Технологический фактор (способы изготовления продукции, тип используемого оборудования и т.п.) оказывает непосредственное влияние на выбор организационной структуры. Тип организационной структуры должен соответствовать общим принципам технологии основной производственно – хозяйственной деятельности фирмы. Так, в организациях с массовым или крупносерийным типом производства с успехом применяются линейно – функциональные структуры, в организациях, выпускающих уникальную и мелкосерийную продукцию, эффективны проектные и матричные структуры. Организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы она обеспечивала требуемую интенсивность и масштабы нововведений.

На выбор организационной структуры значительное влияние оказывают философия бизнеса и ценности руководителей, их квалификация и опыт работы. Например, менеджеры, не склонные делиться полномочиями, стремящиеся все держать под контролем, обычно отдают предпочтение традиционным линейно – функциональным структурам управления. Сами работники организации также оказывают воздействие на выбор организационной структуры. Высококвалифицированные работники, работники с большим творческим потенциалом предпочитают структуры, предоставляющие им больше самостоятельности, возможности для самовыражения и развития, малоквалифицированные работники – структуры, обеспечивающие детальное нормирование и регламентацию труда.

Характеристики внешней среды – сложность, динамичность, неопределенность оказывают непосредственное влияние на выбор организационной структуры управления. В стабильных условиях функционирования организации успешно применяют механистические организационные структуры (линейная, функциональная, линейно – функциональная, линейно – штабная, дивизиональная), отличительными чертами которых являются рациональность, ответственность и иерархичность. Однако присущие им жесткость, невозможность с их помощью управлять процессом изменений делают их неэффективными в условиях растущей сложности и изменчивости внешней среды. Если внешняя среда характеризуется высокой динамичностью и неопределенностью, структура организации должна быть гибкой и адаптивной, способной относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Этими свойствами обладают разновидности органического типа структур – проектные, матричные, программно-целевые и др., ориентированные на ускоренную реализацию сложных программ и проектов.

Стратегия и организационная структура тесно взаимосвязаны: во-первых, стратегия является основным фактором, определяющим организационную структуру, во-вторых, организационная структура должна создавать необходимые условия для успешной реализации стратегии. Поэтому при переходе к реализации новой стратегии следует проверять то, насколько ей соответствует существующая организационная структура, и, при необходимости, проводить соответствующие организационные изменения. Так, если организация, концентрирующая свои усилия на существующих товарах и рынках, решила начать диверсификацию, то это скорей всего потребует изменения организационной структуры – создания новых структурных подразделений в рамках действующей структуры или построения более сложной структуры.

Необходимо отметить, что вышеперечисленные факторы взаимосвязаны, и при выборе организационной структуры следует учитывать их комплексное влияние.

Планирование реализации стратегии

Документальным результатом функционирования системы стратегического планирования в организации является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции, перепрофилирование и ликвидацию нерентабельных производств и т. д.

Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления – «закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

В современной крупной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов (рис. 6):

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее – 10 – 15 лет, иногда и более.

2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования главным содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии:

· План развития организации;

· План диверсификации;

· Ликвидационный план;

· План НИР и др.

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации по основным функциональным направлениям:

· План по маркетингу;

· Финансовый план;

· План производства;

· План закупок;

· План по труду;

· План ремонта и технического обслуживания оборудования и др.

4. Программы и планы-проекты (специальные планы), которые носят целевой характер:

· разработка новой продукции;

· освоение новой технологии;

· снижение затрат на производство;

· экономия энергоресурсов;

· проникновение на новые рынки и др.

Рисунок 6 - Система планов организации

Группа специальных планов включает как перспективные (долгосрочные и среднесрочные), так и краткосрочные программы и проекты. Горизонт планирования отдельных программ и проектов может варьироваться в зависимости от характера и масштабов целей и возможностей ресурсного обеспечения. Состав программ и проектов зависит, прежде всего, от стратегии развития, выбранной предприятием.

В состав группы специальных планов входят бизнес-планы. Основное назначение бизнес-плана – технико-экономическое обоснование инвестиционного проекта для кредиторов и инвесторов. Проект может предусматривать создание нового предприятия или организацию нового производства на действующем предприятии. Такое назначение предопределяет структуру бизнес-плана, который содержит элементы как стратегического, так и тактического планирования. При этом более детально прорабатываются вопросы, связанные со сбытом продукции (потребности рынка, конкурентные преимущества товара, продвижение товара и др.).

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. В некоторых организациях вместо этих двух групп планов разрабатывается один – стратегический план. Стратегический план может включать следующие разделы:

1. Миссия и цели организации, через которые выражается будущее организации, каким его представляет себе руководство.

2. Анализ состояния и перспектив развития внешней среды организации по каждому СХП.

3. Анализ состояния и прогноз развития конкуренции по каждому СХП.

4. Анализ сильных и слабых сторон организации в разрезе СХП.

5. Цели и стратегии отдельных СХП.

6. Общий целевой портфель организации в разрезе СХП.

7. Планы мероприятий и бюджеты для реализации функциональных стратегий.

8. Ресурсы, необходимые для реализации стратегии организации и планов развития.

9. Основные этапы реализации стратегии во времени.

10. Оценка возможности реализации стратегии.

11. Финансово-экономическая оценка стратегического плана.

Состав разделов стратегического плана организации может меняться в соответствии со спецификой основной деятельности и сложившейся организационной культуры.

Стратегические планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

Методы обеспечения адаптивности стратегических планов

Основополагающим подходом к планированию деятельности организации в условиях рыночной экономики является рассмотрение организации как открытой системы, испытывающей на себе влияние внешней среды и оказывающей на внешнюю среду влияние. В связи с этим особое значение приобретает принцип гибкости планирования.

Гибкость (адаптивность) планирования — постоянное поддержание соответствия планов организации изменяющимся условиям ее функционирования. Основные методы реализации этого принципа: разработка «скользящих» и ситуационных планов; резервирование ресурсов; составление «гибких» смет расходов.

Скользящий (переходный) план составляется с распределением по временным интервалам внутри планового периода. По окончании каждого временного интервала план как бы передвигается вперед на один интервал так, что горизонт планирования сохраняется неизменным. Одновременно вносятся уточнения в план с учетом изменения внешней и внутренней среды предприятия, а также результатов его работы в истекшем периоде.

Ситуационный (резервный, запасной) план — вариант плана, разрабатываемый в дополнение к основному. Основной вариант плана сориентирован на наиболее вероятные в будущем значения ключевых факторов внешней среды. Резервные варианты плана, которые ориентированы на другие значения ключевых факторов, ожидаемые с меньшей вероятностью, включают: действия предприятия и его подразделений в конкретной ситуации; ожидаемые результаты этих действий; условия ввода в действие ситуационного плана.

«Гибкая» смета — это смета расходов, разработанная в нескольких вариантах для различных значений объема производства или продаж.