Нематериальное стимулирование

Теперь немного о нематериальном стимулировании. Здесь, как всегда, необходимо задаться правильными вопросами, а именно «зачем?» и «когда?».

Зачем нужна нематериальная мотивация, если есть нормальная система материальной, денежной мотивации? И, следовательно, когда, в каких случаях нужно «включать» нематериальные стимулы?

Объяснение необходимости нематериальной мотивации кроется, в следующем довольно простом факте: любая материальная мотивация по своему принципу действия предельно рациональна, механистична, автоматизирована, поскольку напрямую привязана к конкретным, рутинным показателям деятельности компании и работает «по факту». Поэтому, через некоторое время, материальная мотивация входит в привычку и воспринимается как должное, а, следовательно – теряется эмоциональная острота в ее восприятии сотрудниками и мотивирующий психологический эффект падает.

Человек является существом рациональным, привязанным к материальным потребностям только частично, а иррациональная составляющая человеческой натуры крайне велика, практически равна рациональной и у нее свои потребности – в смысле, уважении, понимании, чувстве состязательности, борьбе и достижении победы, демонстративном поведении и так далее. Нематериальная мотивация воздействует именно на эти, не менее сильные, чем материальные, потребности. Нематериальная мотивация всегда используется постфактум¹ по отношению к событиям, в отношении которых применяется, и имеет другую основу для применения, а точнее 3 основания:

• для того, чтобы отметить какие-либо исключительные достижения конкретного работника или коллектива – например, самый большой объем месячной выручки за все время существования компании или самый большой личный объем продаж менеджера, т.е. основание признания первенства; при этом заранее понятно, что данные результаты были достигнуты, ориентируясь скорее на рутинные показатели материальной мотивации, либо вообще случайно, большей частью в силу сложившихся обстоятельств, и роль нематериальной мотивации здесь – отметить, закрепить в памяти сотрудников данное достижение с помощью положительных эмоций; руководитель одной из компаний , обычно устраивает праздник с кейтерингом, либо посещением ресторана, когда сотрудники одного из его магазинов ставят новый абсолютный рекорд по месячной выручке;
• для того чтобы отметить постоянство в высоких показателях конкретного сотрудника или торговой точки (в последнем случае при условии, что их больше одной), то есть, другими словами – основание выражения признательности; здесь, опять же, понятно, что постоянные высокие показатели и так дают работникам постоянно высокие доходы через систему материального стимулирования, но дополнительная нематериальная мотивация в данном случае направлена скорее на улучшение показателей тех, у кого они более слабые – остальных сотрудников или других торговых точек; в качестве примера подхода к выражению признательности можно привести следующий: американская авиакомпания Southwest Airlines выпустила своего рода «летающую доску почета» - специальный самолет с именами своих наиболее результативных служащих; владелец небольшой сети магазинов товаров для дома и дачи, имеет обыкновение ежегодно оплачивать недельный отдых в Турции трем из своих 24 продавцов, сделавшим за прошедший год наибольшую выручку;
• а также для того, чтобы просто поддерживать в коллективе атмосферу позитива, рабочей сопричастности, ощущения здоровых деловых взаимоотношений между руководством и сотрудниками; например, один из руководителей имел обыкновение два-три раза в год в какой-нибудь напряженный месяц внезапно объявлять выходной и вывозить сотрудников на пикник на природу или в загородный ресторан/пансионат - «встречать весну» или «провожать осень», т.е. намеренно без всякой привязки к конкретным финансовым результатам, хотя в его компании используется четкая и довольно жесткая система материальной мотивации с соотношением «оклад/процент» для продающего персонала в пропорции 25%/75%.

Из всего выше написанного можно выделить три основных формы нематериальной мотивации торгового персонала, к которым она практически полностью может быть сведена, а именно:

• моральная мотивация – устная публичная похвала руководителя, письменная благодарность (благодарственное письмо, сертификат «лучшего продавца» в рамке), формальное повышение в должности (с «продавца» до «старшего продавца», обязательно с небольшим, на 5-10%, повышением окладной части заработной платы), дополнительные отгулы; руководитель некой компании имел обыкновение предоставлять продавцу, показавшему наилучший результат в прошедшем квартале, автомобиль представительского класса с водителем, чтобы тот возил его на работу и с работы в течение недели;
• подарки – это могут быть некие товары (желательно НЕ из намозолившего сотрудникам глаза ассортимента, которым торгует Ваша компания; исключения в данном случае бывают, но редко – например, если Вы торгуете швейцарскими часами или другими товарами социального престижа), такие как мобильные телефоны, mp3-плейеры, цифровые фотоаппараты и др. или услуги – сертификаты на косметику и салоны красоты для женской части коллектива, предоплаченное время в боулинг-клубе, бассейне или престижном спортзале для мужской части коллектива и т.д.; всем известный бывший владелец компании «Евросеть» Евгений Чичваркин вручал в качестве подарка лучшему менеджеру оплаченный абонемент на суточную аренду «Ламборджини», что, судя по отзывам, производило ураганный эффект, причем не только на получивших, но и на тех, кто не получил подобное поощрение;
• провокация соперничества, «соцсоревнование» + «кнут и пряник» – публичное постоянное оглашение индивидуальных результатов работы торгового персонала, поощрение конкуренции между ними, визуализация, т.е. наглядное представление на специальной информационной доске результатов работы персонала в динамике, периодические планерки с персоналом с подчеркиванием успехов лучших и положения худших сотрудников, фотографии с подписью «лучший продавец месяца/года» и другие варианты советской «доски почета» также работают (загляните для примера в ближайший «Макдоналдс», если этот метод вызывает у Вас недоверие); одна из небольших местных сетей обувных магазинов практиковала увольнение раз в полгода 5% сотрудников с постоянным наихудшим результатом, а 5% сотрудников с наилучшим результатом производила в старшие продавцы с небольшим повышение оклада или премировала, причем с публичным неоднократным объяснением причин данных кадровых решений.

Грамотное сочетание материальных и нематериальных стимулов позволяет создать в коллективе торговой точки долгосрочную эффективную среду для достижения максимально возможных экономических результатов.

Разработка плана продаж В материале речь пойдет о формировании плана продаж в компании в рамках концепции управления продажами.   Отметим, что управление продажами включает в себя: планирование, организацию, мотивацию и контроль в сфере продаж. Виды и формы планирования Исходной точкой управления продажами является их планирование. В настоящей статье мы рассмотрим следующие вопросы: виды и формы планов продаж, формы и методы планирования, нормативы и процедуры планирования продаж (рис. 1). Рис. 1. Планирование продаж Для того чтобы правильно разработать план продаж компании на очередной год, нужно понять его роль и место в системе оперативного (текущего) планирования компании. Это место обусловлено тем, что план продаж является главной составляющей доходной части бюджета компании на очередной год, так как инвестиционные доходы сегодня не являются определяющими в деятельности подавляющего большинства российских компаний (рис. 2). # МТО –материально-техническое обеспечение   Рис. 2. Виды и формы планов Именно исходя из объемов продаж формируется расходная часть бюджета компании на очередной год, включающая в себя операционные и неоперационные расходы. План продаж может иметь различный формат в зависимости от целей и задач, стоящих перед компанией, и может включать в себя различные фазы: в натуральных и финансовых показателях, по целевому клиентскому сегменту, по продуктам и каналам продаж. Конечно, более корректно планировать сначала в натуральных показателях, так как продавцы (агенты, штатные сотрудники, точки продаж) имеют определенную производительность, присущую именно данной компании. План продаж должен учитывать следующие показатели по видам: розничные продажи, тыс. ед.; корпоративные продажи, тыс. ед.; средняя цена продаж, все клиенты, руб.; средняя цена розничных продаж, руб.; средняя цена корпоративных продаж, руб.; объем продаж, руб.; розничные продажи, руб.; корпоративные продажи, руб. Необходимо выделять плановые показатели, фактически достигнутые и темпы роста. Однако такая правильная система планирования продаж требует наличия в компании управленческого учета как в натуральном, так и в финансовом выражении. А большинство российских компаний только начинают понимать сущность и необходимость такого учета. Поэтому многие компании формируют план продаж только в финансовых показателях. Хотя ради справедливости следует отметить, что значительная часть компаний России и стран ближнего зарубежья вообще не имеют никакого плана продаж. Сразу же отметим, что план продаж компании на очередной год – понятие емкое и агрегирует в себе: 1) личные планы продаж персонала фронт-офиса; 2) планы продаж точек продаж (агентства, центры продаж, филиалы); 3) планы продаж подразделений центрального офиса (когда таковые имеются). Итак, мы рассмотрели форматы планов продаж, ответив на вопрос «Что это?». Логично предположить следующий вопрос: «Как формируется план продаж?». На этот вопрос мы ответим рассмотрением методов разработки планов продаж. Существуют следующие методы разработки плана продаж: 1. Метод прогноза. 2. Метод экстраполяции. 3. Нормативный метод. 4. Метод капитализации. Метод прогноза рынка заключается в том, что сначала определяется общий объем продаж на потенциальных рынках страны, сегментированных по продуктовому, клиентскому либо смешанному признаку. Затем определяется доля от этого объема, занимаемая компанией. Способами определения объема продаж на рынке могут быть следующие: по доле в ВВП и по темпам роста.   Алгоритм расчета по доле ВВП и темпам роста: 1. Берется прогноз прироста ВВП по годам и его абсолютные показатели. 2. Определяется прогноз доли компании в ВВП по годам. 3. Определяется общий объем рынка на основе доли компании в ВВП. 4. На основании прогноза структуры рынка делается разбивка по видам продуктов и целевым клиентским сегментам. 5. Осуществляется прогноз продаж по федеральным округам и областям. 6. Исходя из доли рынка, которую хочет занять компания, формируется план продаж. Следует отметить, что такой прогноз можно делать самим при наличии в компании аналитиков и подразделения маркетинга. А можно взять прогнозы развития российского рынка, подготовленные внешними экспертами. Однако необходимо спрогнозировать не только общий объем целевого рынка, но и его рост по видам продуктов и по целевым клиентским сегментам. Например, прогноз развития по владельцам дорогих новых иномарок будет основан на проведенных ведущими иностранными производителями машин (марки Audi, Toyota, Mercedes, Ford, Nissan, Jeep, Chevrolet, Opel, Volkswagen и др.) и официальными дилерами иностранных производителей в России исследованиях динамики продаж и ожидаемых тенденциях на авторынке. Ожидаемые перспективы: потребительский спрос в большей степени будет ориентироваться на приобретение автомобилей более высокой ценовой категории; в среднем прогнозируется удвоение продаж дорогих машин в России за 5 лет (как минимум); ежегодный рост продаж на 150% (как максимум). В зависимости от планируемой доли рынка компания может спланировать объем продаж в своем сегменте и по каждому виду продуктов. Метод экстраполяции основан на среднегодовых темпах прироста продаж компании в предыдущие годы. При этом можно темпы роста продаж сравнить с темпами роста всего целевого рынка. Например, компания растет по продажам за последние три года на 25% в год. На 4-й год при прочих равных условиях можно экстраполировать этот темп прироста при разработке плана продаж. Расчет плана продаж методом капитализации является «расчетом наоборот». Упрощенно этот метод реализуется следующим образом. Зная величину капитализации компании на очередной год планирования, исходя из стратегического плана2, мы можем спланировать объем продаж на этот год. Таким образом, если капитализация компании в текущем году должна составить 500 млрд рублей, то эта цифра и будет являться планируемым объемом продаж на очередной год. Могут быть и другие методы расчета капитализации. Тогда, исходя из применяемого метода, и будет рассчитываться план продаж. Нормативный метод планирования продаж применяется в тех компаниях, которые измеряют KPI (ключевые показатели деятельности) в сфере продаж. Такими нормативами могут быть следующие показатели: корпоративные продажи; количество продаж на сотрудника; количество продаж на агента; количество продаж на агентство; количество продаж на филиал; средняя цена продажи; объем продаж на сотрудника; объем продаж на агента; объем продаж на агентство; объем продаж на филиал; общий объем продаж. Могут быть применены и другие нормативы. Рассмотрев формы планов продаж и методы их разработки, выясним процедуры планирования, то есть алгоритм действий при разработке плана продаж. Процедуры разработки плана продаж Для того чтобы приступить к формированию планов продаж, необходимо четко определить принципы планирования, органы планирования и порядок их взаимодействия между собой, сроки и нормативную базу планирования. Принципы планирования – исходные руководящие положения, реализуемые в ходе его осуществления (рис. 3). Рис. 3. Принципы планирования компании Общий алгоритм планирования заключается в следующем. Перед началом процесса планирования разрабатывается послание генерального директора компании об организации планирования в очередном году. В послании излагаются итоги развития бизнеса в текущем году и определяются индикативные показатели на следующий год: по темпам роста, по структуре портфеля, по рентабельности продуктов и целевых клиентских сегментов. На основании индикативных показателей точки продаж разрабатывают свои планы продаж, которые консолидируются финансово-экономической службой компании. Для коллегиального рассмотрения планов продаж в компании может быть создан бюджетный комитет. Взаимодействие органов планирования в ходе бюджетного процесса показано на рисунке 4. Рис. 4. Органы планирования компании Органы планирования работают в соответствии с теми задачами, функциями и сроками, которые изложены в положении о бюджетировании (оперативном планировании), которое состоит из следующих разделов: 1. Общие положения. 2. Цели и принципы планирования. 3. Этапы и сроки планирования. 4. Функции органов планирования. 5. Порядок согласования, защиты и утверждения планов. 6. Нормативы планирования. 7. Форматы планирования. Мы рассмотрели механизм и процедуры так называемого «встречного планирования», наиболее применяемого в российских компаниях сегодня. Однако может быть применено планирование «сверху вниз», при котором центральный офис разрабатывает план продаж по компании в целом и по точкам продаж и доводит его показатели до продающих структур в императивном порядке. Следует особо отметить, что формирование плана продаж – дело творческое и имеет свою специфику исходя из особенностей каждой компании. Однако теоретические знания основ бизнес-планирования существенно сокращают время его практической реализации и позволяют избежать серьезных ошибок при организации финансового планирования.   Оценка эффективности продаж Что следует тестировать? Процесс приобретения товара потребителем состоит из семи этапов: 1.неосведомленности 2.осведомленности 3.знания 4.симпатии 5.предпочтения 6.убежденности 7.совершения покупки Поскольку продажи помогают потребителюпройти эти семь этапов, то можно считать, что наилучшее прохождение каждого этапа и будет целью продаж! Или Продажи эффективны в той степени, в какой они выполняют свою основную функцию и приводят к изменению поведения потребителей в процессе продажи!   Оценка эффективности продаж.   Методы продаж Поведение Покупателя Псевдопокупка покупка Предварительное Тестирование Метод «стимул – реакция» Метод принятия новой модели товара / услуги Метод поэтапной продажи Метод продажи в соответствии с нуждами покупателя Метод «решение проблемы» Ситуационный метод   Пробный маркетинг Параллельное Тестирование Метод «стимул – реакция» Метод принятия новой модели товара / услуги Метод поэтапной продажи Метод продажи в соответствии с нуждами покупателя Метод «решение проблемы» Ситуационный метод   1.неосведомленности 2.осведомленности 3.знания 4.симпатии 5.предпочтения 6.убежденности 7.совершения покупки Оценка изменения отношения Тестирование постфактум Метод «стимул – реакция» Метод принятия новой модели товара / услуги Метод поэтапной продажи Метод продажи в соответствии с нуждами покупателя Метод «решение проблемы» Ситуационный метод   Воронка продаж Подсчет продаж

Тестирование продаж

1.Оценочное исследование помогает определить, достигли ли продажи поставленной перед ними цели, и подсказывает пути их совершенствования.

2.Перед началом оценочного исследования необходимо ответить на следующие четыре вопроса:

а) Что следует измерять?

· Продажи, включающие характеристики методов;

· Поведенческие факторы, включающие намерение купить, совершение покупки и сохранение приверженности торговой марке

б) Следует ли проводить тестирование?

в) Когда следует проводить тестирование?

· Предварительно

· Параллельно

· Тестирование после продаж

г) Как следует проводить тестирование? С помощью:

· Экспериментального подхода

· Опроса

· Количественного измерения