Тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучения показателей рыночного роста и позиции компании на конкретном рынке.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И БИЗНЕС-ПЛАН

Перемены и неопределенность в современном бизнесе

Современный бизнес функционирует в условиях нарастания сложно­сти, неопределенности и динамичных изменений, происходящих во внешней среде. Источники возникновения неопределенности разно­образны и связаны с действием целого ряда факторов, находящихся как внутри организации, так и вне ее.

Различают четыре уровня неопределенности в бизнесе [Ковени, 2004].

1. Достаточно ясная перспектива.Позволяет делать прогнозы на бу­дущее с высокой степенью вероятности. С этим уровнем не­определенности чаще всего сталкиваются компании, работающие в стабильных отраслях, для которых характерны низкие темпы тех­нологических инноваций и высокие входные барьеры в отрасль. На­пример, производители продуктов питания, операторы грузовыхперевозок, которые могут с определенной долей уверенности опре­делять объемы рынка для большинства выпускаемых ими продук­товых линий или предоставляемых видов услуг.

2. Альтернативные варианты развития бизнеса в будущем.При этом уровне неопределенности развитие бизнеса предполагает ряд раз­нообразных, достаточно определенных альтернативных и взаимо­исключающих вариантов, из которых должен быть выбран один.

С этим уровнем неопределенности чаще всего сталкиваются компа­нии в сферах деятельности, связанных с технологическими стандар­тами, например сотовыми стандартами, стандартами беспроводной связи и др. Этот уровень неопределенности характерен для сфер де­ятельности, в которых предстоящие перемены связаны с государ­ственным или законодательным регулированием бизнеса, когда до принятия законодательным органом какого­либо решения невоз­можно предсказать, какой вариант поправки к закону будет принят.

3. Неограниченный ряд вариантов развития бизнеса в будущем.

Для этого уровня неопределенности движение в будущее связаноне с рядом конечных итогов, а с рядом различных вариантов раз­вития. При этом основную роль играет действие непредсказуемых макроэкономических условий. Например, неопределенный уро­вень спроса на отдельный вид продукта или услуги (число пользо­вателей кабельного доступа в Интернет в ближайшие несколько лет). И хотя изучение рынка сбыта и проведение маркетинговых исследований отчасти помогают определить грубые ориентиры уровня спроса, они не могут предоставить более точную информа­цию относительно спроса на отдельные товары или услуги.

4. Неограниченный набор возможных последствий.Для этого уров­ня неопределенности дорога в будущее неясна и непредсказуема, а выбор вариантов развития бесконечен. К примеру, зарождающиеся рынки e­коммерции или m­коммерции (с использованием мобиль­

ных телефонов).

Чаще всего в принятии стратегических решений современные менед­жеры сталкиваются с неопределенностью 2­го и 3­го уровней, когда воз­можные варианты развития бизнеса известны. Сложность состоит в том, чтобы своевременно выбрать один из них или существенно сократить чис­ло возможных альтернатив. Со временем неизвестное становится извест­ным. Слишком долгое выжидание приводит к тому, что благоприятные воз­можности упускаются. Поспешный выбор альтернативы и ее реализа­ция могут привести к тому, что более успешной и результативной могла быть совершенно другая альтернативная стратегия. Однако фактор вре­мени не является единственным фактором, усложняющим разработку и реализацию стратегии.

Понимание природы изменений, происходящих в отрасли, позволя­ет видеть модели отрасли и в соответствии с этим разрабатывать свои стратегии развития бизнеса, которые могут быть успешными. В соот­ветствии с типологией, представленной в исследовании А. Магэхан, от­расли могут развиваться по четырем моделям: радикальной, прогрес­сивной, творческой и промежуточной [Магэхан, 2004]. Каждая модель изменений в отрасли имеет свои особенности получения прибыли.

Для определения модели, по которой развивается отрасль, необхо­димо выявить риски, с которыми она может столкнуться. Ключевым для определения модели является понятие «устаревание», которое мо­жет угрожать как основной деятельности, долгое время обеспечивав­шей получение прибыли, так и основным активам. Например, многие автодилеры обнаружили, что традиционные способы продажи авто­мобилей все меньше привлекают клиентов, поскольку информацию о моделях автомобилей теперь можно получить через Интернет. В этой связи прежняя форма обслуживания перестает устраивать клиентов, что вынуждает автодилеров искать новые формы обслуживания (см.пример 3.1). Устаревают и основные активы, которые уже не могут приносить прежней прибыли. Например, в фармацевтической про­мышленности довольно быстро истекает срок действия патентов на изготовление лекарств, на получение которых ранее были затрачены огромные средства, а также постоянно появляются новые препараты.

Угрозы для основной деятельности или основных активов отрасли и определяют тип модели, по которой развивается отрасль (табл. 3.1).

Для отраслей, развивающихся по радикальной модели, изменения затрагивают и основную деятельность, и основные активы. Отрасль в корне перестраивается, хотя преобразования растягиваются на не­сколько десятилетий. Радикальная модель встречается редко (эксп­ресс­доставка почты). Если работающие в них компании умело пере­страиваются в условиях радикальных изменений, то отрасли могут долго оставаться прибыльными. Важно понять, к чему приведет этот процесс и как он скажется на вашей компании. И после этого выбрать соответствующую стратегию (ухода из отрасли либо «выждать» ухо­да конкурентов и занять выгодную нишу).

В условиях промежуточной модели развития отрасли управлять биз­несом компании достаточно сложно, поскольку руководство компании, как правило, недооценивает угрозу, нависшую над их основной деятель­ ностью. Им приходится бороться за сохранение ценных активов и одно­ временно осуществлять стратегические преобразования, реструктури­ровать систему связей с поставщиками и потребителями. В рамках этой модели рост прибыли сменяется ее падением (см. табл. 3.1).

В отраслях, развивающихся в рамках творческой модели, активы под­вержены частым изменениям, в то время как отношения с поставщиками и потребителями в целом стабильны. Для получения прибыли в усло­виях творческой модели перемен компании используют разные методы снижения рисков: за счет создания портфеля новых проектов, исполь­зования аутсорсинга.

В прогрессивной модели отрасли развиваются более стабильно, по­скольку устаревание не грозит ни основной деятельности, ни основным активам. В рамках этой модели сегодня развиваются розничные сети эко­ном­класса, дальние грузовые автоперевозки. Для получения максималь­ной прибыли компании должны освоить определенную нишу, используя свои географические, технические или рыночные преимущества.

Компании, которые смотрят в будущее, видят в новых условиях не только опасности, но и возможности для развития своего бизнеса. У них появляется шанс адаптировать организацию так, чтобы получать до­полнительную прибыль от инноваций, производить изменения в свою пользу и направлять некоторые тенденции, оказывать влияние на фор­мирование рынка.

Сущность стратегического планирования

Необходимость сохранять гибкость и адаптивность, возможность пред­принимать адекватные действия в меняющемся мире вовсе не означает, что предприятие сможет действовать, не имея никакого утвержденного плана.

Сегодня возрастает значимость и важность разработки стратегии, стратегического планирования не только для крупных, но и для сред­них и даже для мелких компаний. Во­первых, стратегическое планиро­вание существенно отличается и все больше отдаляется от оператив­ной, текущей плановой работы. Во­вторых, с ростом сложности планов, увеличением планового горизонта требуется координировать стратеги­ ческие планы с тактическими и оперативными. В­третьих, стратегиче­ское планирование и его план становятся основой организационной деятельности, так как без них невозможно обеспечить согласованную работу всех подразделений организации, определять потребность в ре­сурсах, контролировать процесс достижения целей и стимулировать трудовую активность работников. Стратегическое планирование посте­пенно становится делом не только топ­менеджеров, но и вовлекает в этот процесс других специалистов и линейных менеджеров.

Приведем несколько определений стратегического планирования.

По мнению Ф. Котлера, ориентированное на рынок стратегическое планирование — это управленческий процесс достижения и поддержа­ния стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов органи­зации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического плани­рования — создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленное на успешное ее развитие и достижение поставленных целей [Котлер, 1998, с. 108]. Заметим, что использование Ф. Котлером слов «ориентированное на рынок» подчеркивает внешнюю ориентацию стратегического планирования и упреждающий подход.

стратеги­ческое планирование требует соблюдения трех основных условий [Котлер, 1998, с. 108].

1. Управление компанией строится на принципах управления инвестиционным портфелем.Каждое направление обладает своим потенциалом получения прибыли, соответственно которому и рас­пределяются ресурсы компании.

Тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучения показателей рыночного роста и позиции компании на конкретном рынке.

3. Стратегия.Каждая компания, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы, разрабатывает собствен­ную стратегию. Для каждого бизнеса компанией разрабатывает­ся план достижения долгосрочных целей.

Введем определение, которое, на наш взгляд, отражает сущность стратегического планирования как процесса получения и обработки информации, необходимой для выработки и принятия стратегических решений. Стратегическое планирование — это процесс, предполагаю­ щий сбор и обработку информации для постановки стратегических целей, выработки стратегии, разработки планов достижения целей и способов повышения эффективности бизнеса, предназначенный для согласования требований внешнего окружения с возможностями ком­пании. Цель этого процесса — обеспечить успех компании в долгосроч­ной перспективе.

Место и роль стратегического планирования в модели стратегичес­кого управления представлены на рис. 3.1. (СМ НИЖЕ)