Орпоративная стратегия — это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

ема 1. Понятие корпоративной стратегии. Структура корпоративной стратегии(треугольник корпоративной стратегии). Принципы управления корпорацией.

Существует множество определений корпоративной стратегии..Первоначально термин использовался для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться. Корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания.

Следует различать стратегию делового уровня— видение того, как строить устойчивые конкурентные преимущества на отдельном и всех доступных рынках, и стратегию корпоративного уровня—«полный план для диверсифицированной компании».

орпоративная стратегия — это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Это определение имеет три важных аспекта. Первый — делается акцент на создании стоимостив качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Второй — концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация),включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение. Третий акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация).Здесь признается важность как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

Кроме того, в этом определении признается, что корпоративная стратегия подразумевает гораздо большее, чем одни лишь действия корпоративного штаба. Независимо от вида стратегии, к реализации которой стремится фирма, большая часть ее стоимости будет в конечном счете образовываться в бизнес-подразделениях через увеличение их способности производить и поставлять товары и услуги клиентам. Таким образом, для создания стоимости, корпорация — чтобы оправдать свое существование в качестве юридического лица, занимающегося многими видами бизнеса, — должна уметь тем или иным способом вносить вклад в конкурентоспособность своих бизнесов. Корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес-подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

\

Структура корпоративной стратегии

Эффективная корпоративная стратегия представляет собой упорядоченный набор из пяти элементов, которые все вместе, как система, ведут к возникновению корпоративного преимущества, создающего экономическую стоимость, — то, что называется Треугольником корпоративной стратегии

Три стороны этого треугольника — ресурсы, бизнесыи организация— являются основами корпоративной стратегии. Будучи согласованной в соответствии с видениеми мотивированной

соответствующими целями и задачами,эта система может давать корпоративное преимущество,

которое оправдывает существование фирмы в качестве юридического лица, занимающегося многими видами бизнеса.

Важно прежде всего определить границы, в которых будет действовать фирма, описать бизнесы, которыми корпорация не будетзаниматься; это важнее, чем точная идентификация направлений, в которых она будетконкурировать, в пределах таких широких границ менеджеры должны пользоваться свободой, действовать, не отвлекаясь за пределы данной области, и вмешиваться только туда, где, как им точно указано, они должны конкурировать. Таким образом, корпоративное видение должно описывать в довольно свободных и качественных терминах границу, за пределами которой корпорация не будет работать. Зачастую видение описывает также этические ценности,которых корпорация твердо придерживается в своем бизнесе. Называемая миссиейв некоторых компаниях, эта часть видения обычно отражает поведенческий кодекс, которому должны следовать служащие.

Цели и задачи

Если видение охватывает то, чем корпорация стремится стать в будущем, эффективная корпоративная стратегия должна содержать набор более краткосрочных целей и задач. Они будут служить вехами на пути к достижению цели, установленной видением. Цели и задачи более непосредственным образом мотивируют служащих, поскольку, в отличие от видения, носят более определенный и кратковременный характер.

Задачи относятся к определенным краткосрочным и среднесрочным количественным целям,

таким как, например: «удержать соотношение "задолженность/акционерный капитал" на уровне 40%». Цели, с другой стороны, относятся к качественным намерениямв тех же самых временных рамках, таким как: «увеличить свои возможности по разработке новой продукции» или «стать глобальной организацией».Обеспечивая немедленный вызов служащим, цели и задачи могут стать мощными стимулами, поддерживающими формальную структуру вознаграждений. Действительно, многие компании используют ту или иную версию ежегодного корпоративного призыва типа «повысить производительность на 7%», с тем чтобы дополнить обычную схему мотиваций и сосредоточить внимание на специфических действиях или целях.

В то время как видение всегда остается на линии горизонта (периодически меняясь), цели и задачи представляют собой важные стратегические вехи. Повторяющиеся провалы на пути достижения целей и выполнения задач угрожают как реализации корпоративной стратегии, так и мотивации служащих. Таким образом, цели и задачи должны всегда соответствовать видению, но быть менее долгосрочными, чем видение перспективы как таковой.

Ресурсы

Ресурсы включают в себя активы, навыки и возможности,которыми располагает фирма.

Ресурсы — это важнейшие блоки, из которых строится стратегия, ведь они определяют не то, что фирма хочет сделать, а то, что она может сделать. Они представляют собой долгосрочные активы, определяющие конкурентоспособность на уровне бизнес-подразделения и позволяющие отличить одну фирму от другой. Если бы все компании имели одинаковые ресурсы, они могли бы осуществлять одну и ту же стратегию и исчезло бы само основание для появления конкурентных преимуществ ; только когда имеются существенные различия в ресурсах, каждая корпорация может развивать свою собственную стратегию.

Кроме того, ресурсы определяют диапазон рыночных возможностей, которыми располагает фирма, преследуя свои цели, и поэтому оказывают основное влияние на корпоративную стратегию. Обилие ценных ресурсов позволяет компании успешно конкурировать более чем на одном рынке. Ресурсы — это основной источник создания стоимости, как внутри каждого бизнеса, так и при взаимодействии между ними. Поэтому идентификация, построение и развертывание ценных ресурсов являются важнейшими элементами как корпоративной, так и конкурентной стратегии.

Бизнесы

Сторона треугольника «бизнесы» относится к тем отраслям, где работает фирма, а также к конкурентной стратегии, которую она принимает в каждой из этих отраслей.

Выбор отрасликритичен по отношению к долгосрочному успеху корпоративной стратегии. Неоднократно демонстрировалось, что лучший предсказатель устойчивости результатов работы — доходность отраслей, в которых конкурирует компания. Это верно не только для отдельных торговых фирм, но и для компаний, работающих в нескольких бизнесах. Поэтому экономическая ситуация в тех отраслях промышленности, в которых конкурирует фирма, будет определять результаты ее работы.

Сочетание отраслей, в которых оперирует фирма, также влияет на то, в какой степени она окажется способной разделить ресурсы между своими бизнесами.

Определенная конкурентная стратегия,которую фирма реализует в рамках каждой отрасли, также влияет на результаты работы корпорации. Только эффективные стратегии, создающие конкурентные преимущества, дают в конечном счете превосходную отдачу. Кроме того, диапазон конкурентных стратегий, реализуемых фирмой, может быть ограничен в соответствии с теми или иными конкурентными требованиями.

Таким образом, при анализе бизнесов, которыми занимается фирма, следует учитывать привлекательность отраслей, в которых они действуют, конкурентную стратегию, которую фирма приняла в каждой из них, а также ограничения и возможности для перемещения средств из одной отрасли в другую.

Структура, системы и процессы

Структура, системы и процессы определяют, как компания управляет и координирует действия своих различных бизнес-подразделений и функции корпоративного персонала. Структура — это конфигурация, по которой отдельные подразде­ления объединены в корпорации. Она создает формальную диаграмму организации, очерчивающую распределение полномочий внутри корпоративной иерархии. Системы— это набор формальных политик и рутинных процедур, управляющих поведением в организации. Они представляют собой набор правил, которые устанавливают, как должны решаться различные задачи, от стратегического планирования до оценки персонала. Процессыописывают неформальные элементы деятельности организации Личные отношения, сопровождающие повседневную работу внутри компании, к примеру, могут оказывать столь же значительное влияние на поведение, как любые формальные процедуры.

Поскольку каждая из корпоративных стратегий отлична от другой, не существует единого набора структур, систем и процессов, оптимального для всех фирм.Внутренняя организация фирмы должна определяться ее стратегией и быть адекватной ресурсам и бизнесам данной конкретной фирмы. Несоответствие их друг другу в реальной жизни зачастую обусловливает провал корпоративных стратегий, выстроенных безукоризненно с других точек зрения.

Корпоративное преимущество

Эффективная корпоративная стратегия возникает из гармоничной комбинации пяти элементов, обсуждавшихся ранее. Эти элементы работают вместе как система, создающая стоимость через дея­тельность на многих рынках; все это должно приносить корпоративное преимущество. Хотя какая-то стоимость может быть создана и непосредственно на корпоративном уровне — за счет более низких затрат на привлечение капитала, например, наибольшие корпоративные преимущества реализуются на уровне бизнес-подразделения, где отдельные бизнесы используют выгоды от присоединения к корпорации для того, чтобы выиграть у конкурентов в своей специфической отрасли.

Сущнствует три вопроса, на которые должна ответить фирма, желающая

проверить, действительно ли она пользуется корпоративным преимуществом. Модифицированная версия этих вопросов представлена ь в порядке возрастания их трудности; вопросы применимы к каждому бизнесу, которым компания владеет или возможность приобретения которого рассматривает:

• Дает ли владение данным бизнесом какую-нибудь выгоду корпорации?

• Действительно ли эти выгоды превосходят издержки на корпоративную верхушку?

• Действительно ли корпорация создает большую стоимость с данным бизнесом, чем любая другая из возможных корпоративных родительских или альтернативных структур управления?

Ответ на первый из этих вопросов просто должен прояснить, выгодно ли корпорации, что фирма владеет данным бизнесом; возникли ли преимущества непосредственно в самом бизнесе, через передачу ресурсов от других бизнес-подразделений или на корпоративном уровне. При некоторых обстоятельствах выгоды появляются в корпорации в другом месте.

Во втором вопросе заложено признание, что увеличение конкурентоспособности бизнес-подразделения не является достаточным основанием для поступления полученных доходов в корпоративную собственность. Какими бы они ни были, выгоды от корпоративной собственности сами по себе не избавляют от издержек. Даже если корпоративный офис невелик, а его вмешательство в повседневные дела подразделений крайне слабо, дополнительный управленческий слой требует затрат, а также снижает мотивации. Чтобы нахождение в собственности корпорации оправдалось, эти издержки не должны превышать полученную прибыль.

Ответ на третий вопрос очень важен для компании и требует серьезного анализа. Необходимо выяснить, является ли данная корпорация оптимальным владельцем для данного бизнеса. Многие фирмы создают добавочную стоимость в бизнесе и таким образом, очевидно, оправдывают свою корпоративную собственность. Однако если бы другие компании могли получать большую дополнительную стоимость в новой сфере и готовы были заплатить высокую цену за то, чтобы это делать, сохранение данных бизнесов в корпоративном портфеле противоречило бы принципу максимизации стоимости. Кроме того, вступая в рыночные отношения с независимыми объектами, фирма могла бы получить возможность узнать много нового о стоимости своих ресурсов. Нахождение бизнеса в корпоративной собственности должно быть оправданно: создаваемая стоимость должна превышать ту, которая могла быть получена, если бы данный бизнес функционировал в качестве самостоятельной хозяйственной единицы.