Координація та інтеграція діяльності підрозділів міжнародних корпорацій

Після розгляду різних типів організаційних структур управління міжнародними корпораціями важливо зрозуміти суть і механізми координації та інтеграції діяльності підрозділів цих компаній. При цьому базовими категоріями виступають вертикальна і горизонтальна диференціації.

Вертикальна диференціація оз­начає розподіл повноважень щодо прийняття рішень у межах ієрархії між різними рівнями управління міжнародною компанією від найвищого (президент і виконавчі директори) до найнижчого (бригадири і майстри в багатьох країнах).

Горизонтальна диференціація означає поділ організації на підрозділи (філії, департаменти, відділи та ін.) за функціональним, продуктовим, географічним чи змішаним принципами і тягне за собою відносне відокремлення в корпорації бізнес-про­це­сів, ресурсів, персоналу і т. ін.

Два варіанти розширення міжнародного бізнесу: продуктовий, коли нарощується кількість різновидів експорт­них товарів, або географічний, коли обсяг закордонних продажів зростає за рахунок освоєння нових ринків наявними продук­тами.

Перешкоди на шляху координації, пов’язані з такими причинами:

· різні орієнтири менеджерів;

· суперечності між завданнями підрозділів;

· брак взаємоповаги між менеджерами;

· часові розбіжності;

· географічні відстані;

· національні відмінності.

Важливо відрізняти формальні і неформальні механізми координації.

Формальні механізми включають:

1) ради директорів;

2) міжнародні конференції;

3) звіти про досягнення;

4) центри обміну досвідом;

5) зовнішні центри координації (аутсорсинг);

6) спеціальні тимчасові робочі групи, комісії, комітети;

7) матричні організаційні структури;

8) запровадження посад координаторів.

Неформальні механізми координації:

1) горизонтальні зв’язки в корпорації;

2) творчі неформальні групи, клуби за інтересами;

3) мережа управління, система неформальних контактів між менеджерами різних рівнів і країн у межах корпорації;

4) організаційна (корпоративна) культура.

У зв’язку з численними викривленнями фінансових звітів корпорацій у багатьох країнах здійснюються різноманітні заходи щодо поліпшення діяльності Рад директорів корпорацій. Наведемо деякі приклади цих заходів:

США:

· Комісія з цінних паперів та фондових бірж вимагає створення корпораціями ревізійних комісій;

· Нью-Йоркська фондова біржа та Податкове управління наполегливо рекомендують компаніям створити комісії з питань оплати праці;

· аудиторським фірмам заборонено надавати консалтингові та аудиторські послуги одним і тим же клієнтам.

Великобританія:

· Об’єднаний кодекс (1998 р.) містить загальні принципи реформування корпоративного управління;

· призначення комісій при радах директорів;

· заборона головам рад директорів обіймати посади головних адміністраторів;

· оприлюднення інформації про прибутки керівників;

· правила допуску цінних паперів на Лондонську фондову біржу вимагають виконання Об’єднаного кодексу.

Франція:

· Комісія Віано (1995 р.) — організація представників приват­ного сектору рекомендує радам директорів створювати ревізійні і компенсаційні комісії, а також призначати певну кількість незалежних директорів;

· Асоціація фінансового управління (1998 р.) запропонувала суворі вимоги до рівня незалежності рад директорів, більший ступінь відкритості їхньої роботи, припинення використання запобіжних заходів на зразок «отруєних пілюль» з боку компаній, над якими нависла загроза поглинання.

Канада:

· Рекомендації Фондової біржі Торонто (1994 р.) щодо розширення переліку даних у щорічних звітах корпорації.

Австралія:

· Публікація Асоціацією інвестиційних менеджерів «Переліку рекомендованих методів управління корпораціями» (1995 р.), в якому встановлено чіткі вимоги стосовно відкритості процедури підбору кандидатів на керівні посади корпорацій.

П’ятьвипереджаючих індикаторів корпоративного управління, тобто критерії, за допомогою яких міжнародні організації та інвестори можуть оцінити ефективність корпоративного управління і ступінь ризику інвестицій під час купівлі акцій компанії. До цих індикаторів належать:

1. Національні управлінські кодекси для правлінь корпорацій.

2. Участь незалежних директорів у роботі рад директорів.

3. Тенденція до розмежування обов’язків голови ради директорів та головного адміністратора між двома різними людьми.

4. Наявність основних комісій при раді директорів.

5. Рівень оприлюднення інформації про доходи керівників корпорації.

Рада повинна виконувати певні ключові функції, а саме:

1. Переглядати і спрямовувати корпоративну стратегію, основні плани дій, політику управління ризиками, річні бюджети та бізнес-плани, окреслювати орієнтири ефективності, здійснювати нагляд за виконанням планів і роботою товариства, а також контролювати основні витрати на придбання і продаж бізнесів.

2. Підбирати ключові управлінські кадри, призначати їм винагороду, здійснювати нагляд за їхньою діяльністю і, у разі потреби, звільняти їх та виконувати процедуру наступництва.

3. Переглядати винагороду, що отримують члени ради та прав­ління товариства, забезпечувати формальний і прозорий процес висунення кандидатів для обрання до складу ради.

4. Відстежувати і врегульовувати потенційні конфлікти інтересів членів правління, ради та акціонерів, включаючи нецільове використання активів товариства та зловживання під час укладання угод з особами, пов’язаними з товариством.

5. Забезпечувати правильність системи бухгалтерського обліку та фінансової звітності товариства, включаючи проведення незалежних аудиторських перевірок, а також створювати необхідні системи контролю, зокрема системи моніторингу ризиків, фінансового контролю та контролю за дотриманням законодавства.

6. Стежити за ефективністю практики управління, в межах якої діє рада, і, у разі необхідності, вносити в неї зміни.

7. Контролювати процес розкриття та поширення інформації.

3. Управління змінами і розвиток організаційної культури в міжнародних корпораціях.

Організаційний розвиток являє собою систему цілеспрямованих заходів, спрямованих на адаптацію компанії до вимог зовнішнього середовища шляхом удосконалення внутрішніх взаємовідносин.

Зовнішні і внутрішні чинники організаційного розвитку.

Зовнішні пов’язані зі змінами міжнародного середовища і тиском конкурентів, підвищенням вимог споживачів у різних країнах, змінами національних і міжнародних правових актів і т. ін.

Внутрішні чинники полягають у застарілих елементах менеджменту: структурах, процедурах, стилях керівництва, а також навичках персоналу. У зв’язку з цим належну увагу слід звернути на п’ять основних складових (типів) організаційних змін: стратегій, структур, персоналу, технологій та продуктів.

Теоретичні концепції управління змінами.

Концепція аналізу силового поля — була запропонована американським пси­хологом К. Левіним. За цією концепцією зміна є результатом взаємодії її спонукаючих і обмежуючих сил. А впровадження змін потребує від менеджменту аналізу балансу наявних сил і цілеспрямованого усунення гальмуючих сил з одночасною підтримкою спонукаючих сил.

Інша теоретична концепція була запропонована американським дослідником Р. Кантер під назвою «три постпідприємницькі стратегії», які включають таке:

1. Розвиток синергізму за одночасного зміцнення внутрішньої кооперації та інтегрованості організації.

2. Створення союзів з іншими організаціями.

3. Розробка нових напрямів, створення нових ділових можливостей для організацій у майбутньому.

Р. Кантер створила сучасний образ менеджера-новатора і обґрунтувала стиль інноваційного керівництва.

Важливо, однак, звернути увагу на складність процесу змін у міжнародних корпораціях, які лякають персонал своєю невизначеністю і загрозою втрати роботи. Широковідомим, зокрема, є факт вбивства 40-річним Б. Уесуги семи своїх колег у підрозділі фірми «Ксерокс» в 1999 р. в м. Гонолулу на Гавайських островах після того, як він дізнався про те, що його збираються звільнити після 15 років роботи. Серйозні труднощі у змінах пов’язані також з подоланням культурних бар’єрів.

За висловом одного з філософів у сфері управління змінами П. Вейла, існує два погляди на зміни: метафора «тихої води» і метафора «порогів з білими бурунами». У першому випадку використовується методика К. Левіна: «розмороження» для виходу зі стану рівноваги, проведення змін і повторне «заморожування» для стабілізації нової ситуації за допомогою збалансування рушійних і стримувальних сил. У випадку «порогів з білими бурунами» зміни набувають постійного характеру і межують з хаосом. Менеджери вимушені грати в невідому для них гру, в якій правила змінюються у процесі самої гри. Прикладом таких змін є розвиток корпорації «Дженерал Електрик».

Стосовно міжнародних корпорацій, варто звернути увагу на три моменти:

1. Ініціатором змін виступає, як правило, штаб-квартира, насамперед вище керівництво.

2. Західна культура є сприятливішою для змін, ніж східна.

3. Ефективним для здійснення змін є міжнародні венчурні команди — спеціальні структуровані одиниці, відповідальні за розвиток інноваційних проектів.

Проведення організаційних змін пов’язано з організаційним проектуванням. Цей процес по-різному здійснюється в різних кор­пораціях залежно від їх стратегічних орієнтацій. Зазначені відмінності наведені в табл. 5.1.

Таблиця 5.1