Организация маркетинга на предприятии
Планирование маркетинга на предприятии
Управление маркетингом предполагает реализацию всех функций управления. Наиболее часто выделяются следующие основные функции:
· планирование маркетинга;
· организация маркетинга;
· маркетинговый контроль.
Планирование обычно рассматривается как совокупность мероприятий, выполнение которых обеспечивает достижение целей предприятия.
В зависимости от того, за какой период этих целей предполагается достичь, выделяют:
· долгосрочный (стратегический) план;
· среднесрочный план;
· годовой план.
В основе каждого такого плана деятельности предприятия лежит маркетинговая программа. При этом обычно рассматривают стратегическую (долгосрочную) маркетинговую программу и годовой план маркетинга.
Стратегическая маркетинговая программа составляется на 3-5 и более лет. На ее основе составляются годовые планы маркетинга. Основой стратегической маркетинговой программы являются четыре взаимосвязанных блока:
I. цели предприятия;
II. цели маркетинга;
III. стратегии развития хозяйственного портфеля предприятия;
IV. стратегии роста предприятия.
Блок I. Цели предприятия.
Цель является ключевой характеристикой предприятия. Каждое предприятие устанавливает долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели своей деятельности. Эти цели нужно ранжировать, т.е. выделить главную цель и установить цели первого уровня, затем – второго, третьего и других уровней. В конечном счете, необходимо получить дерево целей предприятия.
Блок II. Цели маркетинга.
Цели маркетинга можно сформулировать следующим образом:
· удовлетворение потребностей потребителей;
· обеспечение роста продаж;
· обеспечение конкурентного превосходства;
· завоевание определенных позиций на рынке.
Блок III. Стратегии развития хозяйственного портфеля предприятия.
Содержимое хозяйственного портфеля предприятия определяется как совокупность всех производимых товаров и оказываемых услуг, предлагаемых для продажи. Существует несколько моделей определения хозяйственного портфеля предприятия. Наиболее простой является модель Бостонской консалтинговой группы («Звезды», «Дойные коровы», «Собаки», «Трудные дети»).
Блок IV. Стратегии роста предприятия.
Каждое предприятие должно постоянно рассматривать возможности его дальнейшего развития. Варианты развития могут быть объединены в трех основных направлениях:
1) интенсивное развитие (рост);
2) интеграционное развитие (рост);
3) диверсифицированное развитие (рост).
Первая стратегия роста предприятия - интенсивное развитие. Интенсивный путь развития возможен:
а) за счет более глубокого внедрения на рынок (например, увеличение уровня продаж благодаря рекламе);
б) за счет расширения границ рынка (например, увеличение объемов продаж за счет выхода на другие сегменты рынка и новые географические регионы);
в) благодаря разработке нового товара (например, создание более совершенного товара: улучшение потребительских характеристик и создание различных модификаций товара).
Вторая стратегия роста предприятия – интеграционное развитие. Интеграционный путь развития предполагает улучшение результатов производственно-коммерческой деятельности либо за счет поставщиков, либо за счет конкурентов, либо за счет участников каналов распределения. В соответствии с этим рассматривают три варианта интеграционного развития:
а) регрессивная интеграция (за счет контроля поставщиков);
б) прогрессивная интеграция (за счет более жесткого контроля над участниками канала распределения);
в) горизонтальная интеграция (за счет конкурентов).
Третья стратегия роста предприятия – диверсификационное развитие. Предприятие может улучшить результаты своей производственно-коммерческой деятельности, если оно будет производить новые товары и продавать их на новый рынок. При этом возможны три варианта развития:
а) концентрическая диверсификация;
б) горизонтальная диверсификация;
в) конгломератная диверсификация.
При концентрической диверсификации предприятие расширяет товарный ассортимент за счет производства новых товаров, которые в совокупности с производимыми товарами, обеспечивают более высокий уровень их потребительской значимости. Например, фирма «Дзинтарс», выпуская шампуни, организует производство различных средств по уходу за волосами (например, бальзамов, ополаскивателей и т.п.);
При горизонтальной диверсификации предприятие предполагает улучшить результаты своей производственно-коммерческой деятельности за счет производства нового товара, сохранив при этом контакты и связи с участниками каналов распределения. Например, фирма «Дзинтарс» может открыть свой дом отдыха в Юрмале в расчете на то, что им могут воспользоваться многие покупатели крупных партий парфюмерии и косметики, находящиеся за пределами Латвии, с которыми фирма сохраняет определенные связи.
При конгломератной диверсификации предприятие предполагает обеспечить свое дальнейшее развитие благодаря производству совершенно нового товара, не имеющего никакого отношения, как к производимым товарам, так и к имеющимся на рынке. Например, фирма «Дзинтарс», учитывая то, что в основном ее работники женщины, может организовать пошив модной одежды.
Планирование маркетинга является составной частью планирования деятельности предприятия. При этом если в стратегическом плане предприятия фиксируются основные направления его деятельности, то в маркетинговой программе определяются конкретные задачи в рамках данных направлений.
Процесс планирования схематично показан на рисунке 1. Из схемы видно, что основные этапы этого процесса рассмотрены выше.
Рис.1. Основные этапы планирования маркетинга
План маркетинга составляется на основе стратегической маркетинговой программы и является более детализированным, чем указанная программа. План маркетинга содержит 8 разделов (рис.2).
| Исходные показатели деятельности | |
| Оценка текущей маркетинговой ситуации | |
| Анализ положения предприятия на рынке | |
| Цели и задачи | |
| Стратегии маркетинга | |
| Программы действий | |
| Бюджеты | |
| Порядок контроля |
Рис.2. Основные разделы плана маркетинга
В 1-м разделе дается характеристика текущих результатов деятельности, указываются предполагаемые изменения в течение планируемого периода.
Во 2-м разделе приводится анализ рынка, товаров конкурентов, каналов распределения, уровня цен, коммуникационной политики, а также дается подробный анализ факторов внешней среды.
В 3-м разделе указываются сильные и слабые стороны предприятия, его возможности, оговариваются подстерегающие опасности.
При этом следует использовать SWOT-анализ. Название SWOT определяется первыми буквами английских слов:
- strengths (сильные стороны);
- weaknesses (слабые стороны);
- opportunities (возможности);
- threats (угрозы).
Общий алгоритм SWOT- анализа может быть охарактеризован рис.3.
В 4-м разделе устанавливаются цели и задачи маркетинга. Под целью подразумевается тот желаемый конечный результат, который должен быть получен благодаря реализации маркетинга. Такие конечные результаты устанавливаются в отношении товаров, потребителей, рынков. Одновременно формулируются задачи, решение которых призвано обеспечить достижение поставленных целей.
 |
Рис. 3. Общий алгоритм SWOT- анализа
В 5-м разделе рассматриваются стратегии маркетинга. Каждая стратегия предполагает выполнение соответствующей совокупности мероприятий, обеспечивающих достижение данной конкретной цели. Такими мероприятиями предусматриваются:
- сегментация рынка;
- определение целевого рынка;
- позиционирование товаров и услуг на целевых сегментах;
- определение методов выхода на целевой рынок;
- разработка комплекса маркетинга;
- выбор времени выхода на рынок и т.д.
В 6-м разделе плана разрабатываются программы действий, которые определяют: что будет сделано, когда будет сделано, кто будет делать, какие необходимы ресурсы.
В 7-м разделе плана маркетинга указывается общая смета расходов на маркетинг, а также приводятся затраты на отдельные элементы политики продвижения: рекламу, личную продажу, стимулирование продаж, общественные связи.
В 8-м разделе описывается порядок контроля над выполнением намеченных мероприятий. Такой контроль позволяет оценить результаты деятельности предприятия и эффективность маркетинга и принять необходимые меры по устранению выявленных недостатков.
Организация маркетинга на предприятии
Составной частью управления маркетингом является его организация. Она включает:
· определение структуры управления маркетингом;
· подбор и расстановку кадров в соответствии с выбранной структурой управления;
· установление прав и обязанностей сотрудников службы управления маркетингом;
· создание необходимых условий для нормальной работы сотрудников, занятых решение маркетинговых задач;
· установление необходимого взаимодействия между отделами службы управления маркетингом и другими отделами управления предприятия.
Структура управления маркетингом отражает строение, внутреннюю форму системы, т.е. придает ей целостность, устойчивое состояние. Существует многообразие структур управления. Наиболее часто рассматриваются:
· функциональная структура управления;
· товарная структура управления;
· региональная структура управления;
· матричная структура управления.
Функциональная структура управления (рис.4) наиболее часто используется в практике деятельности предприятий. При такой структуре в непосредственном подчинении вице-президента или маркетинг-директора находятся следующие отделы: управления маркетингом, коммуникаций, маркетинговых исследований, новых товаров, продаж, сервиса.
Отдел управления маркетингом координирует деятельность других отделов. Число таких отделов может быть различным. Например, может быть еще создан отдел ценообразования, в то время как некоторые из указанных отделов могут быть объединены в один.
Функциональная структура управления является наиболее простой. Однако с увеличением товарной номенклатуры и расширением рынков продаж эффективность такой структуры управления существенно уменьшается.
| |||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
Рис.4 Функциональная структура управления маркетингом
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис.5. Товарная структура управления маркетингом
Руководитель отдела товара координирует всю деятельность по реализации комплекса маркетинга относительно данного товара. Он знает о рыночных возможностях товара и может своевременно принять необходимые управленческие решения с учетом изменившихся требований рынка.
Структура актуальна, если предприятие выпускает принципиально различные изделия или товарная номенклатура насчитывает существенное число ассортиментных позиций.
Региональная структура управления маркетингом (рис.6) предполагает создание сети представителей службы управления маркетингом в отдельных географических регионах. Такие представители непосредственно живут в этих регионах, хорошо знают обычаи и традиции местных покупателей, что позволяет им на должном уровне организовать продажу товаров.
 |
Рис.6. Региональная структура управления маркетингом
Использование региональной структуры управления маркетингом дает возможность предприятию установить тесные отношения с контактными аудиториями, своевременно выявлять реальные нужды и потребности потенциальных покупателей. Предприятие, использующее данную структуру, создаёт благоприятные условия для учета местных особенностей покупателей и предлагает им товары, наиболее полно учитывающие их запросы и потребности.
Матричная структура управления маркетингом (рис.7) является развитием рассмотренных выше структур. Главная особенность такой структуры состоит в том, что она предполагает наличие ряда маркетинговых программ, для каждой из которых назначается руководитель. Руководители программ определяют, что и когда должно быть сделано, а руководители соответствующих отделов устанавливают, каким образом данная работа должна быть в соответствующих подразделениях выполнена.
Если одновременно выполняется несколько маркетинговых программ, структура управления содержит такой ее элемент, как центр управления маркетинговыми программами. Главной задачей такого центра является координация действий всех руководителей маркетинговых программ, обеспечение сбалансированного использования ресурсов, необходимых для выполнения всех программ.
 | |||||||||
 |  |  | |||||||
| |
Ответственные исполнители
Рис.7. Матричная структура управления маркетингом
Вывод: выбрав ту или иную структуру управления маркетингом, следует осуществить подбор и расстановку кадров, установить права и обязанности каждого из работников службы управления маркетингом.
Маркетинговый контроль
Маркетинговый контроль - это систематическое сопоставление фактических и запланированных результатов работы предприятия в целях обеспечения его эффективной предпринимательской деятельности. Он предполагает как анализ производственно-коммерческой, так и маркетинговой деятельности предприятия. Процесс маркетингового контроля включает следующие этапы:
1) установление количественных и качественных параметров, с которыми следует проводить сопоставление (стандартов системы контроля);
2) определение временных интервалов, в течение которых сопоставления будут проводиться;
3) установление допустимой точности контрольных измерений;
4) измерение достигнутых результатов;
5) сопоставление фактических и запланированных результатов;
6) принятие необходимых корректировочных действий.
Процесс контроля схематично представлен на рис.8.
 |
Рис. 8. Процесс маркетингового контроля
Как видно из рисунка 8, на заключительном этапе контроля возможны четыре варианта принятия решений. Два из них обусловлены наличием существенных отклонений фактических результатов от запланированных. Два других принимаются тогда, когда таких отклонений вовсе нет или они незначительны. Если отклонения незначительны, нет необходимости осуществлять какие-либо корректирующие действия. Если имеются существенные отклонения, необходимо, либо принять меры, обеспечивающие уменьшение таких отклонений, либо скорректировать ранее запланированные показатели.
Объектами контроля являются:
- объем продаж;
- величина прибыли и убытков;
- отдельные результаты другой производственно-коммерческой деятельности;
- реакция покупателей на новые товары;
- реализация комплекса маркетинга.
С учетом указанных объектов рассматриваются следующие виды контроля:
Ежегодный плановый контроль.
Благодаря данному контролю осуществляется:
-анализ объема продаж;
-анализ конкурентного положения;
-анализ соотношения между затратами и объемом продаж;
-финансовый анализ;
-анализ отношения покупателей к предприятию и его товарам.
Контроль прибыли.
Он необходим для предприятий, реализующих свои товары на значительном числе рынков и использующих различные каналы распределения. Основной его целью является установление источников прибыли и убытков для отдельных товаров и рынков.
Исходным для проведения контроля прибыли является установление общих издержек по отдельным статьям расходов. Далее необходимо определить соответствующие доходы и составить баланс прибыли и убытков. Такие балансы составляются по различным товарам, группам покупателей и по отдельным рынкам.
На основе анализа балансов доходов и расходов анализируется как эффективность предпринимательской деятельности предприятия, так и эффективность использования маркетинга.
Контроль эффективности.
Реализация маркетингового контроля предполагает анализ эффективности политики:
-продаж;
-продвижения товаров;
-распределения.
При таком анализе в каждом случае используется набор показателей, позволяющих наиболее полно оценить эффективность реализации тех или иных элементов маркетинга и разработать рекомендации по обеспечению высокого уровня маркетинговой деятельности.
Стратегический контроль.
Ориентируясь на долгосрочный успех, предприятие должно через определенные промежутки времени проводить оценку эффективности своей маркетинговой деятельности. Такую оценку призвана обеспечить ревизия маркетинга, осуществляемая в рамках стратегического контроля.
Ревизия маркетинга может проводиться работниками предприятия или независимыми экспертами. В рамках ревизии маркетинга проводится анализ внутренних и внешних возможностей предприятия. Результатом такого анализа являются конкретные предложения по совершенствованию деятельности предприятия в рассматриваемой области.