Тема лекции №17 «Оценка бизнеса и виды деятельности фирмы»
План лекции:
Оценка бизнеса и реструктуризация фирмы.
Международные аспекты финансового менеджмента.
Особенности финансового менеджмента предприятий малого бизнеса
Особенности финансового менеджмента хозяйствующих субъектов бюджетной сферы
Оценка бизнеса- это определение стоимости предприятия как имущественного комплекса, способного приносит доход его владельцу.
Оценка бизнеса включает в себя углубленный финансовый, организационный и технологический анализ деятельности предприятия. Прошлые, настоящие и прогнозные доходы, перспективы развития и конкурентная среда на данном рынке.
Стоимость компании – это объективный показатель результатов её деятельности. Определение стоимости бизнеса крайне важно для оценки эффективности принятия управленческих решений, направленных на увеличение стоимости компании. В связи с тем, что балансовая стоимость активов обычно сильно отличается от их рыночной стоимости, однозначно прослеживается необходимость оценки при привлечении инвестиций и кредитных ресурсов. Проведение оценки бизнеса предполагают и различные виды реструктуризации предприятия: ликвидация, слияние, поглощение, выделение. Также хорошо просматривается возрастающий интерес со стороны владельцев предприятий к использованию стоимости объектов интеллектуальной собственности и таких нематериальных активов, не отражаемых в бухгалтерском учете, как Brandname и Good-will (репутация фирмы). В настоящее время это имеет большое значение, для определения реальной стоимости предприятия и понимания его перспектив.
Целями оценки предприятия (бизнеса) могут быть:
1. Повышение эффективности управления предприятием;
2. Обоснование инвестиционного решения;
3. Разработка плана развития (бизнес-план);
4. Реструктуризация предприятия (ликвидация, слияние, поглощение, выделение);
5. Определение текущей рыночной стоимости предприятия в случае его частичной (полной) покупки (продажи), при выходе одного или нескольких участников из обществ и т.д.;
6. Определение стоимости ценных бумаг предприятия, паев, долей его капитала;
7. Определение кредитоспособности предприятия и величины стоимости залога при кредитовании;
8. Определение рыночной стоимости имущества при страхование;
9. Определение налогооблагаемой базы предприятия;
10. Переоценка активов предприятия для целей бухгалтерского учета;
11. Внесение в уставной капитал имущественных вкладов учредителей;
12. Выкуп акций у акционеров;
13. Для обоснования иска или обжалования судебного решения;
14. Определение величины арендной платы при сдаче бизнеса в аренду;
15. Эмиссии ценных бумаг.
Доходный подход
Если оценка осуществляется доходным подходом, основное внимание уделяется доходам от бизнеса, поскольку именно этот показатель является основным фактором, от которого будет зависеть, сколько стоит объект. Чем выше доходы от бизнеса, тем дороже стоит сам бизнес на рынке при других равных условиях. Оценщик учитывает не только величину дохода, но также период, за который он может быть получен, а кроме того, вид и уровень риска, сопровождающего процесс получения прибыли. Тщательно изучив рыночную информацию, оценщик осуществляет пересчет денежных потоков в общую сумму текущей стоимости.
При оценке данным способом рассчитывается текущая стоимость доходов, которые будут получены в будущем от использования бизнеса и его продажи после прогнозного периода.
Доходный подход состоит из двух методов: метода дисконтирования денежных потоков и метода капитализации дохода. В основу первого метода входит прогнозирование потоков от объекта оценки, дисконтирующихся впоследствии по дисконтной ставке, которая соответствует ставке дохода, отражающей риски инвестора. Второй метод подразумевает определение рыночной стоимости бизнеса по формуле V=D/R, где R – коэффициент капитализации, а D – чистый годовой доход.
Несмотря на то, что бизнес в основном оценивается доходным подходом, для получения более точного результата оценки лучше использовать и остальные два подхода. Иногда сравнительный или затратный подходы смогут дать более четкую картину.
Сравнительный подход
Данный подход особенно подходит для оценки в том случае, если на рынке имеется несколько объектов, с которыми можно сравнить оцениваемый бизнес. На точность определения рыночной стоимости объекта напрямую влияет достоверность собранных оценщиком сведений о продажах аналогов.
Оценщик собирает экономическую и финансовую информацию о предприятиях, по которым имеется информация о ценах сделок с пакетами акций, долями в уставном капитале. Если на рынке совершалось мало таких сделок, или между оценкой и продажей аналогичных объектов прошло слишком много времени, или рынок был нестабилен, результат оценки может стать недостаточно точным. Дело в том, что резкие изменения на рынке провоцируют искажение показателей.
В сравнительном подходе используется принцип замещения. Чтобы сравнить объект оценки с аналогами, оценщик выбирает бизнесы, с которыми тот конкурирует, т.е. подбираются компании по таким критериям, как: принадлежность к отрасли, размеры компании, вид выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, стадия жизненного цикла, финансовые характеристики.
Сравнительный подход включает в себя три метода: метод сделок, метод рынка капитала и метод отраслевых коэффициентов.
Используя метод сделок, оценщик изучает цены покупки контрольных пакетов акций предприятий-аналогов.
В основе метода рынка капитала лежат рыночные цены на акции фирм-аналогов. Инвестор, пользуясь принципом альтернативной инвестиции или замещения, может вложить средства или в данные фирмы, или в объект оценки. В связи с этим информация об аналоге, свободно продающем свои акции на рынке, после корректировки используется для расчета цены оцениваемого бизнеса.
В основе этих методов лежит определение мультипликаторов на базе финансовых показателей. Главное отличие метода сделок от метода рынка капитала заключается в том, что первый определяет уровень стоимости контрольного пакета акций, а второй определяет стоимость предприятия на уровне неконтрольного пакета.
Применение метода отраслевых коэффициентов основано на анализе практики продаж бизнеса. Статистическими методами выводятся зависимости между ценой продажи и каким-либо показателем. Этот метод в основном применяется для оценки небольших компаний и носит ориентировочный характер.
Затратный подход
Оценщики обычно используют данный подход для оценки бизнеса, не приносящего стабильных доходов, недавно созданного либо находящегося в стадии ликвидации.
К методам затратного подхода относятся метод скорректированных чистых активов и метод ликвидационной стоимости.
Суть метода скорректированных чистых активов состоит в том, что из рыночной стоимости активов общества, определенной на дату оценки, вычитается текущая стоимость обязательств. В рыночной стоимости активов необходимо учитывать Гудвилл.
При использовании метода ликвидационной стоимости при расчете стоимости активов исключается Гудвилл. Главное отличие от метода скорректированных чистых активов состоит в том, что для продажи активов обществу необходимо платить комиссионные, нести расходы на демонтаж и снижать цену на активы для обеспечения ликвидности. В обязательствах дополнительно учитываются издержки на содержание управленческого персонала, налоги на продажу имущества.
Так или иначе, все три вышеописанных подхода взаимосвязаны. При каждом из них используется информация о рынке. Но, несмотря на то, что в основе любого из этих подходов лежит рыночная информация, каждый из них связан с отдельным рыночным аспектом. Если рынок совершенный, то оценщик, используя три подхода к оценке, должен получить одинаковую величину рыночной стоимости бизнеса. Но чаще всего рынок не является совершенным, то есть на нем не наблюдается равновесия спроса и предложения. Следовательно, использование всех этих подходов может привести к получению совершенно разных результатов.
Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды.
Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом
Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.
Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации
Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.
Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.
Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.
Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.
И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.
В процессе хозяйственной деятельности многие предприятия (особенно крупные) выступают субъектами международного рынка капитала.
Основные аспекты международного финансового менеджмента.
1. Международные источники финансирования.
Основными способами получения иностранных долгосрочных инвестиций являются прямое валютное инвестирование, создание совместных предприятий, эмиссия евроакций и еврооблигаций, открытие кредитной линии, процентные и валютные свопы, опционы:
1) прямое валютное инвестирование (Foreign Direct Investment) является одним из инструментов деятельности ТНК и подразумевает полное финансирование иностранной компанией деятельности своего филиала за рубежом. При этом могут передаваться за рубеж любые виды активов, включая управленческий персонал и ноу-хау;
2) создание совместных предприятий (International Joint Ventures) более реалистичный способ получения иностранных инвестиций. В каждой стране существует свое законодательство, регулирующее деятельность совместных предприятий;
3) эмиссия евроакций и еврооблигаций (Euro-equity and Eurobond Market) предполагает выпуск ценных бумаг с целью размещения их среди иностранных инвесторов. Существуют специальные международные синдикаты, занимающиеся организацией выпуска и размещения подобных ценных бумаг, страхованием и выдачей гарантий. В последние годы Россия сделала определенные шаги с целью выхода на евровалютный рынок;
4) валютные свопы Currency swaps) представляют собой обменные операции национальными валютами, выполняемые компаниями, представляющими разные страны. Для того чтобы минимизировать расходы по обслуживанию кредитов, компании заключают между собой договор о валютном свопе, т.е. обмене долгосрочными кредитными обязательствами в одной валюте на равные обязательства в другой валюте.
2. Отчетность в системе международных источников финансовой информации. В любой стране подготовка отчетности в той или иной степени регулируется государством и (или) профессиональными общественными организациями. В последние годы бухгалтеры и финансовые менеджеры многих отечественных предприятий столкнулись с необходимостью готовить отчетность в форматах, доступных для понимания на Западе. Эта проблема обсуждается в нашей стране с разной степенью интенсивности с конца 1980-х гг. и связана в основном с появлением совместных предприятий. Проблема подготовки отчетности, доступной для понимания за рубежом, естественно, не является уникальной, свойственной только России, это международная проблема. В последнее время работа по сближению российской и международной систем бухгалтерского учета значительно интенсифицировалась.
В соответствии с Федеральным законом № 88-ФЗ от 14 июня 1995 г. «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» под малым предприятием понимается коммерческая организации, в уставном капитале которой доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не превышает 25%, а доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25%.
Вторым условием является средняя численность работников за отчетный период, которая не должна превышать следующих предельных уровней [1, с. 317]:
– в промышленности - 100 человек;
– в строительстве - 100 человек;
– на транспорте - 100 человек;
– в сельском хозяйстве - 60 человек;
– в научно-технической сфере - 60 человек;
– в оптовой торговле - 50 человек;
– в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30 человек;
– в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 человек.
Средняя за отчетный период численность работников малого предприятия определяется с учетом всех его работников, в том числе работающих по договорам гражданско-правового характера и по совместительству с учетом реально отработанного времени, а также работников представительств, филиалов и других обособленных подразделений указанного юридического лица.
В-третьих, под субъектами малого предпринимательства понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица (ПБОЮЛ).
При достаточном росте количества малых предприятий в последнее время наблюдается спад прибыльных предприятий малого бизнеса. Такое снижение может быть обусловлено рядом факторов:
– слабая поддержка малого предпринимательства государством;
– неэффективная система налогообложения;
– низкие объемы инвестиций;
– ограниченный доступ к финансовым ресурсам;
– трудности при выпуске ценных бумаг;
– часть оборота находится «в тени».
Малые предприятия в своей работе сталкиваются с различными проблемами и угрозами, как то: возможность быстрого разорения, ограниченность роста, небольшие рынки, нехватка оборотных средств, высокая конкуренция.
При управлении финансами на малом предприятии может возникнуть ряд факторов, способных повлиять на принимаемые решения:
– особенности структуры капитала;
– специфичная иерархия рисков;
– высокие кредитные проценты;
– отсутствие гарантий;
– попытки поглотить или распространить влияние над предприятием.
Отсюда видно, что для успешной работы любого малого предприятия необходима постановка финансового менеджмента. Организация финансового менеджмента на предприятиях малого бизнеса связана с преодолением конкурентных преград на рынке и получением прибыли, что является достаточно важным фактором. Но для достижения целей финансового менеджмента необходимо дополнительно решить и ряд иных задач:
– оптимизировать денежные потоки;
– создать действенную систему планирования;
– проводить финансовый мониторинг и финансовый контроль;
– создать систему учета и отчетности полезной для внутренних и внешних пользователей.
Финансовый менеджмент в малом бизнесе в силу специфических особенностей становления и развития малых предприятий несколько отличается от практики управления финансами крупных предприятий [7, с. 357].
В небольшой фирме все функции финансового менеджера ложатся, как правило, на одного сотрудника (обычно это руководитель – хозяин данного предприятия). И именно он принимает решения по привлечению и использованию финансовых ресурсов, по установлению цены на производимую/продаваемую продукцию и распределению полученной прибыли. Как правило, этот сотрудник не имеет специального финансового, а зачастую и экономического, образования и вырабатывает политику поведения на рынке исходя из приобретенного опыта работы в данной сфере, собственного предпринимательского чутья и факта наличия денежных средств на счете.
Финансовый менеджмент направлен на максимизацию курса акций, чистой прибыли на акцию, уровня дивидендов, имущества акционеров, чистых активов в расчете на акцию, прибыли. Малые фирмы, созданные в форме АО, имеют право выпускать акции, но в силу определенных трудностей этой процедуры, как правило, не делают этого. Следовательно, финансовый менеджмент на малых предприятиях, в первую очередь, направлен на максимизацию прибыли, доходов владельцев, на достижение безубыточности производства.
На крупных предприятиях обычно разрабатывается финансовая политика или общая стратегия деятельности предприятия, включающая комплекс стратегических и тактических целей развития компании, на основе которых разрабатывается маркетинговая, ценовая, инвестиционная, кредитная и др. политика. В небольших компаниях, как правило, отсутствуют документы, фиксирующие стратегические цели и тактические задачи развития данного предприятия. Малая фирма обычно создается по частной инициативе ее собственника для реализации его внутренних возможностей и вся деятельность компании подчинена его личным интересам.
Одним из приоритетных направлений финансового менеджмента в современных условиях хозяйствования является оптимизация налогообложения. На крупных предприятиях все чаще привлекают специалистов для определения наиболее низкого уровня налоговых обязательств и разработки мер по законному снижению налоговых платежей.
Малые предприятия не могут привлечь дорогостоящего специалиста по вопросам налогообложения и поэтому используют, как правило, незаконные способы ухода от налогов: ведение двойной бухгалтерии, выписка фиктивных счетов и т.д.
Финансовый итог предпринимательства характеризуется в первую очередь прибылью, которую получает предприниматель. Чтобы ее получить, надо производить и продавать только то, что требуется рынку. Следовательно, для эффективного функционирования предприятию не обойтись без маркетинга, который представляет собой комплексную и целенаправленную деятельность в области производства и рынка, обеспечивающую удовлетворение потребностей, как потребителей, так и производителя [2, с. 356].
Эффективное использование долгосрочных и краткосрочных денежных ресурсов достигается посредством финансового планирования, которое является существенным элементом финансового менеджмента.
Инвестиции в крупных компаниях подразумевают вложение средств в значительные пакеты акций предприятий, строительство новых объектов и т.п. В малом бизнесе любое вложение средств в основные фонды, будь то покупка одного компьютера или станка, уже является инвестициями, т.к. это вложение производится с целью получения прибыли. Но даже такое небольшое вложение средств является значительным событием для малого предприятия, поэтому должен быть точно рассчитан предполагаемый доход и предполагаемые расходы, связанные с этими инвестициями.
Финансовый план крупной компании представляет собой объемный документ. Финансовый план в малом бизнесе будет состоять из тех же разделов, но содержать намного меньше деталей и вспомогательных документов.
Таким образом, постановка и организация финансового менеджмента на предприятиях малого бизнеса, так же как и на крупных предприятиях, сложны и трудоемки. Основной задачей финансового менеджера (финансового директора) малого предприятия является формирование, распределение и использование денежных фондов с целью эффективного производства и сбыта, а также осуществления простого и расширенного воспроизводства. Процесс финансового менеджмента включает: анализ финансового состояния, планирование, учет, подготовку управленческой и финансовой отчетности, а также контроль. На каждом этапе имеются свои особенности, обусловленные спецификой самого малого бизнеса. Финансовому менеджеру необходимо быть осмотрительным, так как финансовая устойчивость малого предприятия не стабильна, малое предприятие может быть подвергнуто агрессивному нападению со стороны конкурентов и компаний-поглотителей, а руководители малого бизнеса не всегда осознают опасность, окружающую финансы малого предприятия.
Понятие «финансовый менеджмент» мало ассоциируется с государственным сектором. Это связано с тем, что трудно себе представить применение органами государственной власти или органами местного самоуправления неких механизмов, четко не регламентированных соответствующим нормативно-правовым актом. Тем более в финансовой сфере, где каждое решение о расходовании средств пристально рассматривается многочисленными контролирующими органами.
Минфин России предпринял попытку определить понятие «финансовый менеджмент» в секторе государственного управления. Так, приказом Минфина России от 10 декабря 2007 г. № 123н «Об организации проведения мониторинга качества финансового менеджмента, осуществляемого главными распорядителями средств федерального бюджета» (далее — Приказ № 123н), а также пришедшим ему на смену приказом Минфина России от 13 апреля 2009 г. № 34н «Об организации проведения мониторинга качества финансового менеджмента, осуществляемого главными администраторами средств федерального бюджета» (далее — Приказ № 34н) закреплено определение мониторинга качества финансового менеджмента, осуществляемого главными распорядителями средств федерального бюджета. В соответствии с этим определением под финансовым менеджментом понимается совокупность процессов и процедур, обеспечивающих эффективность и результативность использования бюджетных средств и охватывающих все элементы бюджетного процесса (составление проекта бюджета, исполнение бюджета, учет и отчетность, контроль и аудит).
И здесь нельзя не отметить очевидного различия между уровнями применения финансового менеджмента в частном и государственном секторах. Если в первом случае это уровень предприятия (или группы предприятий), то в государственном секторе — это уровень отрасли, сферы деятельности главных распорядителей бюджетных средств или территории (органы власти субъектов РФ, органы местного самоуправления).
Еще одним принципиальным отличием являются цели финансового менеджмента. Главная цель финансового менеджмента на предприятии — максимизация благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде, обеспечиваемая путем увеличения его рыночной стоимости. Главная цель финансового менеджмента в бюджетной сфере — использование с максимальной отдачей финансовых ресурсов, которые принадлежат всему обществу.
Так как различны цели, различаются и задачи, которые решаются для достижения этих целей. На предприятии это задача максимизации прибыли, в государственном секторе — задача оказания большего количества качественных услуг. На предприятии стараются минимизировать риски при приемлемом уровне прибыли, в государственном секторе управление рисками сконцентрировано по сути в руках финансовых органов, а непосредственно ГРБС стоят перед проблемой безусловного выполнения своих функций и выполнения государственных заданий. Предприятие решает проблему формирования объемов финансовых ресурсов исходя из планов своего развития, ГРБС действует в пределах доведенных ему бюджетных ассигнований и лимитов бюджетных обязательств — и так далее. Если же рассматривать как объект финансового менеджмента финансы субъекта РФ или муниципального образования, то эти отличия еще более заметны.
Общее у частного и государственного секторов то, что финансовый менеджмент является составной частью системы управления как предприятием, отраслью или ведомством, так и территорией. И направление движения объекта управления зависит от того, кто этим движением управляет.
Международный опыт
В большинстве стран, где существует практика финансового менеджмента в государственном секторе, процедуры и стандарты финансового менеджмента нормативно урегулированы путем принятия соответствующих законов (США, Австралия), а также путем создания специальных служб (агентств) по финансовому менеджменту в органах исполнительной власти (Швеция, Великобритания). Например, в США на периодической основе проводится оценка качества государственного управления в рамках специального проекта — Government Performance Project (GPP). Цель проекта GPP — привлечение внимания к проблеме повышения качества исполнительной власти и выработка критериев лучшей практики, создание банка данных для обмена информацией об организационных инновациях и усиление подотчетности органов власти обществу.
В рамках этого проекта оценивается управленческая деятельность органов власти штатов, округов, городов и некоторых федеральных министерств. Оценка основывается на выявлении структурных компонентов качества государственного управления. Интегральное определение «качества государственного управления», элементами которого являются характеристики отдельных составляющих процессов государственного управления, измеряется частными показателями эффективности. Универсальность подхода дает возможность сравнивать качество государственного управления в различных штатах по качеству реализации основных процессов управления, таких как:
финансовый менеджмент;
управление персоналом;
управление информационными технологиями;
управление капитальными расходами;
управление, ориентированное на результат.
Основное внимание при проведении оценки уделяется качеству процедур управления и управленческих систем, применяемых субнациональными образованиями, а не показателям результативности, поскольку, по мнению разработчиков, именно наличие «правильных» институциональных механизмов создает платформу для повышения эффективности государственного финансового менеджмента. В рамках GPP анализируется, например, возможность государственного органа в короткие сроки нанять необходимого специалиста, оперативно получать корректную информацию, необходимую для принятия решений, и т. д. Наличие таких возможностей и закрепляющих их механизмов способствует достижению поставленных перед органом власти целей, а их отсутствие неизбежно негативно сказывается на качестве управления и достижении результатов.
В Швеции для сравнительной оценки качества финансового менеджмента и административных процессов используется рейтинг качества финансового управления органов исполнительной власти. Необходимость создания такого рейтинга была связана с реформой бюджета, проводимой в середине 90-х годов прошлого века, в результате которой государственные органы и учреждения Швеции получили большую свободу экономического (финансового) управления. Одновременно с внедрением нового порядка управления бюджетными средствами ревизионное управление сигнализировало о серьезных недостатках в финансово-административной деятельности. Потребовался инструмент для оперативного мониторинга ситуации с целью привлечения внимания правительства и руководителей органов власти к имеющимся недостаткам. Этим инструментом стал рейтинг Агентства финансового менеджмента.
Агентство финансового менеджмента, подведомственное Министерству финансов Швеции, составляет рейтинг в целях осуществления мониторинга за выполнением стандартов финансового управления. В ходе оценки рассматриваются, во-первых, финансовые процедуры и их соответствие установленным нормам, во-вторых, административные процессы органов исполнительной власти. Соответственно и выставляемые оценки являются двухкомпонентными (от АА — все хорошо до СС — все плохо). На основе оценок составляется рейтинг.
Рейтинг Агентства финансового менеджмента — это инструмент, предоставляющий информацию, используемую для совершенствования финансового управления в стране. Он используется Министерством финансов Швеции для формирования своей переговорной позиции при рассмотрении и обсуждении заявок ведомств на очередной бюджетный период. Правительство Швеции ссылается на результаты рейтинга при подаче проекта бюджета в Парламент. Также рейтинг используется при определении задач в области улучшения системы управления и при решении кадровых вопросов.
Таким образом, в ряде зарубежных стран правительства проводят внутренние оценки качества финансового менеджмента, которые затем используются в практике управления. Зачастую механизмы оценки качества финансового менеджмента встроены в систему исполнительной власти и являются элементами системы мониторинга и контроля.
Российский опыт
В Российской Федерации нормативное регулирование финансового менеджмента в государственном секторе на сегодняшний день находится на начальной стадии формирования. Основные усилия по внедрению оценки качества финансового менеджмента в практику работы прилагаются в настоящее время преимущественно на федеральном уровне — Минфином России. Деятельность Минфина России базируется на Бюджетных посланиях Президента РФ Федеральному Собранию.
Так, в Бюджетном послании на 2008–2010 годы можно выделить отдельные элементы финансового менеджмента в государственном секторе:
результативность бюджетных расходов и повышение качества государственных и муниципальных услуг;
полномочия администраторов бюджетных средств;
прозрачность и эффективность использования бюджетных средств;
контроль за целевым использованием бюджетных средств, соблюдением требований законодательства, состоянием и использованием государственного и муниципального имущества.
В Бюджетном послании на 2009– 2011 годы речь идет уже о повышении качества финансового менеджмента в субъектах РФ, о стимулировании органов государственной власти субъектов РФ и органов местного самоуправления к повышению качества управления региональными и муниципальными финансами.
В Бюджетном послании на 2010– 2012 годы акцент сделан на том, что расширение полномочий главных распорядителей при исполнении бюджета должно сопровождаться развитием системы мониторинга качества финансового менеджмента с опорой не только на четкие целевые ориентиры их деятельности, но и на отлаженные бюджетные процедуры, механизмы внутреннего контроля, высокий уровень бюджетной дисциплины.
Из анализа положений Бюджетных посланий можно сделать однозначный вывод о том, что на первых этапах внедрения финансового менеджмента в практику работы государственного сектора первоочередное значение для Минфина России имеют такие элементы финансового менеджмента, как бюджетное планирование, управление бюджетными расходами (с упором на эффективность и результативность) и государственный финансовый контроль. В целях реализации положений Бюджетных посланий, направленных на повышение качества финансового менеджмента в государственном секторе, был выпущен Приказ № 123н, на смену которому пришло Положение об организации проведения мониторинга качества финансового менеджмента, осуществляемого главными администраторами средств федерального бюджета, утвержденное Приказом № 34н.