Вначале - самое лучшее

Если работники действуют по принципу «Вначале - самое лучшее», то из раза в раз складывается такая ситуация: каждая следующая задача все менее и менее приятна. Мотивация на выполнение следующих работ ослабляется и ослабляется. Если вы перевернете этот процесс, то работы, которые будут непрерывно следовать одна за другой, станут все интереснее, все лучше для работника. Поэтому умный менеджер применит такой принцип организации работ:

Самое худшее - вначале. Самое лучшее - в конце.

Следующее уточнение этого принципа можно назвать «Правилом матери».

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПРАВИЛО МОТИВАЦИИ № 3

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

ПРАВИЛО МОТИВАЦИИ № 2

СОВЕТЫ МЕНЕДЖЕРУ

Правило матери

То,что не нравится, связывается с тем, что привлекает. (Ведь большинство детей предпочитают овощам сладости.)

Чтобы применить Правило матери к менеджменту

и мотивации, надо объединить то, что работники не любят делать, с тем, что они

очень любят выполнять. Например:

Люди ведут себя в соответствии с вознаграждением (подкреплением), которое они получают. Поэтому, если нет положительных изменений в поведении или в эффективности и качестве работы, то это значит, что подкрепления (вознаграждения) за исполнение работы недостаточно.

Меняйте вознаграждение до тех пор, пока поведение работника не изменится в том направлении, в каком необходимо вам.

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПРАВИЛО МОТИВАЦИИ № 3 СОВЕТЫ МЕНЕДЖЕРУ • Не вознаграждайте работников одинаково, если все они работают не одинаково усердно. Вознаграждение должно зависеть от качества исполнения работы. Иначе оно будет вдохновлять только на слабое или посредственное исполнение и, следовательно, понижать мотивацию хороших исполнителей на дальнейшее улучшение качества и эффективности работы • Людям необходимо знать, что и как надо делать, чтобы получить определенное вознаграждение. Информируйте исполнителей о критериях и порядке поощрения и о размерах возможного вознаграждения • Придерживайтесь последовательности в вознаграждениях, чтобы работник мог предвидеть результаты своей деятельности • Если вы наказываете сотрудника, то делайте это «с глазу на глаз». Если наказание происходит в присутствии коллег, то хорошие исполнители могут обидеться на вас. А обида понижает мотивацию • Честная и конкретная обратная связь - положительная или отрицательная -необходима для совершенствования качества и эффективности работы Нельзя не общаться с работниками по поводу работы. Если вы не отметите хорошее исполнение работы и ничего не скажете о выполнении задач, то это понизит усилия.

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЧЕЛОВЕК-УДОВОЛЬСТВИЕ ТЕОРИЯ ЭФФЕКТА Это ранняя форма бихевиористской теории. Люди склонны максимально усиливать удовольствие и избегать боли. Эту связь психолог Торндайк (Thorndike) назвал «законом эффекта». Если то, что человек делает, приятно ему, он постарается делать это почаще. Если определенная форма поведения вызывает неприятные ощущения, то маловероятно, чтобы люди повторяли такое поведение. Это правило уточнил другой психолог, Халл (Hull). Халл установил, что поведение закрепляется, если: • Удовольствие или боль наступает "^ немедленно за актом поведения • Ощущение боли или удовольствия повторяется регулярно • Удовольствие или боль значимы для переживающего эти ощущения

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

ЧЕЛОВЕК-УДОВОЛЬСТВИЕ

СОВЕТЫ МЕНЕДЖЕРУ

Если поведение работника соответствует высоким стандартам (качество и эффективность работы безупречны), то непременно назначьте вознаграждение, максимально возможное за конкретное достижение

Обеспечьте, чтобы удовольствие (т. е. вознаграждение) наступало быстро, насколько это возможно, сразу, как только проявлено приемлемое поведение

Иногда разумно и «не заметить» неприемлемое поведение. Исключение из этого совета - любое нарушение безопасности или действительно серьезное отклонение от установленных стандартов поведения

Продолжайте вознаграждать хорошее поведение и после того, как поведение уже стало проявляться

Когда высокие стандарты поведения установились, закрепились и вошли в привычку, вознаграждение можно постепенно прекратить

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

ЧЕЛОВЕК-ЗНАК

Теория Т. A. (Transactional Analysis)

Теория транзакционного анализа, разработанная терапевтом Эриком Берном (Eric Berne) - это дальнейшая вариация бихевиористской теории. Берн предположил:

одна из самых важных и сильных мотиваций человека - положительное признание. Человек нуждается в личном признании другим человеком. На языке Берна это означает, что людям для эмоциональной и психологической полноты существования нужны «поглаживания», посылаемые другими людьми. «Поглаживания» могут принимать разную форму - от положительной словесной оценки до полной личной приверженности другого человека. От будничной похвалы («Молодец!») до самого интимного признания («Я люблю тебя»).

Эта потребность настолько сильна, что человек, испытывающий голод на «поглаживания», может умышленно вести себя раздраженно и резко при реакции на любое событие. Даже негативно окрашенное «поглаживание» лучше, чем отсутствие внимания и каких-либо «поглаживаний».

Как и другие системы вознаграждения, «поглаживания» должны быть индивидуализированы и значимы для воспринимающего их. «Поглаживания» мотивируют человека на определенные типы поведения, по принципу «Разные «поглаживания» для разных людей». ^

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

ЧЕЛОВЕК-ЗНАК

СОВЕТЫ МЕНЕДЖЕРУ

Менеджеру следует спросить у самого себя:

• Достаточно ли положительных «поглаживаний» подаю я моим подчиненным в течение дня?

• Являются ли «поглаживания», которые я подаю отдельным работникам, значимыми для них? Воспринимает ли получатель мои «поглаживания» как одобрение?

• Когда я выражаю мое разочарование поведением работника, не попадаю ли я в ловушку: работник сознательно проявляет неподходящее поведение и только потому, что хочет привлечь мое внимание («поглаживания»).

• Откуда взять уверенность в том, что работники не играют со мной «в игры», для того чтобы получить достаточно «поглаживаний» от меня?

Словесное признание - это великолепный способ проявления знаков-поглаживаний. Но именно об этом способе часто забывают менеджеры. На странице 106 вы найдете 100 способов сказать, что работа выполнена хорошо.

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

ЧЕЛОВЕК-ФУТБОЛ

ТЕОРИИ ЦЕЛИ

Достижение целей - это сам по себе мотивирующий фактор. Большинство людей испытывают удовлетворение от работы, направленной на конкретные цели.

Когда человек поставил перед собой ясные цели, то исполнение существенно улучшается, потому что:

• Работник ориентирует себя на то, что необходимо

• Работник напрягает усилия для достижения цели

• При движении к цели проявляется настойчивость

• Человек неотступно ищет способы достижения цели

Существенны и необходимы еще два фактора:

• Чем труднее достичь цели, тем больше усилий предпринимается для ее достижения

• Чем более важна цель (в восприятии стремящегося к ней), тем больше усилий

предпринимается для ее достижения

Но чтобы цель превратилась в фактор мотивации, важно добиться осознания и принятия этой цели работником. Если человек решит, что цель слишком трудна в достижении или просто неважна, то он не вдохновится на эффективную и качественную работу.

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

ЧЕЛОВЕК-ФУТБОЛ

ТИПЫ ЦЕЛЕЙ

Существует великое разнообразие целей, которые менеджер может поставить перед подчиненным. Вот некоторые из них: Субъективные цели

Например: работая эффективно, вы сможете испытать больше радостей жизни, так как станете более успешными

Например: победить, быть самым лучшим, получить интересное назначение

Общие цели Конкретные цели Цели,направленные на результат

Цели - мишени поведения, которые можно количественно измерить Сосредоточение на результатах и стандартах работы

Цели, направленные на Улучшение достигнутого уровня и качества исполнения улучшение исполнения работы.

Ориентация на то, что и как работник должен делать, чтобы достичь желаемого результата

Цели, направленные на процесс

Понимание различных типов целей очень важно, потому что - и это подтверждают исследования - только определенный тип цели может существенно изменить поведение.

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЧЕЛОВЕК-ФУТБОЛ

ПОЧЕМУ ЦЕЛИ РАБОТАЮТ?

• Цели направляют внимание и деятельность человека на выполнение задачи

• Цели помогают людям сосредоточить усилия на достижении цели

• Цели помогают пробудить настойчивость, необходимую для достижения цели

• Цели стимулируют использование новых стратегий обучения для обеспечения достижения целей

• Цели, если они конкретные, более достижимы, по сравнению с общими целями (например:

быть лучшим - более конкретная цель, чем быть хорошим)

• Цели можно контролировать, корректировать и, таким образом, придавать им гибкость

• Цели формируют более реалистичные ожидания, а это снижает беспокойство и повышает мотивацию. Следовательно, цели улучшают эффективность и качество работы

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

ЧЕЛОВЕК-ФУТБОЛ

ПРАВИЛЬНАЯ ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

Цели должны быть:

• Конкретными, измеряемыми, предполагающими определенное поведение

• Труднодостижимыми, но реалистичными

Точные цели намного ценнее общих и расплывчатых целей, таких как: «Это надо сделать лучше».

Чем труднее цель, тем сильнее ее воздействие на улучшение качества и эффективности исполнения. Но нереалистичные цели, превышающие возможности человека, разочаровывают и ведут к неудаче. Следовательно, цели должны быть достаточно трудными, чтобы требовать усилий, но одновременно реалистичными, чтобы быть достижимыми.

Начинайте с постановки малых целей в пределах общей задачи, чтобы определить, происходит ли медленное улучшение в эффективности и качестве работы. Если да, то постепенно повышайте стандарты исполнения и, как по ступенькам лестницы, шаг за шагом, последовательно продвигайтесь к конечной цели.

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

ЧЕЛОВЕК-ФУТБОЛ

ПРЕИМУЩЕСТВА ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ

Постановка целей - существенный фактор достижения нужного уровня качества и эффективности исполнения работы. Постановка целей дает менеджеру множество преимуществ, потому что цель:

• Точно устанавливает, что необходимо сделать

• Способна вызвать обсуждение способов достижения, а значит - и личную причастность к делу и ответственность за то, что и как надо сделать

• Дает немедленную обратную связь: выполнена задача или не выполнена

• Приносит исполнителю личное удовлетворение в момент достижения

• Минимизирует вероятность отклонения от цели

• Сосредотачивает интеллект, создает фокус усилий, что необходимо для достижения запланированных результатов

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

ЧЕЛОВЕК-ФУТБОЛ

СОВЕТЫ ПО ПОСТАНОВКЕ ЦЕЛЕЙ

• Цели деятельности должны быть настолько конкретными, чтобы их можно было измерять количественно

• Работники должны понимать, почему поставленная цель важна и как она вписывается в общую схему дел

• При возможности работников надо вовлекать в процесс постановки целей, чтобы они вместе с менеджером стали разработчиками и подвижниками принятых целей

• Менеджмент должен немедленно представлять персоналу количественную информацию (обратную связь) по результатам продвижения к целям

• Информация о продвижении к целям должна быть простой для понимания и удобной по форме

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЧЕЛОВЕК СОЦИАЛЬНЫЙ

ТЕОРИЯ ГРУППЫ

Еще в 1920-х годах обнаружилось: если относиться к персоналу как к особенному, неповторимому, то качество и эффективность работы улучшается.

Исследователи упорно трудились, пытаясь найти образ идеальной окружающей среды для работников промышленности. Исследования охватывали все:

освещение, досуг, оплату, физический комфорт и т.д. И вот что открыли ученые:

людям почти безразлично, что они производят, но если руководство фирмы обращается с персоналом по-человечески, то производство неизменно развивается, прогрессирует.

Это открытие стало известно под названием «Эффект Хотторна» (Howthorne Effect), потому что этот эффект впервые обнаружили на заводе Хотторна компании Western Electric в Чикаго, Иллинойс.

Те же исследователи выявили и такой феномен: группы склонны устанавливать свои производственные нормы, а новые члены группы должны исполнять работу по ним. Чтобы добиться этого, сплоченная профессиональная группа использует целый набор социальных механизмов, обеспечивающих сохранение сложившейся ситуации: новички не должны ни перевыполнять, ни недовыполнять «групповую» норму.

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

ЧЕЛОВЕК СОЦИАЛЬНЫЙ

СОВЕТЫ МЕНЕДЖЕРУ

• Там, где работа позволяет, поддерживайте спонтанное образование рабочих групп, которые воспринимают себя командами

• Признавайте команды, которые уже сложились, дайте им право почувствовать себя чем-то особым

• Регулярно признавайте и торжественно отмечайте вклад спонтанно сложившихся команд в общий успех предприятия

• Вдохновляйте команды на постановку интересных и плодотворных целей поддержания эффективности и качества работы

• Обеспечьте тем не менее, чтобы новые работники во время вхождения в работу обучались по стандартам всей компании, не позволяйте самоорганизовавшейся рабочей группе устанавливать свои стандарты для новичков

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

ЧЕЛОВЕК РАСТУЩИЙ

ТЕОРИЯ ДВУХ ФАКТОРОВ

Теория двух факторов утверждает: удовлетворенность и неудовлетворенность - это два отдельных вектора, а не противоположные концы одной и той же непрерывности. Это означает, что для изменения каждого отдельного состояния необходима своя, особая мотивация. Некоторые способы мотивации могут предотвратить неудовлетворенность, но при этом сами по себе они не принесут удовлетворенности.

Факторы, устраняющие неудовлетворенность, но не приносящие удовлетворенность, называются Факторами гигиены (Hygiene Factors). Факторы, приносящие удовлетворенность от работы, - это Факторы удовлетворения (Satisfiers).

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЧЕЛОВЕК РАСТУЩИЙ ФАКТОРЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ И ФАКТОРЫ ГИГИЕНЫ

Интересная работа Перспективная работа Возможности достижения цели Признание Продвижение Оплаты Руководящая должность Условия работы Безопасность работы Статус

Вы можете отметить, что эти факторы мотивации связаны с теорией иерархии Маслоу (стр.11). Действительно, факторы гигиены соотносятся с базисными потребностями в иерархии потребностей.

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЧЕЛОВЕК РАСТУЩИЙ СОВЕТЫ МЕНЕДЖЕРУ Аспекты работы, непосредственно связанные с удовлетворением базисных и биологических потребностей человека (адекватная оплата, условия работы и т.п.), должны хотя бы в малой степени ощущаться работником, чтобы у него не возникло чувства неудовлетворенности. Теория утверждает, что факторы гигиены - это основа удовлетворенности, но сами по себе они не приведут к удовлетворенности работой и не станут мотиваторами. Чтобы мотивация и удовлетворенность работой проявились, работнику необходимы факторы удовлетворения: интересная работа, творчество и т.д. Благодаря обогащению содержания работы сотрудники профессионально и личностно «растут», и это вдохновляет их на внесение более значительного вклада в дело.

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

) ЧЕЛОВЕК РАСТУЩИЙ

ОБОГАЩЕНИЕ РАБОТЫ: МОДЕЛЬ

Теория двух факторов утверждает: удовлетворенные работники более мотивированы на работу - и поэтому эффективность и качество работы (performance) такой когорты работников улучшается.

Простая модель, отражающая этот факт:

Чтобы обеспечить обогащение работы (и удовлетворенность работника), можно использовать три важных подхода:

• Расширение рабочих обязанностей

• Создание автономных рабочих групп

• Смена видов работ

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

ЧЕЛОВЕК РАСТУЩИЙ

ОБОГАЩЕНИЕ РАБОТЫ