Модель ERG К. Альдерфера

В попытке преодолеть недостатки рассмотренных выше моделей (и в первую очередь модели Маслоу) Клейтон Альдерфер предложил мо­дифицированную трехуровневую иерархию потребностей (см. рис. 5.5). Ученый высказал предположение, что изначально работники заинтере­сованы в удовлетворении потребностей существования (Е, existence needs), объединяющих физиологические факторы и факторы безопас­ности (оплата труда, физические условия труда, гарантии сохранения рабочего места, дополнительные блага). Следующая категория потреб­ностей ‑ потребности во взаимоотношениях (R,relatedness needs), т.е. потребности быть понятым и воспринятым руководителями, подчи­ненными и коллегами, а также другими людьми. И наконец, третью группу потребностей составляют потребности роста (G, grouth needs), включающие в себя стремление к самоуважению и самоактуализации.

Как и в теории Маслоу, теория ERG указывает на то, что нереализованные потребности доминируют над остальными и по мере их удовлетворения на их место приходят другие. Однако в отличие от теории Маслоу, теория ERG утверждает:

• чем меньше удовлетворена потребность во взаимоотношениях, тем выше потребность к существованию;

• чем меньше удовлетворена потребность в росте, тем выше по­требность во взаимоотношениях.

Иными словами, если у человека нет возможности удовлетворить потребности высшего порядка, то он возвращается к предшествующим уровням.

В отличие от других авторов Альдерфер не утверждал, что потреб­ности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG происхождение чело­века и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существова­ния, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

Многие современные исследователи придерживаются скорее тео­рии Альдерфера, чем Маслоу или Герцберга, однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю сложность тру­довой мотивации. Кажется, что, основываясь на данной теории, мож­но легко удовлетворить потребности отдельных сотрудников и коллек­тива в целом, однако на деле не все так просто. Одному необходимо вознаграждение, другому ‑ признание, а третьему еще что-нибудь, и первичные потребности могут оказаться неудовлетворенными.

За исключением возможного применения следствий из теории Герцберга для проектирования рабочего места, содержательные тео­рии не могут быть непосредственно перенесены в реальную практику управления человеческими ресурсами. Тем не менее каждая из этих теорий дает менеджерам определенное понимание поведения человека и его деятельности.

На рис. 5.5 приведены основные положения содержательных теорий мотивации.

Процессные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Про­цессные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анали­зируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессные тео­рии, не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а является также функ­цией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и воз­можных последствий выбранного типа поведения.

Теория подкрепления

В основе теории подкрепления лежат многочисленные исследова­ния, среди которых важное место занимают работы Берреса Скиннера и Альберта Бандуры.

Теория Подкрепления базируется на принципе модификации орга­низационного поведения, обозначающем систематическое поощрение (подкрепление) желательного организационного поведения и непод­крепление или наказание нежелательного организационного поведе­ния (см. тему 4).

Б. Скиннер считал, что поведением можно управлять, изменяя его последствия (с помощью поощрения или наказания), используя поня­тия оперантного обуславливания.

Поощрение (подкрепление) ‑ очень важный принцип научения. В не­котором смысле мотивация является внутренней причиной поведения, а подкрепление ‑ внешней причиной. Таким образом, позитивное подкре­пление увеличивает силу отклика, т.е. ответную реакцию на стимул, либо вызывает повторение поведения, предшествовавшего подкреплению. Без подкрепления нет никакой измеримой модификации поведения.

Руководители часто используют позитивное подкрепление, чтобы модифицировать поведение починенных. В некоторых ситуациях под­крепление соответствует ожиданиям, в других случаях оно не изменяет поведение в желательном направлении из-за сопутствующих обстоя­тельств. В этом случае необходимое руководителю поведение не осу­ществляется. Кроме того, подкрепление спустя продолжительное вре­мя после осуществления желательного поведения уменьшает вероятность его возобновления. Например, сокращение плановых сроков выполнения срочного задания не было отмечено руководством свое­временно. В этом случае вполне вероятно, что в следующий раз подчи­ненные не будут стремиться ускорить процесс выполнения задания.

Некоторые события могут явиться негативным подкреплением, в случае, если их устранение после отклика повышает частоту нужного отклика. Например, нежелание числиться среди отстающих, получать выговоры от деканата (негативно подкрепляемое событие) может за- '* ставить студента приложить больше усилий к подготовке к занятиям и экзаменам (поведение).

Применение наказания как последствия определенного поведен­ческого отклика обычно дает установку не делать чего-то. Это доста­точно противоречивый метод модификации поведения. Некоторые специалисты считают, что наказание противоположно поощрению и настолько же эффективно для изменения поведения. Другие же счита­ют наказание плохим методом научения, так как его результаты не столь предсказуемы, влияние его менее постоянно, а кроме того, нака­зание может сопровождаться негативным отношением работника к наказавшему его руководителю и к выполняемой деятельности. Тем не менее в ситуациях, когда издержки ненаказуемости перевешивают преимущества, наказание может явиться единственно правильным ре­шением. Наказание использовалось и будет использоваться как метод изменения поведения.

Модификация поведения основана на предположении, что само поведение более важно, чем его психологические истоки, такие как по­требности, мотивы и ценности. Однако специалисты утверждают, что неправильно рассматривать подкрепление как автоматическую моди­фикацию откликов на поведение независимо от веры, ценностей и ду­ховных процессов личности. В частности, Эдвин Локк считал, что тео­рия подкрепления проста и привлекательна, но факты ее не подтвер­ждают. Люди могут учиться на примерах других людей, получающих поощрение, а также имитируя тех, кого не поощряют.

Другие критики концентрируют внимание на том, что люди могут впасть в слишком большую зависимость от внешних подкреплений (например, материального поощрения). В этом случае желаемое пове­дение никогда не будет проявляться без обещания подкрепления.

Тем не менее проведенные исследования показали, что в компани­ях, ориентирующихся на модификацию организационного поведения, типы поведения, связанные с качеством продукции, безопасностью труда и др., улучшаются чаше, чем в других компаниях.

А. Бандура продолжил и обобщил работу Б. Скиннера, показав, как люди вырабатывают новый тип поведения, имитируя ролевые модели. Он считал, что поведение может быть описано в терминах непрерыв­ного взаимодействия между познающей, поведенческой и окружаю­щей детерминантами. В отличие от Б. Скиннера А. Бандура полагал, что познавательную деятельность не следует игнорировать при объяс­нении и модификации поведения.

Опираясь на теорию социального научения, А. Бандура рассматрива­ет моделирование поведения, воображение и самоконтроль. Родители, друзья, выдающиеся люди, популярные актеры становятся объектом для подражания, поскольку человек может идентифицировать себя с ними. Воображение также является одним из факторов, влияющих на поведение индивидуума. Например, можно воспользоваться мыслен­ными ассоциациями, чтобы вспомнить какое-либо событие. Человек также пытается повысить самоконтроль, отказываясь от курения, за­ставляя себя рано вставать, чтобы не опоздать на работу, и т.д.

Теория ожиданий

Теория ожиданий уходит своими корнями в концепции Курта Ле­вина и Эдуарда Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономиче­ской теории. Однако первым теорию ожидания применительно к тру­довой мотивации сформулировал Виктор Врум. В отличие от большин­ства критиков содержательных теорий, он предложил свою теорию ожидания как альтернативу, считая, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым ус­ловием мотивации человека на достижение определенной цели. Че­ловек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению же­лаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью ве­роятности определенного события. Большинство людей ожидают, на­пример, что окончание института позволит им получить лучшую рабо­ту и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркива­ет важность трех взаимосвязей: затраты труда ‑ результаты; результа­ты ‑ вознаграждение; вознаграждение ‑ валентность (удовлетворен­ность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда и ре­зультатов ‑ это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов и воз­награждений ‑ это ожидания определенного вознаграждения или по­ощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Под валентностью Врум понимает устойчивость предпочтений че­ловека относительно конкретного результата. Валентность ‑ это пред­полагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворе­ния, возникающая вследствие получения определенного вознагражде­ния, ценность поощрения или вознаграждения для конкретного человека, поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознагражде­ние, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Чувство удовлетворения и неудовлетворения может быть вызвано результатом труда и трудовым процессом. Че­ловек может чувствовать себя спокойно, когда выполнит работу, осо­бенно если он вовлечен в нее. Чувство удовлетворения возрастает, ко­гда человек считает свой труд стоящим. Выполнение работы ведет и к другим видам вознаграждения: оплата, продвижение по службе и т.д. При соответствии вознаграждения труда ожиданиям человека растет удовлетворение, и наоборот.

Неудовлетворенность является результатом неправильной органи­зации поощрения и других элементов мотивационного процесса. Про­веденные исследования показывают, что текучесть кадров, переход на другую работу, жалобы, предложения, опоздания являются ответом на неудовлетворение трудом. Работники по-разному реагируют на не­удовлетворение в зависимости от ситуации. Служащие, имеющие бо­лее тесные связи с компанией (срок работы, специальная подготовка), конструктивно подходят к решению данного вопроса. Они вносят предложения, обсуждают причины сложившейся ситуации или ожида­ют перемен. Другие же увольняются или начинают пренебрежительно относиться к работе.

Валентность будет положительной, если человек из двух вариан­тов ‑ добиваться результата и не добиваться ‑ выбирает первый. Ва­лентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результа­ту. Отрицательная валентность отмечается в том случае, если человек предпочитает не добиваться результата.

Как правило, люди будут прилагать определенные усилия, необхо­димые для достижения желаемого результата. Они станут рассматри­вать альтернативные варианты, где смогут применить свои способно­сти, и выберут тот вариант действий, где, по их мнению, отдача будет наибольшей.

Рассмотрим пример с продавцом кондиционеров. Он может либо обзванивать клиентов, либо ждать, когда они сами придут в салон. Его действия зависят от конечного результат и его ожиданий в отношении этого результата. В случае успеха (прихода клиента) он получит в качест­ве премии 3000 рублей (табл. 5.2).

Мотивация звонить клиентам значительно выше. Ожидаемый до­ход от «звонков клиентам» 2400 рублей, в то время как доход от «ожида­ния в демонстрационном зале» составит 600 рублей.

Однако в данном случае вступают в силу и другие факторы, при­нимаемые во внимание продавцом, а именно: затраченные в первом и во втором случае усилия, его собственные способности и возможно­сти, соотношение между позитивными и негативными результатами труда.

Таблица 5.2. Повеление, основанное на ожидании

Звонки клиентам	Успех ‑ премия 3000 рублей (вероятность такого исхода ‑ 0,8) Выигрыш - 3000 х 0,8= 2400 рублей Неудача ‑ премия 0 рублей (вероятность такого исхода ‑ 0,2) Выигрыш ‑ 0 х 0,2 = 0 Суммарный возможный выигрыш ‑ 2400 рублей
Ожидание в демонстрационном зале	Успех ‑ премия 3000 рублей (вероятность такого исхода ‑ 0,2) Выигрыш ‑ 3000 х 0,2 = 600 рублей Неудача ‑ премия 0 рублей (вероятность такого исхода ‑ 0,8) Выигрыш ‑ 0 х 0,8 = 0 Суммарный возможный выигрыш ‑ 600 рублей

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию работников, теория ожидания предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку люди обладают различными способностями, то кон­кретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предполагаемое возна­граждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твер­дое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждени­ем. В связи с этим стоит давать вознаграждение только за эффектив­ную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оцени­вают свои силы, во многом зависит от того, что ожидает от них руково­дство.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результа­тивности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные на­выки достаточно высоки для выполнения поставленной задачи.

Теория ожиданий заставляет менеджеров задуматься о том, как протекает в сознании их подчиненных процесс мотивации. Теория ос­новывается на допущении, что просто поощрений и наказаний недос­таточно для инициации желаемых действий работников. Сотрудник ‑ думающая личность, поведение которой детерминируется убеждениями, восприятием и вероятностными оценками. Основная причина, почему теория Врума признана значимой современной моделью тру­довой мотивации, заключается именно в том, что она не прибегает к упрощению, в отличие от содержательных теорий мотивации.

С другой стороны, теория ожидания, признавая сложность процес­са мотивации, остается достаточно трудной для понимания и практи­ческого применения. Много проблем возникает при определении па­раметров модели. В частности, теория ожидания как теория процесса не указывает, какие результаты приемлемы для данной личности в оп­ределенной ситуации.

У многих менеджеров нет ни времени для углубленного изучения факторов мотивации, ни ресурсов, позволяющих использовать слож­ные мотивационные системы. Однако полученная ими информация о теории ожидания, возможно, подтолкнет их к применению отдельных ее положений.

Модель Портера ‑ Лоулера

С самого зарождения школы человеческих отношений продолжа­ется дискуссия по поводу взаимозависимости между удовлетворенно­стью работника и его исполнительностью. Хотя понятие удовлетво­ренности используется в концепции валентности Врума, а результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость между удовле­творенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Портера ‑ Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума.

Лиман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процесс­ную теорию мотивации, исходя из предпосылки, что мотивация, удов­летворенность и исполнительность представляют собой отдельные пе­ременные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. В их моде­ли, показанной на рис. 5.6, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения, что в основном соответствует модели Врума. Однако существенным является то, что согласно комплексной процессной теории мотивации усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредова­на способностями, чертами характера и представлением работника о своей роли, т.е. достигнутые результаты зависят от приложенных со­трудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне оправданный уровень вознаграждения. Устанавливается соот­ношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовле­творяет свои потребности посредством вознаграждений за достигну­тые результаты. Один из наиболее важных выводов состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противопо­ложно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров.

Модель показывает также, насколько важно объединить такие по­нятия, как усилия, способность, результаты, вознаграждения, удовле­творение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Рис. 5.6. Мотивационная модель Портера ‑ Лоулера