Механистический и органический подходы проектирования организационных структур

Механистический и органический подходы к построению организации занимают важное место не только в теории и практике управления, но и в теории организации. Сами названия - механистический и органический - отражают основные черты этих подходов. Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики. В бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации таких негативных явлений как: жесткость, некомпетентность, волокита, неэффективность и нелепость правил.

Такие преимущества, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

· в организации известны общие цели и задачи;

· работа в организации может делиться на отдельные операции;

· общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

· выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

· денежное вознаграждение мотивирует работника;

· власть руководителя признается как законная.

Вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

Понятие «органический подход» впервые ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в книге «Управление инновациями» (1961г.). По их определению, органической является такая структура, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления. В более поздних работах органическую структуру стали рассматривать как модель, которая может оказать существенное воздействие на развитие экономики.

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется не рутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации представлены в табл.

Таблица - Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации

Характеристики	Механистический тип организации	Органический тип организации
Узкая специализация в работе	Широкая специализация в работе
Работа по правилам	Мало правил и процедур
Четкие права и ответственность	Амбициозная ответственность
Ясность в уровнях иерархии	Уровни управления размыты
Объективная система вознаграждения	Субъективная система вознаграждения
Объективные критерии отбора кадров	Субъективные критерии отбора кадров
Условия	Несложное, стабильное окружение	Сложное, нестабильное окружение
Цели и задачи известны	Неопределенность целей и задач
Задачи поддаются делению	Задачи не имеют четких границ
Задачи простые и ясные	Задачи сложные
Работа измеряема	Работу измерить сложно
Работу измерить сложно	Мотивирование потребностей верхнего уровня
Признается данная власть	Авторитет власти завоевывается

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям. Если механистический подход ориентирует организацию на высокие структурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее. Механистический подход подвергается последние годы сильной критике. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор.

Б30) Оценка эффективности организационных систем

Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

· по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

· по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:

1). Показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции и т.п.

2). Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров и т.п.

3). Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления и т.п.

В литературе разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

где - конечный результат (эффект) полученный от функционирования организационной структуры управления;

- затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

Коэффициент звенности:

где - количество звеньев существующей организационной структуры;

- оптимальное количество звеньев организационной структуры.

Коэффициент территориальной концентрации:

где - количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации;

- площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

Коэффициент дублирования функций:

где - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

- нормативное количество работ.

Коэффициент надежности системы управления:

где - количество нереализованных решений;

- общее количество решений, принятых в подразделении.

Степень централизации функций:

где - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

- общее число принятых решений на всех уровнях управления.

Коэффициент эффективности использования информации:

где - количество случаев эффективного использования документа;

- информация на входе.

Вся работа по проектированию организационных структур управления предполагает принятие нестандартных организационных решений с учетом внешней и внутренней среды окружения.

Б31) Основные направления модификации организационных структур

В преддверии XXI столетия перспективные проблемы развития организации имеют особое значение для России. Многообразный опыт, накопленный в разных странам мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценности, координировать выполнение задач и функции, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеет выявление и реализация основных тенденций изменения организации управления.

Главная черта переходного периода - создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе - новых моделей поведения предприятий. С учетом утверждающегося плюрализма форм собственности можно сказать, что характер собственности определяет характер власти. В условиях широкомасштабных процессов смены форм собственности интересы выживания предприятия порождают тип управления, который является промежуточным. Это - переходное управление, которое имеет две стороны. Одна из них - изменения в самом управлении (демократизация, децентрализация и др.), а другая - управление самим переходом от одной экономической системы к другой.

Структуры и методы управления, разработанные в западных фирмах, в переходный период не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, и становления контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности. То же самое можно сказать и о других важнейших аспектах управления участии акционеров в управлении компаниями, формах и методах работы советов директоров и правлений, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры. Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу. Совместить интересы акционеров с интересами экономики и общества в целом - вот коренная проблема управления в переходный период.

Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие.

Во-первых, осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

Во-вторых, нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компании нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделии и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиции на рынке.

В-третьих, дебюрократизания, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятии, находящихся в коллективной собственности их работников.

В переходный период объективно требуются не только принципиально новые для российских условий формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйствующих структур, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

В течение переходного периода должны возникнуть условия для использования новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, развитие внутренних рынков компании, их объединение с помощью глобальных информационных систем в промышленные и другие союзы самых разных типов. Для России с се многообразным историческим опытом и огромными масштабами ресурсного потенциала и производства такая долгосрочная перспектива управления в рыночной экономике представляется вполне возможной и осуществимой

Б32) Новые научные модели управления организацией

Основные характеристики изменяющейся организации управления и анализ наметившихся тенденций позволяют выделить следующие разновидности новых моделей управления организациями.

Организация, ориентированная на предвидение. Она может обеспечивать быстрые, независимые и ответственные действия своих работников только тогда, когда все более четкое, дальновидное практичное предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников ту цель, на достижение которой они могут сосредоточить свои усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.

Интегрированная организация с перекрещивающимися функциями. Традиционная функциональная организация, охватывающая такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организация управления в XXI столетии будет иметь форму матрицы.

Упрощенная и уполномоченная организация. По мере того как организация становится более упрощенной и менее иерархической, она уполномочивает работников (как индивидуумов, так и группы) принимать на себя большую ответственность и работать более независимо. Главное преимущество упрощенной и уполномоченной организации - это возросший интерес, вовлеченность и ответственность работников. Это ведет к более быстрому и полному удовлетворению потребностей клиентов и акционеров.

Глобальная организация. Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости.

Сетевая организация. Предприятие не обязательно должно иметь полный набор предпринимательской деятельности - от научных исследований и опытно-конструкторских разработок до маркетинга и распределения. Фирмы будут заключать договоры с другими фирмами для выполнения определенных функций посредством перераспределения ресурсов или создания стратегических союзов. Покупатели и поставщики также будут являться частью этой сети.

Организация, основанная на информационной технологии. Фирма будет в значительной мере зависеть от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организации и результаты работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и улучшение конкурентоспособности.

Организация, ориентированная на акционера. Компания не сможет функционировать как «закрытая» организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Руководители по-прежнему будут уделять преимущественное внимание своим акционерам, но интересы других держателей капитала также обретут значительный вес в корпоративном управлении, фирмы будут играть более активную роль в поддержке культурных и других традиционных «бесприбыльных» организаций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной корпорации.

Гибкие, адаптивные и обучающиеся организации. Организация предстоящего столетия будет быстро адаптироваться к изменениям на своих рынках и в среде своего действия. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.

Организация, движимая клиентом. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов будут продолжать оставаться ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие принятия решении в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту или процессу развития услуг станет самой насущной потребностью. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.

Организация, ориентированная на добавленную стоимость и на общее качество. Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены и том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в тех сферах, в которых фирма имеет преимущества и возможность производства высококачественной продукции, создающей добавленную стоимость. Это потребует повышения внимания к качеству не только дизайна и распределения продукции и услуг, но и деятельности всей организации.

Организация, ускоряющая выход продукции. Конкуренция, основанная на времени, является относительно новым и все более важным параметром бизнес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение скорости и простоте при создании гибких и более подвижных организаций. Конкуренция, основывающаяся на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Цикл жизни продукта становится короче для большинства продуктов и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхода на рынок приобретает особое значение. Важно также ускорять все другие виды деятельности фирмы, включая выработку руководителем ответных мер в связи с изменением окружающей среды.

Инновационная, предпринимательская организация. В быстро меняющихся внешних условиях инновативность в каждой фирме должна осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.

Характерной чертой предстоящего периода становится переход oт узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руководства, то для интеграции - координационный, демократический. Руководитель должен направлять усилия своих подчиненных, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.

Исследования, проводимые в разных странах, показывают, что ключевыми направлениями изменений в управлении должны стать:

· предвидение и лидерство;

· организационное построение;

· движущие силы бизнеса.

Если раньше в ответе на вопрос, какое качество ценится руководителями больше всего, чаще отмечалась решительность, то теперь наиболее ценным фактором считается предвидение.

Выделяют следующие характеристики эффективного корпоративного предвидения:

простота и ясность целей;

возможность их оценки;

цель, стимулирующая организацию к более высоким достижениям;

вероятность и достижимость цели;

легкая коммуникабельность со всеми акционерами - от высшего руководства до младших работников;

возможность для всех работников вносить свой вклад и т.п.

В этой связи весьма актуальное значение приобретает организация стратегического управления предприятиями. По мере того как расширяется круг вопросов, встающих перед высшими должностными лицами, некоторые организации выбирают группу лидеров, которая может разрабатывать перспективные проблемы. С этой же целью вносятся изменения в организацию и деятельность советов директоров, а именно: разделяются функции высших должностных лиц и председателя; обеспечивается полная поддержка совета директоров персоналом; укрепляется роль собраний по выдвижению кандидатур в совет директоров; при советах директоров создаются рекомендательные советы, состоящие из внешних экспертов.

В новейшей литературе в области управления много места уделяется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Организационная структура горизонтальной корпорации формируется не по отношению к поставленной задаче, а вокруг процесса. Вместо создания структур на основе набора функций и департаментов компания строится вокруг ее трех-пяти основных процессов со специфическими целями в каждом из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса. Используется меньшее число коллективов для наиболее полного осуществления соответствующих процессов.

Важной чертой подобной организации дела является использование групп (команд) для управления любыми работами. При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в организации. Группа имеет общую цель. Ответственность и подотчетность используются для оценки степени достижения поставленных целей. При этом ведущим звеном и показателем успеха становится удовлетворение потребителей. Принципиальное значение имеет то, что оценки, и система оплаты труда устанавливаются по результатам деятельности группы (команды). Поощряются развитие различных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации.

Новая корпоративная модель, расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей меняют традиционные представления о границах компании. В результате достигается и более высокая эффективность производства, возникает обстановка взаимодоверия и взаимоответственности. Партнерство здесь менее формально. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют. Информационные сети помогают установить связи между компаниями.

Структура, техника, методы управления будущего полностью реализуются и широко распространятся в следующем столетии. Изменения в управлении, связанные с использованием информационных технологий, научных знаний и др., входят в практическую жизнь.