Организационно-экономический механимз управления организацией в условиях кризиса

1. Стратегия реализации антикризисных мер

2. Понятие, значение, основные направления реализации программ антикризисного управления

3. Организационное преобразование бизнеса в антикризисном управлении

4. Задачи, виды, способы проведения реструктуризации

5. Механизм финансового оздоровления организации

6. Основные направления программы оперативного оздоровления организации

7. Понятие и формы санации организации-должника

8. Реорганизация юридического лица как способ антикризисного управления

9. Порядок проведения процедур банкротства организации

10. Механизм ликвидации организации при банкротстве

11. Методический инструментарий оценки объектов антикризисного управления организации

Проведение диагностики кризиса и установление его причин формирует основу для выработки комплекса управленческих мер по выведению организации из создавшейся ситуации и по её ликвидации. В качестве важнейших критериев принятия решения об оздоровлении организации, а не об её ликвидации, является её потенциальная способность приносить доходы либо появление новых источников её финансирования или новых источников реализации программы реализации бизнеса.

Дополнительным условием является формирование сильной команды управленцев. Соответственно различают 2 концептуальных подхода к обоснованию мер антикризисного управления, выбор которых определяется результатами комплексной диагностики организации:

ü Концепция сохранения бизнеса – комплекс антикризисных мер ориентирован на восстановление стабильности деятельности и на дальнейшее развитие организации.

Этот подход важен с позиции сохранения рабочих мест, а также производственного и научно-технического потенциала организации. Важнейшие цели антикризисного управления в данном случаи:

- восстановление платёжеспособности организации

- повышение её конкурентного статуса и выход на новый уровень развития

Эффективность достижения этих целей во многом определяется наличием стратегического видения путей управления кризисом. Существуют разные стратегии антикризисного управления:

v Предупреждение кризиса при постоянной готовности его проявления

v Выжидание зрелости кризиса для успешного решения проблем его проявления

v Активное противодействие кризису и замедление его процессов

v Создание условий для последовательного вывода организации с кризиса и устранение его последствий

Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса, состоянием внешней среды, финансовыми возможностями самой организации, уровнем квалификации и качеством её менеджмента, интересами собственников. При этом выделяют 3 основных типа стратегического поведения, которых может придерживаться организация:

Ø Консервативный – направлен на сохранение целосности организации и достигнутого её положения на рынке. Такой тип поведения является оправданным если большинство причин кризиса были внешними и не связаны с глобальными проблемами внутри организации.

Ø Стратегия постепенных изменений деятельности в целях поддержания кс на уже освоенных рынках. Этот тип поведения характерен для растущих организациях, которые работают на перспективных рынках, а также для организаций на ранних стадиях кризиса.

Ø Радикальных преобразований в направлении повышения кс организации через реализацию специальных программ реструктуризации и реорганизации бизнеса. Этого типа поведения придерживаются организации, которые переживают острый кризис, вызванными внутренними проблемами и противоречиями.

ü Концепция ухода с рынка – ставится вопрос о прекращении деятельности и ликвидации организации.

В реализации 2-го подхода лежит ориентация на скорейшую ликвидацию кризисной организации для минимизации потерь общественного труда, которые возникают при работе кризисной структуры/убыточного бизнеса. Как правило, этот подход осуществляется путём продажи организации и фактически предполагает её формальный вывод из кризиса путём изменения организационно-правовой формы и состава собственников.

Реализация такого подхода не всегда означает полную ликвидацию организации, отсутствие возможностей для её преобразования, но выполнение задачи для её восстановления уже стоит перед новым собственником и достигается за частую без реализации процедур банкротства.

В тоже время данная концепция не исключает ликвидационных мер через объявление банкротства организации.

2. С экономической точки зрения процесс антикризисного управления следует рассматривать в 2-ух аспектах: внешнем и внутреннем.

Внешний определяет способность организации мобилизовать необходимый объём оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами.

Внутренний аспект характеризует способность обеспечить объём оборотных средств, который требуется для ведения и развития в дальнейшем хозяйственной деятельности.

Преодолению дефицита средств способствует комплекс мер экономического характера. Однако в антикризисном управлении большую роль выполняют не только наращивание финансовых ресурсов, но и отношения внутри организации, грамотное построение её технологических процессов, способность сформировать коллектив и управлять людьми.

Несмотря на то, что эти факторы непосредственно влияют на финансовые результаты деятельности, управлять ими только при помощи экономических мер невозможно. Поэтому в антикризисном управлении не менее важны меры организационного характера, которые направленны на повышение доверия кредиторов, работников, клиентов, других заинтересованных в деятельности организации лиц на создание её положительного имиджа.

Программа антикризисного управления – это комплекс взаимоувязанных и согласованных во времени и пространстве мер экономического и организационного характера, которые направленны на стабилизацию деятельности организации в условиях кризиса, укрепление её финаснового состояния и адаптацию к вновь складывающимся условиям ведения бизнеса.

В зависимости от глубины и остроты кризиса меры делятся на 3 категории:

§ Меры предупредительного характера – применяются на ранних стадиях развития кризиса и основаны на принятии решений по устранению признаков неплатёжеспособности организации.

§ Меры экстренного реагирования – направлены на быстрое восстановление платёжеспособности в условиях прогрессирующего кризиса. Эти меры по своей сути носят оперативный характер и поэтому дают краткосрочный эффект.

§ Меры последующего развития – определяются стратегическими управленческими решениями по преодолению глубокого кризиса и предполагают масштабные преобразования среды организации.

В основе мер последующего развития и мер предупредительного характера лежит обоснование стратегий действий, которое определяет направление инновационной и инвестиционной политики организации.

В зависимости от характера проявления кризиса, его причин и условий хозяйствования самой организации программы антикризисного управления могут разрабатываться на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу и охватывать разные стороны деятельности организации. При этом управленческая практика выработала 2 основных направлений реализации программ антикризисного управления:

v Внутреннее антикризисного воздоровление – мобилизация собственных резервов

v Привлечение внешней помощи

Различают 3 комплексных блока мероприятий, осуществляемых в рамках программ антикризисного управления:

ü Организационное преобразование бизнеса

ü Реструктуризация

ü Финансовое оздоровление

Каждый из этих блоков направлен на решение конкретных проблем, ставших причиной и следствием кризиса, и поэтому наибольший эффект в антикризисном управлении достигается при взаимном сочетании согласованной реализации мер, которые представляют разные блоки.

3. Организационное преобразование бизнеса – целенаправленное пере… внутреннего строения организации и конфигурации её системных связей, включая производственную, кадровую, управленческую и финансовую сферы. Оно предполагает значительный объём инвестиций и поэтому масштабы преобразования всегда соотносятся с реальным состоянием организации, в том числе с уже наступившими и возможными проявлениями кризиса.

Любые преобразования в организации отличаются широтой своих изменений, которые не обязательно относятся к разряду принципиальных новшеств, но они всегда будут направлены на обеспечение более эффективного функционирования и на повышение кс. В антикризисном управлении рассматривают4 основных направления преобразований:

Ø Реорганизация производства – охватывает производственные фонды, технологии и персонал, складские операции и запасы, формы разделения и кооперации труда и ориентированы на увеличение выпуска продукции и оптимизацию прямых производственных расходов организации.

Ø Реорганизация системы снабжения и сбыта – предусматривает кардинальные изменения процессов материального обеспечения производства, технологий сбыта продукции (прежде всего в сторону диверсификации и повышения надёжности поставок), пересмотр цепочек поставок (логистика), маркетинга, сферы договорных отношений и направлена на наращивание объёмов продаж и прибыли организации.

Ø Реорганизация системы управления – связана с формированием стратегического ядра команды, аппарата управления и кадрового состава, которые способны вывести организацию на новый уровень развития с пересмотром приоритетов бизнеса и цель менеджмента на предмет их соответствия жизненному циклу организации и условиям деятельности. Ориентирована на повышение общей результативности деятельности и обеспечение перспектив на рынке.

Ø Реорганизация финансов – направлена на переосмысление финансовой стратегии организации, на внесение изменений в действующую систему финансирования деятельности, в процессы формировнаия и синхронизации финансовых потоков, осуществление расчётов и платежей с цеоью создания устойчивой долгосрочной стоимости капитала.

Проведение системных изменений наибольший эффект приносит в том случае, когда в них прослеживается единство 3-ёх видов организационных преобразований:

Ресурсное – связано с совершенствованием основных факторов жизнедеятельности и развития организации (материальных и нематериальных ресурсов, персонала), с закрытием нерентабельных производств, отказом от некоторых направлений деятельности и поиском новы способов ведения бизнеса.

Продуктовое – требуют постоянного обновления номенклатуры предлагаемых на рынке продуктов, тем самым формируют для организации новые рынки или расширяют границы существующего рынка.

Процессные – предусматривают реинжиниринг всех бизнес-процессов в организации, модернизацию технологий, поиск новых технических возможностей для их обеспечения, которые существенно меняют ресурсную базу и отношение потребителя через реализацию новой продукции.

4. Реструктуризация – структурная перестройка отдельных сторон деятельности организации с целью достижения эффективности в распределении и использовании ресурсов.

Основные задачи проявления реструктуризации в рамках программы антикризисного управления:

1. Обеспечение дееспособности организации в краткосрочном периоде

2. Минимизация потерь рыночной стоимости организации по сравнению с предыдущим годом

3. Создание условий для устойчивого функционирования организации и повышения кс организации

Виды:

ü Реструктуризация имущественного комплекса – изменение его состава в целях снижения точки безубыточности и оптимизации расходов организации путём максимального сокращения доли недоходных и малодоходных активов в их совокупной величине. Основные способы проведения: продажа или сдача в аренду неиспользуемого недвижимого имущества; продажа объектов незавершённого строительства; продажа или сдача в аренду неиспользованных материальных активов (оборудования, материалов, комплектующих; для торговли распродажа неходовых и залежалых товаров); продажа объектов социальной и коммунальной инфраструктуры.

ü Реструктуризация собственности – изменение структуры собственников организации, которая осуществляется в целях:

- концентрации капитала в руках внешних собственников, что будет способствовать ужесточению контроля над менеджментом;

- увеличение доли собственного капитала, принадлежащего руководству организации, что будет стимулировать менеджмент к долгосрочным перспективам развития организации;

- передача части капитала в руки наиболее ценных работников организации, что повысит их заинтересованность в результатах деятельности организации; привлечение государства, что позволяет сохранить его контроль над стратегически значимыми ресурсами и решить возникшие социальные проблемы.

Способы: дополнительная эмиссия акций либо выкуп собственных долей с последующим их анулированием или перепродажи стратегическому инвестору;

ü Реструктуризация задолженности – комплекс мероприятий, направленных на сокращение обязательств организации перед контрагентами, внебюджетными и бюджетными фондами, который проводится в целях финансового оздоровления.

- Отсрочки и рассрочки платежей путём изменения срока уплаты просроченной задолженности

- Передача долговых обязательств путём продажи третьим лицам право требования долговых обязательств данной организации в полном объёме или по частям

- Перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные с перенесением сроков платежей по ним на период более года, что улучшает показатели краткосрочной ликвидности

- Прямое списание задолженности обязательств организаций без уплаты

- Залог имущества, которое находится в собственности данной организации

ü Реструктуризация долга – изменения в условиях долгового контракта в соответствии с которыми кредитор предоставляет должнику, какую-либо уступку или преимущество в том числе соглашается на увеличение сроков погашения долга, временную отсрочку очередных платежей, принимает меньший платёж чем тот, который предусмотрен в контракте.

ü Реструктуризация оргструктуры управления организации – изменение состава её управленческих подразделений, перераспределение полномочий и ответственности между этими подразделениями, устранение дублирования функций. Цель проведения: повышение уровня управляемости организации и оптимизация её управленческих расходов. Основные способы: ликвидация или расформирование неэффективных управленческих структур, создание новых управленческих подразделений, объединение отдельных руководящих звений либо отделение их в самостоятельную структуру.

Необходимым условием реализации любой программы реструктуризации является получение экономического эффекта от её проведения уже в краткосрочной перспективе, что станет основой для стабилизации хозяйственной деятельности организации. Важнейший критерий эффективности – положительная динамика показателей деловой активности, рентабельности и финансовой устойчивости организации.

5. Поскольку внешние признаки кризиса в той или иной деятельности проявляются через финансовые показатели деятельности, то любая программа антикризисного управления содержит меры финансового оздоровления.

Основная цель финансового оздоровления – восстановление утраченных организацией финансового равновесия, репутации на финансовом рынке и инвестиционной привлекательности.

В зависимости от глубины и характера проявления наступившего кризиса выполнение данной цели требует концентрации внимания на решении следующих задач:

v Выход в кратчайшие сроки на безубыточность

v Обеспечение роста выручки от реализации продукции

v Формирование в необходимом объёме финансовых ресурсов

v Оптимизация денежного оборота

v Увеличение прибыли при заданном уровне финансового риска

Применение механизма финансового оздоровления предполагает определённую последовательность, которая определяется кругом решаемых на каждом этапе задач:

1. Восстановление платёжеспособности организации

Самая неотложная задача в условиях кризиса, выполнение которой означает возобновление способности организации к осуществлению своих платежей по текущим финансовым обязательствам. Как правило, этого можно достичь 2-мя путями:

- Уменьшение размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств, что позволит снизить объём отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде.

Важнейшие средства решения этой задачи:

§ Реструктуризация портфеля краткосрочных кредитов

§ Оптимизация отдельных статей текущих затрат

§ Реструктуризация кредиторской задолженности

- Увеличение суммы денежных средств для погашения просроченных и исполнения срочных обязательств

Основные средства - перевод части ликвидных оборотных активов и части внеоборотных активов в денежные средства

2. Достижение финансовой устойчивости

Главная задача данного этапа – устранение либо ограничение влияния, причин, которые вызвали неплатёжеспособность организации. Эта задача считается выполненной если организация вышла на целевые показатели финансового равновесия, то есть такую структура капитала, при которой потребность и наличие денежных средств в обороте сбалансированы.

Достижение финансовой устойчивости относится к уровню задач, которые решаются в среднесрочной перспективе. Осуществляется следующими средствами:

- Сокращение необходимого объёма потребления финансовых ресурсов через сокращение выпуска нерентабельной продукции, сокращение подразделений аппарат управления, сокращение вспомогательных и подсобных подразделений, снижение объёмов инвестиций деятельности организации, проведение адекватной кризису дивидендной политики.

- Увеличение собственных финансовых ресурсов организации через увеличение выпуска рентабельной продукции, снижение различного рода потерь и брака в производстве через оптимизацию ценовой, налоговой и амортизационной политики, увеличение доли предоплаты за отгруженную продукцию и прочие.

Чем больше будет положительный разрыв между притоком денежных средств и их оттоком, тем быстрее организация достигнет своей финансовой устойчивости.

3. Обеспечение финансового равновесия или стабильности в долгосрочной перспективе

Задача данного этапа – создание предпосылок для роста рыночной стоимости организации. Эта задача считается выполненной если организация в длительном периоде создала условия для своего самофинансирования, для развития своей операционной деятельности и способна управлять своим финансовым риском. Для решения этой задачи применяются такие меры как:

- Разработка и реализация стратегии финансирования бизнеса

- Повышение качества и освоения выпуска новых видов рентабельной продукции

- Внедрение ресурсосберегающих технологий

- Строгое выполнение договорных обязательств с партнёрами по бизнесу

- Освоение технологий фондовых рынков

- Внедрение и освоение эффективных систем финансового менеджмента и риск менеджмента

Механизм финансового оздоровления организации основан на задействовании в первую очередь внутренних резервов финансовой стабилизации. Их эффективное применение позволяет не только избежать процедуры банкротства, но и ограждает организацию от усиления зависимости, от заёмного капитала, тем самым ускоряет процедуру её восстановления с меньшими затратами.

Использование услуг внешних кредиторов всегда несёт в себе определённые побочные эффекты так как любой кредитор преследует свои интересы, соглашаясь на те или иные уступки он выдвигает встречные требования, которые могут быть жёсткими. В частности, можно определить следующие преимущества и недостатки реструктуризации задолженности организации:

ПРЕИМУЩЕСТВА

Ø Уменьшение размера %-ых выплат

Ø Увеличение срока возврата за1мных средств

Ø Снижение уровня финансового риска на основе изменения структуры задолженности

Ø Получение дополнительной ликвидности на период антикризисных мер

Ø Ликвидация части или полной стоимости суммы долга

Ø Укрепление стратегического партнёрства кредитора

НЕДОСТАТКИ

Ø Увеличение %-ой ставки по кредиту

Ø Ведение дополнительного обеспечения и новых залогов

Ø Требования дополнительных поручительств и гарантий со стороны собственников организации

Ø Ведение контроля финансовых потоков организации со стороны кредиторов

Ø Участие кредитора в распределении прибыли

Ø Участие кредитора в капитале организации

Важным направлением реализации внутренних резервов финансового оздоровления является рационализация деятельности финансовой службы организации в том числе:

§ Формирование эффективной системы финансового планирования (постоянный анализ выполнения и разработка планов доходов и расходов, движение денежных средств и прогнозных балансов)

§ Максимально эффективное управление долгами через составление графиков их реального погашения, принятие своевременных мер по взысканию долга с кредиторов и по реструктуризации кредиторской задолженности

§ Оптимизация структуры капитала организации с позиции его минимальной стоимости в том числе через ориентацию на дешёвые внешние источники финансирования

§ Проведение обоснованной дивидендной политики через резервирование и рефинансирование прибыли в целях поддержания бизнеса и укрепления доверия организации со стороны как собственников, так и кредиторов

§ Выделение наиболее важных участков финансовой работы, и концентрация усилий над работой на этих участках

§ Организация жёсткого контроля выполнения финансовых показателей деятельности и ведения финансового документооборота

6. Программа оперативного оздоровления – совокупность первоочередных антикризисных мер, реализуемых в заданные сроки с целью обеспечения выживания и скорейшего устранения признаков неплатёжеспособности организации. При разработке программы оперативного оздоровления особое внимание необходимо уделять использованию преимущественно не затратных способов решения возникающих проблем. Поэтому важно сконцентрировать внимание на решение следующих задач:

ü Установление приоритетности в распределении ресурсов и выполнении антикризисных мер

ü Определение источников и условий финансирования деятельности

ü Жёсткое распределение полномочий руководителей каждым подразделением

ü Ежедневный контроль выполнения всех заданий с соблюдением установленных графиков и сроков

Основу реализации этих программ составляют меры экстренного реагирования, в состав которых входят:

§ Разовые меры – предусматривают однократные действия по улучшению ситуации с обеспеченностью организации денежными средствами (сокращение и перераспределение должностей, продажа неиспользованных активов, прекращение реализации или изменение графиков финансирования инвестиционных проектов, привлечение финансовой помощи собственников, остановка производств, генерирующих убытки и другие)

§ Неотложные меры – их выполнение предусмотрено в течение всего периода действия программы оперативного оздоровления организации

Состав и содержание неотложных мер зависят от специфики условий формирования и протекания кризиса и поэтому подбираются индивидуально.

Основные направления реализации неотложных мер:

Ø Увеличение объёмов поступления денежных средств и повышение ликвидности оборотных активов организации через наращивание объёмов продаж и рационализацию товарных запасов

Ø Постоянный мониторинг оборачиваемости средств в расчётах и снижение размера отвлечённых в дебиторскую задолженность активов организации

Ø Снижение величины и оптимизация структуры расходов

Ø Рационализация и реструктуризация кредиторской задолженности организации

Ø Повышение эффективности использования всех видов ресурсов и поиск новых источников финансирования деятельности

В процессе реализации принятой программы оперативного оздоровления важно выполнять следующие требования:

v Концентрация на конкурентных преимуществах организации

v Сохранение ключевых важнейших партнёров и сотрудников

v Максимальное проявление гибкости управления

v Недопущение снижения качества (всего)

7. *****