Географическая, продуктовая и рыночная структура организации маркетинга на предприятии.

68.Смешанные структуры управления маркетингом: Функционально-проуктовая, функционально-рыночная, продуктово – рыночная и функционаьно-продуктово-рыночная.

1. Функциональная организация — структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт реклама и т.д.).

2. Географическая организация — структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим регионам.

3. Товарная (продуктовая) ориентация структуры заключается в том, что по каждому товару или группе сходных товаров назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются управляющие по рекламе и стимулированию сбыта, по товародвижению, продажам, по сервисному обеспечению.

4. Рыночная ориентация по своей структуре аналогична товарной, однако за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. Организовать маркетинг по такому принципу побуждает большое количество рынков, на которых выступает фирма, тогда как номенклатура товаров не слишком велика (или однотипна).

5. Функционально-продуктовая организация — структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы промышленного предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для промышленного предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегии и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом.

6. Функционально-рыночная организационная структура управления маркетингом означает, что функциональные маркетинговые службы промышленного предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для промышленного предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегии и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках.

7. Большое распространение получила матричная оргструктура управления, которая в наибольшей степени может использоваться на российских промышленных предприятиях при разработке и реализации маркетинговых программ.

69. Система маркетингового контроля: контроль планов и контроль прибыльности.

Для постоянного слежения за выполнением планов и соответствием поставленных в них целей в сложившейся маркетинговой ситуации создается система маркетингового контроля. Эта система представлена тремя типами контроля: контролем за выполнением годовых планов; контролем прибыльности и стратегическим контролем.

Контроль за выполнением годовых планов предназначен для наблюдения за выполнением планов посредством сопоставления текущих показателей с контрольными цифрами плана. К основным средствам контроля относятся: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношений затрат на маркетинг и сбыт, наблюдение за отношениями клиентов.

Контроль прибыльности предназначен для выявления наиболее перспективных направлений вложения средств, что достигается путем определения уровней рентабельности в разрезе отдельных товаров, регионов, рыночных сегментов, каналов сбыта и размеров заказов.

Стратегический контроль служит средством для наблюдения за соответствием программ, задач и стратегий фирмы текущей и прогнозируемой рыночной ситуации. Он осуществляется с помощью ревизии маркетинга.

Все типы контроля завершаются выработкой предложений по корректировке планов (задач стратегии) и исправлению сложившегося положения.

70. Контроль эффективности деятельности службы маркетинга: эффективность торгового персонала, эффективность рекламы, эффективность стимулирования сбыта, эффективность распределения.

Оценка эффективности работы торгового персонала

Руководители отдела сбыта должны оценивать деятельность менеджеров, исходя, например, из таких усредненных показателей:

• число телефонных звонков (с предложением заключить сделку) на одного работника;

• время одного телефонного контакта;

• доход из расчета на один звонок;

• затраты из расчета на один звонок;

• затраты на прием посетителей;

• число новых покупателей за определенный период;

• число утерянных покупателей за тот же период;

• затраты на содержание торгового персонала (в процентах от объема продаж) и т.д.

Например, если обнаружится, что менеджеры слишком много времени тратят на оформление заказов, то целесообразно выполнение этой функции возложить на менее квалифицированных операторов; если число утерянных покупателей превысит число новых, необходимо переориентировать сотрудников на работу с проверенными клиентами.

Оценка эффективности рекламы

Многие считают, что оценить результат от затрат на рекламу практически невозможно. Однако общую картину можно составить, если проанализировать следующие показатели:

• затраты на привлечение тысячи целевых потребителей с помощью данного средства рекламы (показатель GRP);

• процент аудитории, заметившей, посмотревшей или прочитавшей большую часть рекламного обращения;

• мнение клиентов о содержании и эффективности рекламы;

• число заказов, сделанное под влиянием рекламного обращения.

Оценка эффективности стимулирования сбыта

Для оценки эффективности мероприятий по стимулированию сбыта нужно фиксировать затраты на каждое подобное мероприятие и оценивать его влияние на уровень продаж. Необходимо отслеживать следующие показатели:

• процент продаж, совершенных в рамках мероприятия по стимулированию сбыта;

• сумма затрат на стимулирование сбыта на каждую гривню (доллар) от продаж и т.п.

Оценка эффективности распределения

Компания всегда должна стремиться к снижению затрат на распределение своей продукции. Ведь одна из основных проблем заключается в том, что, если объем продаж компании резко возрастает, эффективность распределения товаров резко снижается. Например, фирма может оказаться не в состоянии соблюдать намеченные сроки поставок. Естественно, это негативно сказывается на ее репутации, и в конце концов объем продаж уменьшается. Чтобы этого избежать, руководству компании необходимо своевременно определить «узкие места» и вложить достаточно средств в мероприятия по повышению эффективности распределения (подумать об улучшении расположения складов, способов транспортировки и т.п.).